Los preparativos para la 4ª Feria de Turismo de Estambul, ITF, 2026, que tendrá lugar el 24 y 25 de septiembre de 2026 en la Yenikapı Eurasia Show and Art Center de Estambul, avanzan con gran entusiasmo.
Reuniendo a más de 17.000 profesionales del turismo procedentes de más de 50 países, la Feria de Turismo de Estambul ofrece una plataforma excepcional para el networking, el desarrollo empresarial y la colaboración internacional en toda la industria turística.
Los visitantes registrados tendrán la oportunidad de solicitar reuniones B2B preprogramadas con expositores a través de nuestra plataforma online de citas entre el 24 de agosto y el 23 de septiembre de 2026. Las reuniones confirmadas tendrán lugar en los stands de expositores durante la exposición del 24 al 25 de septiembre.
Paralelamente a la exposición, la Cumbre de Turismo de la ITF contará con distinguidos ponentes nacionales e internacionales que abordarán las últimas tendencias, innovaciones y perspectivas futuras de la industria turística global. El registro de visitante también dará acceso a todas las sesiones de la Cumbre de Turismo.
Turkish Airlines
Como aerolínea oficial de la Feria de Turismo de Estambul, Turkish Airlines ofrece descuentos exclusivos para visitantes internacionales que viajen a ITF 2026. Utilizando el código promocional132TKM26, los participantes pueden beneficiarse de un 15% de descuento en las tarifas de clase económica ydel 20% en las de clase ejecutiva.
Expreso. Redacción. A.R
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Las agencias de viajes prevén cerrar el verano con unos resultados parecidos o ligeramente superiores a los del año pasado, aunque necesitarán un mayor esfuerzo comercial para conseguirlos. La menor anticipación de las reservas, la sucesión de conflictos geopolíticos y el aumento de los precios han provocado una campaña más irregular, según explica en esta entrevista César Gutiérrez, presidente de UNAV- FETAVE. La rentabilidad se mantiene como el principal reto de las agencias, seguida de la captación y retención de talento. En cuanto a la integración de las patronales, todavía queda tela que cortar, aunque entre los objetivos prioritarios se encuentra el de participar en la próxima negociación del convenio colectivo de agencias. ¿Cómo está evolucionando la temporada de verano para las agencias de viajes? La demanda sigue siendo alta. Los clientes quieren continuar viajando, aunque posiblemente están modificando algunos de sus hábitos. Quien antes viajaba diez días o dos semanas puede optar ahora por una semana. En ese contexto, las agencias tenemos que adaptar los viajes al presupuesto de cada persona. Pensamos que será una campaña buena, parecida a la del año pasado o incluso ligeramente mejor, pero está siendo diferente a las dos o tres temporadas anteriores. Hay más altibajos en las ventas, probablemente por la incertidumbre geopolítica y por el incremento de los precios. Estamos teniendo semanas muy buenas y otras algo peores. Esa irregularidad está marcando la temporada. ¿Qué diferencia esta campaña de las anteriores? La principal diferencia es la menor venta anticipada. En los últimos años habíamos conseguido que muchos viajeros reservaran sus vacaciones con antelación para evitar precios más altos. Eso hacía que el verano fuese más estable y que las agencias llegaran al inicio de la campaña con buena parte de los deberes hechos. Este año la venta anticipada no ha sido tan elevada. Por eso hemos tenido que trabajar más durante junio y julio, con promociones comerciales, facilidades de financiación y acciones para animar las reservas. ¿Seguirán activas las campañas promocionales durante las próximas semanas? Creo que sí, porque la temporada no estaba tan vendida de antemano como en años anteriores. Todavía queda verano por vender. La previsión es terminar con cifras similares o algo mejores que las del pasado año, pero será un verano mucho más trabajado. Las agencias hemos tenido que movernos más, impulsar ventas de última hora y realizar más campañas promocionales. A principios de junio las reservas se situaban alrededor de un 5% por encima del año anterior. ¿Se mantiene esa evolución? La situación es más o menos parecida. No se ha producido un gran crecimiento durante las últimas semanas, pero mantenemos cierta estabilidad respecto al año pasado. La diferencia es que para conseguir esas cifras estamos realizando un esfuerzo mayor. El esfuerzo comercial y del personal para obtener resultados similares o ligeramente superiores está siendo más elevado. La rentabilidad, principal reto de las agencias ¿Cómo afecta ese mayor esfuerzo a la rentabilidad? Si necesitas más recursos y más trabajo para conseguir un resultado parecido, la rentabilidad se reduce. Hay un mayor esfuerzo comercial y una mayor dedicación del personal. El principal reto de las agencias de viajes es aumentar su rentabilidad. Es una cuestión que planteamos en nuestros foros, ante las instituciones y también entre nuestros asociados. Tenemos que encontrar la manera de mejorarla, porque es el gran talón de Aquiles del sector. ¿La presión sobre la rentabilidad afecta especialmente a las pymes? Las pymes son más vulnerables, pero los problemas no afectan únicamente a las empresas pequeñas. En situaciones extraordinarias, como conflictos bélicos o cancelaciones generalizadas, también hemos visto sufrir a grandes operadores. La normativa de viajes combinados impone una presión muy importante sobre las agencias, porque en determinados casos tienen que responder ante el cliente aunque otros proveedores no devuelvan previamente el dinero. Estamos de acuerdo en que el viajero debe estar protegido, pero en situaciones excepcionales hacen falta soluciones también excepcionales. No se puede aplicar exactamente el mismo sistema durante un conflicto bélico, una pandemia o una situación normal. ¿Qué cambios plantearán durante la transposición de la Directiva de viajes combinados? La capacidad de modificación es limitada porque la directiva europea deja poco margen, pero creemos que se pueden introducir aportaciones importantes. La normativa actual no responde adecuadamente ante circunstancias inevitables y extraordinarias, especialmente conflictos bélicos o posibles pandemias. En esos casos, la agencia acaba asumiendo una carga desproporcionada, aunque las aerolíneas, los alojamientos u otros proveedores no devuelvan los importes. La protección del viajero debe mantenerse, pero hacen falta protocolos que distribuyan mejor la responsabilidad en situaciones extraordinarias. Captar y retener talento, el segundo gran desafío Además de la rentabilidad, ¿cuál es el otro gran reto de las agencias? La captación y retención de talento. El reto no consiste únicamente en aumentar el empleo, sino en incorporar profesionales cualificados y conseguir que permanezcan en las empresas. Existe un problema de desconocimiento sobre el trabajo que realizan las agencias. En las escuelas y universidades de turismo, muchos estudiantes se orientan hacia otros ámbitos porque no conocen suficientemente las oportunidades profesionales que ofrecemos. La integración de UNAV y FETAVE avanza en el plano operativo ¿En qué punto se encuentra la integración entre UNAV y FETAVE? La parte operativa avanza bien. Los grupos de trabajo ya están formados por agencias de ambas organizaciones y coordinamos nuestras comunicaciones, las decisiones y la representación institucional. César Gutiérrez, presidente de UNAV-FETAVE. Fuente:UNAV Cuando mantenemos reuniones con instituciones como Turespaña o la CEOE acudimos conjuntamente. En la práctica, intentamos trabajar como una única organización. La otra parte es el encaje jurídico. UNAV es una unión nacional y FETAVE es una federación que integra numerosas asociaciones territoriales. Estamos siguiendo el asesoramiento de los abogados para determinar cuál es la mejor fórmula. ¿Se contempla una posterior integración con CEAV? Nuestro principal objetivo es culminar la unión entre UNAV y FETAVE. Es el compromiso que hemos asumido y requiere mucho trabajo operativo y jurídico. Hasta que no esté completado ese proceso, no tiene sentido plantear otras posibles integraciones. Primero debemos conseguir una organización unida, sólida y con una estructura clara. Volver a la mesa del convenio colectivo, una prioridad ¿UNAV-FETAVE aspirará a participar en la próxima negociación del convenio colectivo de agencias de viajes? Por supuesto. Nuestros asociados quieren que los representemos en la negociación del convenio colectivo. En su momento, UNAV cedió su representación a CEAV para que estuviera presente en la mesa. Posteriormente quisimos volver como parte negociadora, pero no se permitió nuestra incorporación. Ahora nos presentaremos conjuntamente como UNAV-FETAVE. Contamos con grandes empresas, grupos de gestión, redes verticales y asociaciones territoriales de numerosas comunidades autónomas. Creemos que nuestra presencia en la próxima mesa sería lógica. Digitalización, inteligencia artificial y ciberseguridad ¿La digitalización constituye el tercer gran reto de las agencias? Sí. Dentro de ese bloque incluiría la digitalización, la inteligencia artificial y la ciberseguridad. Las agencias deben seguir digitalizando sus procesos y profesionalizando su gestión. También tienen que aprender a utilizar la inteligencia artificial. Ya hemos superado el debate sobre si esta tecnología sustituirá a los agentes de viajes. La inteligencia artificial no puede reemplazar la confianza, la seguridad y el valor que aporta un profesional, pero los agentes sí deben utilizarla como una herramienta que les permita trabajar mejor. ¿Por qué preocupa especialmente la ciberseguridad? Las agencias almacenan cada vez más información en sus programas y sistemas de gestión: documentación de identidad, pasaportes, datos personales y medios de pago. Cuanta más información acumulamos, más atractivas son nuestras bases de datos para los delincuentes. También están apareciendo nuevas modalidades de fraude que pueden afectar incluso a profesionales acostumbrados a gestionar reservas y pagos. ¿Qué medidas está impulsando la asociación? Hemos puesto en marcha un “escudo digital” para nuestros asociados, con herramientas y servicios dirigidos a reforzar la protección de los sistemas, mejorar la seguridad de los medios de pago, prevenir el fraude y facilitar el cumplimiento normativo. También es necesario formar a los equipos y actualizar las herramientas de protección. Las agencias no pueden quedarse atrás ante la velocidad con la que evolucionan las amenazas digitales. “El año puede terminar algo mejor, pero con mayor esfuerzo” ¿Qué previsión manejan para el cierre del ejercicio? En los últimos años siempre ha aparecido alguna sorpresa, por lo que debemos ser prudentes. Con la información disponible, creemos que el año puede terminar de manera parecida o algo mejor que el anterior. Sin embargo, está siendo un ejercicio más convulso. Para conseguir ese crecimiento o incluso mantener la estabilidad, las agencias tenemos que estar mucho más activas. Vamos bien y pensamos que podemos cerrar con mejores cifras, pero será a costa de un esfuerzo mayor que en otros años.
Leer más: https://www.hosteltur.com/177568_el-top-5-de-la-distribucion-de-europa-capea-mejor-el-ano-pero-el-de-eeuu-es-el-mas-rentable.html
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Coincidiendo con la temporada de verano, FlixBus compañía de travel-tech especializada en el autobús de larga distancia, pone en marcha dos nuevas líneas entre España y Portugal -una diurna y otra nocturna-, que permite conectar Sevilla y Badajoz con las ciudades de Oporto, Coimbra y Aveiro. Además, recupera línea Madrid-Rennes, que ya había operado anteriormente. Los viajeros podrán desplazarse desde Sevilla hasta Oporto, sin necesidad de transbordos en menos de ocho horas, llegar a Aveiro en menos de siete horas y alcanzar Coimbra en menos de seis horas. La línea nocturna incorpora tres nuevas paradas: Vila Nova de Gaia, Portalegre y Sertã. FlixBus opera en más de 40 países de cinco continentes a través de sus marcas FlixBus, Kamil Koç y Greyhound. Fuente: FlixBus Por otro lado, FlixBus conectará la Estación Sur de Madrid y la Terminal 4 del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, así como las ciudades vascas de Bilbao y San Sebastián, con los destinos franceses de Biarritz (aeropuerto), Bayona, Burdeos, La Rochelle, Nantes y Rennes. Con esta línea da respuesta al creciente interés por los destinos franceses, según indica la compañía, ya que la conexión entre San Sebastián y Biarritz ocupa la primera posición entre las rutas con mayor demanda de su red desde el País Vasco, seguida por la que une San Sebastián con Burdeos y la de Bilbao-Burdeos, según los datos acumulados desde principios de año. A continuación, se sitúan las conexiones Bilbao-Biarritz, San Sebastián-Bayona y Bilbao-Bayona, en cuarta, quinta y sexta posición, respectivamente. Liberalizar el mercado de larga distancia De este modo, la compañía amplía la oferta de transporte regular de viajeros por carretera internacional, al tiempo que insiste en la necesidad de liberalizar el mercado de larga distancia. A juicio de FlixBus, el potencial de esta modalidad de transporte está mal aprovechada, especialmente en el mercado doméstico: “El cabotaje sería una medida sencilla para mejorar el actual modelo concesional estatal sin coste alguno. Además, permitiría reforzar la conectividad en todo el territorio y ayudaría a que el autobús gane más viajeros, especialmente durante los periodos de mayor afluencia turística”, explica Pablo Pastega, VP de FlixBus para Iberia y Sudamérica. Noticias relacionadas FlixBus urge a liberalizar el transporte en autobús en España
A medida que la inteligencia artificial se integra en la vida diaria de los ciudadanos y las pantallas centran buena parte de su atención, los españoles buscan un equilibrio entre el mundo digital y presencial y tienden a priorizar más las experiencias físicas y presenciales en su tiempo libre, de acuerdo con las conclusiones de una nueva edición del estudio ‘La economía de las experiencias 2026’ de Mastercard. El informe, que ha contado con la opinión de 27.000 personas entrevistadas en 28 países -incluido España-, aprecia un giro importante en la inversión hacia experiencias con un enfoque humano, basadas en la comunidad, la intimidad y la autenticidad. Destaca que el 62% de los españoles prevé invertir en experiencias este 2026, priorizando las conexiones humanas como vía de escape frente a la sobrecarga digital. El 46% incrementará su presupuesto respecto a 2025, situando a España cinco puntos porcentuales por encima de la media europea (41%). Asimismo, según los últimos datos del Mastercard Economics Institute (MEI, por sus siglas en inglés), el porcentaje de gasto de los consumidores europeos destinado a experiencias (excluyendo viajes) se situó en el 20,4% en 2025, frente al 19,9% en 2024. Dentro de sus países, los ciudadanos europeos priorizan el bienestar (un aumento del 0,7%), junto con el fitness y los deportes (un 0,6% más). Sin embargo, al viajar al extranjero, los espectáculos en directo son los que más crecen, con un incremento del 3,4% en la proporción de gasto del consumidor. Búsqueda de la desconexión Por su pate, los españoles prefieren desvincularse cada vez más de la tecnología en su tiempo de descanso: El 51% espera participar en más experiencias que ayuden a la desconexión digital El 61% está dispuesto a realizar más actividades fuera de casa respecto a 2025 El 59% planea buscar más actividades centradas en su comunidad y personas con las que comparten intereses El 65% dará prioridad a las recomendaciones personales y utilizarán menos los algoritmos a la hora de decidir qué experiencias elegir para su tiempo libre "Los consumidores están redefiniendo tanto sus prioridades de gasto como el equilibrio de su tiempo de ocio", señala Natalia Lechmanova, directora de Economía del MEI. Se aprecia "un creciente apetito por actividades basadas en la conexión humana, un fenómeno que se acentúa a medida que la influencia del mundo digital se intensifica. Ya sean eventos en vivo, actividades culturales o experiencias al aire libre a través de una recomendación personal, la gente busca momentos que les unen y les dejan un recuerdo imborrable", agrega El 42% de los turistas está dispuesto a pagar más por un viaje que les permita adquirir una nueva habilidad, mostrando una clara preferencia por proveedores locales capaces de ofrecer experiencias auténticas y diferenciales El 31% de los españoles quiere participar en talleres culinarios y clases de cocina con chefs locales. Fuente: Shutterstock. El top 10 de las preferencias de los españoles Sus preferencias evidencian que se consolida el peso de la oferta cultural y de entretenimiento en sus decisiones de gasto para 2026. Clara preferencia por propuestas que combinan ocio, desconexión y disfrute personal. Viajes y turismo (84%) Experiencias gastronómicas (77%) Actividades al aire libre (75%). Bienestar y salud (73%) Eventos en vivo (72%) Experiencias relacionadas con el cine (70%) Juegos y atracciones al aire libre, como los parques temáticos (69%) Experiencias de contenido histórico y patrimonial (69%) Exposiciones de arte y eventos culturales (68%) El teatro (66%) Las experiencias presenciales entre los europeos A nivel europeo, el estudio de Mastercard concluye que cuatro de cada cinco búlgaros (81%) creen que las experiencias presenciales les proporcionan sus mejores recuerdos vitales; los daneses son los más predispuestos a invertir su dinero en una nueva experiencia (67%); los rumanos marcan la pauta en Europa al elegir experiencias populares o de tendencia (46%), mientras los irlandeses son los que más valoran los momentos de ocio recomendados por amigos, familiares o compañeros (70%). El modelo tradicional de vacaciones pierde peso El modelo tradicional de vacaciones centradas en el descanso pierde peso frente a una nueva forma de viajar más activa y experiencial, enfocada en el aprendizaje. Casi la mitad de los europeos (48%) planea adquirir algún conocimiento durante su viaje. En el caso de España, este interés se concentra especialmente en la gastronomía. Un 31% quiere participar en talleres culinarios y clases de cocina con chefs locales, y el mismo porcentaje quiere saber cómo se elaboran productos como el vino, el queso o la cerveza. El aprendizaje de idiomas también es relevante, con un 29% que desea adquirir nociones básicas para comunicarse con los ciudadanos locales. A esto se suman los oficios tradicionales (27%), las actividades creativas como la fotografía o la escritura (24%) y las propuestas vinculadas al bienestar y el ejercicio, como el yoga o la meditación (22%). Asimismo, un 24% de los españoles muestra interés por aprender técnicas de supervivencia y actividades al aire libre, mientras que un 19% se inclina por deportes como el surf, el esquí o el senderismo. Las técnicas artesanales vinculadas al patrimonio despiertan el interés del 15% de los viajeros, el mismo porcentaje que se interesa por aprender habilidades relacionadas con la vida sostenible, como la conservación o la permacultura. Finalmente, un 12% muestra interés por talleres de música e instrumentos, lo que refleja una tendencia creciente hacia viajes más experienciales, prácticos y conectados con la cultura local.
NH Hotels & Resorts ha completado la renovación de dos establecimientos urbanos en Barcelona y Valencia. La principal novedad es el cambio de categoría del antiguo NH Barcelona Diagonal Center, ahora NH Barcelona Diagonal Poblenou, que pasa a de 3 a 4 estrellas. El NH Valencia Center mantiene su posicionamiento, pero estrena una reforma integral inspirada en su identidad mediterránea. El renovado NH Barcelona Diagonal Poblenou se encuentra en el Distrito 22@, en un edificio que conserva referencias al pasado industrial del barrio. La reforma busca reforzar su posicionamiento en una de las zonas con mayor proyección de la ciudad. NH Hotels & Resorts redefine la experiencia urbana en Barcelona y Valencia con dos hoteles completamente renovados. En la imagen, una de las suites del NH Valencia Center. Fuente: NH. Sus 129 habitaciones han sido completamente rediseñadas con una propuesta orientada tanto al cliente de ocio como al viajero de negocios. La actualización también se extiende a las áreas comunes y a los servicios, con espacios más luminosos, funcionales y conectados con el carácter creativo y cosmopolita de Poblenou. La nueva identidad del hotel incorpora el nombre del barrio a la marca comercial, un cambio que refuerza su vinculación con el entorno NH Valencia Center La renovación del NH Valencia Center, con 193 habitaciones, se centra en una transformación integral del interiorismo, basado en elementos asociados a la cultura local. Así, el lobby se ha rediseñado para crear continuidad visual con el restaurante y generar ambientes más luminosos, inspirándose en la artesanía valenciana. Entre las novedades operativas figura la apertura de un Sport Bar, concebido como punto de encuentro para seguir retransmisiones deportivas. El espacio cuenta con cuatro pantallas de gran formato y una grada integrada, y combina referencias a los pubs británicos con una interpretación local y urbana. El nuevo Sport Bar del NH Valencia Center quiere erigirse en punto de encuentro para que el público local pueda seguir las retransmisiones deportivas. Fuente: NH. La reforma también alcanza la planta 12, donde la azotea mantiene su papel como uno de los principales espacios del establecimiento. La terraza ofrece vistas panorámicas sobre Valencia y se plantea como escenario para propuestas gastronómicas y actividades al aire libre. Ambas actuaciones forman parte de la estrategia de Minor Hotels para actualizar su cartera y adaptar sus hoteles urbanos a un huésped que combina ocio y negocio. La cadena pone el foco en el diseño, el confort, la funcionalidad y la conexión de cada establecimiento con la identidad de su destino.
Entrevista/Pasar por todos los departamentos del hotel en los veranos de su juventud -cocina, pisos, bar, comedor y recepción-, al igual que sus hermanos y primos, le ha facilitado a Naomi Riu “conocer el core de la empresa, las problemáticas de cada departamento, pero sobre todo cómo priorizar la satisfacción del cliente, nuestro valor número uno, y también la del empleado, a la hora de tomar decisiones”. La directora financiera, responsable de Compras para EMEA (Europa, Oriente Medio y África) y de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), así como directora de Operaciones de los hoteles del Índico y los Riu Plaza de Europa, afirma que “nunca lo hemos visto como una imposición, sino como una tradición familiar, porque la anterior generación literalmente nació y creció en un hotel. Y todos somos conscientes de que no puedes llevar una empresa si no sabes cómo funciona; es inviable”. Una empresa en cuyo éxito tiene tanto peso la familia como los profesionales que trabajan en ella. Riu está viviendo una transición generacional muy planificada, pero mantiene un modelo en el que conviven directivos familiares y profesionales externos. ¿Dónde cree que está el equilibrio para que esa convivencia siga siendo una ventaja competitiva? Precisamente la conjunción de miembros de la familia con profesionales externos constituye una de nuestras grandes ventajas competitivas. Porque en el ADN de Riu está la figura de la familia, ha estado desde el principio y ha sido la que ha transmitido los valores desde que empezó, generación tras generación. En la actualidad al mando está la tercera generación, mi padre, pero la cuarta estamos involucrándonos y teniendo cada vez más responsabilidades, con la misma pasión, la misma ilusión y las mismas ganas de emprender y de llevar adelante la empresa que las generaciones anteriores. Evidentemente nunca me compararía con mi bisabuelo, mi abuelo ni mi padre, pero tenemos esa misma predisposición para seguir haciendo crecer la empresa. Para mí es vital la figura de la familia dentro de Riu, pero igual de importante es la de nuestros equipos, porque son ellos los expertos en cada área, los que tienen el conocimiento, la experiencia en la gestión, los que lo conocen de raíz. No concibo Riu sin figuras de la familia, pero tampoco sería nada sin nuestros profesionales. Naomi Riu ha detallado en su primera entrevista, concedida a este diario, los retos de la cadena en compras, sostenibilidad y expansión internacional en las dos áreas de las que es responsable: Índico y Riu Plaza en Europa. Fuente: Riu. Más que buscar un equilibrio entre ambos lo que hay que hacer es saber trabajar en equipo. La familia es la que marca los valores, la cultura y la estrategia; y son ellos lo que hacen realidad esa visión. Porque nosotros podemos debatir dónde queremos estar, qué queremos ser de mayores, pero quienes están al pie del cañón son los profesionales externos. La combinación es sin duda la clave de que Riu sea tan competitivo: saber compaginar ambas fortalezas, familia y profesionales. La nueva generación tenemos que aprender, y estamos en ello, a ser un equipo y trabajar en conjunto. Y nuestro mayor desafío es crear equipos tan buenos, potentes y leales como en su día desarrollaron las generaciones anteriores. Ahora nos toca crear ese ejército, porque nosotros solos no podemos llevar a la empresa a donde queremos. En uno de sus posts Luis Riu comentó que “en 10 años puede sorprendernos el tamaño que vamos a alcanzar”. ¿Qué va a cambiar en la próxima década para lograrlo? Si todas las variables se mantuvieran constantes como están ahora, a pesar de todo lo que estamos viviendo, es decir, que tengamos liquidez y el mercado nos acompañe, podemos llegar a ese nivel tan grande que comentaba mi padre. Pero para nosotros nunca ha sido importante el número de hoteles. De hecho la barrera del centenar ya la hemos superado, aunque en ocasiones hemos vuelto atrás y no ha pasado nada. Porque priorizamos mucho más tener menos activos, pero que sean estratégicos y con alta rentabilidad, más que volumen. Hoy en día hay muchísimos factores externos -la situación geopolítica, los impactos medioambientales adversos como el huracán de Jamaica, la incertidumbre económica o la sanitaria, como pasó con la pandemia- que hacen que tu hoja de ruta para crecer se vea desviada, perjudicada o que no sea alcanzable. Vivimos en un mundo donde muchísimas variables pueden frenar tu expansión. Pero crecer por crecer no es nuestra prioridad, no es nuestro objetivo. Hay que crecer de forma rentable, sólida y manteniendo nuestros estándares y calidades, porque crecer es la consecuencia de hacer las cosas bien paulatinamente. Y es que si creces sin hacer las cosas bien pierdes tu nombre, tus valores, tu visión. Pero el crecimiento es muy importante, como ya decía mi abuelo, porque si Riu se mantiene tal y como está, muere, dado que sería muchísimo más difícil atraer y mantener el talento, que estaría desmotivado al no poder ofrecerles un plan de carrera. Por eso es imprescindible el crecimiento de forma sostenible. Nuevas responsabilidades Hace año y medio unió las responsabilidades de operaciones hoteleras, compras y responsabilidad social a la dirección financiera. ¿Qué ha cambiado en su forma de entender el negocio al salir del ámbito financiero para incorporarse al operativo? Antes del cambio, que se produjo cuando Carmen se jubiló (Carmen Riu, la mujer que abrió puertas en el turismo se retira, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo), yo ya tenía mis departamentos, que parecen muchos pero entra dentro de la normalidad de mi día a día. Ya me ocupaba de los de finanzas, tesorería, corporativo, facturación y gestión de cobro, y también llevaba la dirección de Riu Travel, nuestra pequeña agencia de viajes. Pequeña a nivel de empleados, pero grande en emisión de billetes porque canaliza todos los viajes de Riu. Es verdad que ahora son muchos departamentos, pero evidentemente puedo gestionarlos porque, como decía antes, al frente de todos ellos hay profesionales con muchísima experiencia, autonomía de decisión, y, lo más importante para mí, mi confianza. Y ahora tengo una visión mucho más amplia del negocio, que me facilita aprender a mirarla con ojos de accionista, además de ejecutiva, a la hora de tomar decisiones. Yo solicité ponerme al frente de los departamentos de Compras y RSC porque quería estar más cerca de la operativa del hotel y considero que los dos son claves: el primero, porque plantea retos continuos para asegurar los suministros a los establecimientos independientemente de los factores externos que puedan afectarnos. Y Responsabilidad Social Corporativa, en lo que llevamos trabajando desde 2012, pero es que en los valores que mi abuelo escribió en 1982 ya hablaba de sostenibilidad, tiene muchísimo recorrido, porque hay que seguir creándolo adaptándose a las nuevas normativas. Es un departamento muy dinámico y de gran importancia a nivel normativo, familiar y de empresa. ¿Y en cuanto a las áreas de Operación? Fue decisión de mi padre, que nos sorprendió diciéndonos que había dividido las operaciones de los hoteles entre todos porque no podíamos estar completamente ajenos a esa área por todo lo que abarca y en horario 24/7. Por eso decidió repartírnoslo por geografías: a Luis, el Atlántico; a mí el Índico; y a Roberto, el área comercial, que engloba todo. Por mi parte, he asumido esta nueva responsabilidad con muchísimo entusiasmo y muchas ganas de seguir aprendiendo y trabajando. Creo que la visión que te da estar en diferentes departamentos te permite tomar mejores decisiones, además de darte también a conocer dentro de la empresa, porque no podemos olvidar que somos una empresa familiar. Tengo asimismo a mi cargo los Riu Plaza de Europa, que puede parecer un producto totalmente diferente a los vacacionales del Índico, pero no tanto. Al fin y al cabo somos hoteleros y operamos hoteles. La operación diaria plantea diferencias, pero también muchísimas similitudes entre establecimientos urbanos y vacacionales. El mayor reto en los primeros era más latente en 2010, cuando empezamos en ese segmento y no teníamos esa estandarización ni nuestro sello, aunque con las particularidades de cada uno de los actuales 13 Riu Plaza. Teniendo en cuenta además que los directores de todos ellos han pasado primero por vacacional, con toda la diversidad de producto que implica, ya que apostamos sin duda por la promoción interna. ¿Tenéis planes de crecimiento en esas dos regiones en las que está al frente? Siempre hemos dicho que nuestra expansión depende de las oportunidades que encontremos en el mercado. Es decir, no tenemos una hoja de ruta con un número de hoteles y plazas por destinos, sino que tenemos muy claro lo que queremos, o mejor dicho, lo que no queremos. Por eso siempre estamos pendientes de analizar esas oportunidades. En cambio, en los hoteles urbanos sí tenemos claramente determinadas unas variables, porque queremos estar presentes en todas las ciudades emblemáticas que atraigan turismo de ocio, en las mejores ubicaciones y con establecimientos grandes para que salgan las economías de escala. Es cierto que nos han llegado proyectos en Barcelona, París o Amsterdam, pero que encajen en nuestra categorización de hotel es muy difícil. Además de que hay mucha competencia en el mercado, no sólo de hoteleros, sino de fondos de inversión y otras tipologías de inversores, y es más difícil. Y tampoco es un buen momento para vender ahora que el mercado va tan bien. Nosotros preferimos comprar en épocas malas, porque la empresa tiene que seguir creciendo. Naomi Riu reconoce que su padre “está hecho de otra pasta”, por su resistencia física en los innumerables viajes para el desarrollo de la expansión de la cadena, ahora acompañado de sus hijos Luis y Roberto. Fuente: Riu. Los hoteles del Índico sí plantean grandes retos porque son todos nuevos destinos en los que hemos entrado con un establecimiento, por lo que no puedes compartir sinergias con otros de tu compañía y tienes que crear tus propios servicios anexos, como una potabilizadora, lavandería, etc. Todos los departamentos tienen sus propios desafíos en estos casos: Compras, por ejemplo, tiene que montar desde cero su red de proveedores y su cadena de suministros; mientras Recursos Humanos ha de aprenderse las normativas laborales de cada país. Es un gran reto para todos, pero a mí me gusta el Índico. Aparte de que también tiene sus ventajas ser el primero en abrir destinos para tus mercados emisores, porque el que llega primero es el que encuentra el mejor lugar. Pero, como decía mi abuelo, la competencia es buena y nos hace ser mejores, también en estos nuevos destinos porque contribuyen a atraer más demanda. Ha comentado antes el reto de la distribución en estos nuevos destinos para el departamento de Compras, ¿pero qué otras prioridades se plantea en este área y en RSC? Están muy alineados entre sí. Los resumo en tres: las situaciones geopolíticas que estamos viviendo, la transición energética y el cumplimiento de normativas de sostenibilidad. En el departamento de Compras, a fecha de hoy nuestra prioridad número uno es cómo lidiar con la volatilidad en nuestra cadena de suministros, diversificando proveedores para poder garantizar ese abastecimiento al hotel, y también para nuestras construcciones y reformas. Es un tema puramente logístico. Para nuestro futuro establecimiento en Tailandia o los materiales que proceden de China nos afecta el cierre del estrecho de Ormuz, pero la empresa no puede parar, por lo que estamos continuamente buscando alternativas. En cuanto a la transición energética, el 90% de nuestros hoteles ya consumen energía verde. Estamos muy satisfechos, pero evidentemente queremos ir más allá y acercarnos lo máximo posible al 100%. Toda la situación que estamos viviendo, con los precios al alza, nos está impulsando a buscar un equilibrio entre implementar avances en sostenibilidad sin perder la eficiencia de costes, lo que nos está empujando a buscar alternativas. Y la tercera prioridad, que también está muy relacionada con RSC, es el cumplimiento normativo. En este caso está más enfocado a las compras sostenibles, ya que tenemos que adaptarnos a las normativas CSRD que nos obligan a tener una mayor trazabilidad de la cadena de suministros de todos nuestros productos, por lo que debemos tener más comunicación con proveedores para recabar esa información. Estar al día de todas las normativas que se promulgan también es el mayor reto de RSC. No en vano una tercera parte de nuestro departamento de Sostenibilidad se dedica en exclusiva a recopilar datos y preparar informes para poder cumplir con la legislación vigente, de la mano de nuestros departamentos jurídico e informático para recabar del área de Operación esos datos fiables y comparables. Unos recursos que podrían estar enfocados a cómo vender mejor y hacernos más competitivos. “En la Unión Europea son muy buenos creando normativas para que las empresas sean sostenibles, algo que apoyamos totalmente. Pero luego son difíciles de aplicar e incluso se contradicen entre sí, restándonos competitividad frente a compañías internacionales porque las europeas estamos sujetas a muchísimas más exigencias, que se traducen en más costes y por tanto en menos eficiencia”
Las últimas Estadísticas Mundiales de Transporte Aéreo de IATA detallan la demanda de aerolíneas en 2025, los viajes premium, las rutas más concurridas, los mercados de pasajeros, el uso de aeronaves y el rendimiento operativo a nivel mundial.
IATA, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo, ha publicado la última edición de sus Estadísticas Mundiales de Transporte Aéreo, que ofrece datos completos sobre aviación hasta 2025. La publicación anual cubre la demanda de pasajeros, la capacidad de las aerolíneas y el rendimiento operativo.
Las Estadísticas del Transporte Aéreo Mundial también incluyen datos sobre la flota global de aerolíneas, rutas principales, empleo y desempeño financiero de las aerolíneas, incluyendo costes e ingresos.
La publicación incorpora información de 1.315 aerolíneas dentro de la colección de Estadísticas Anuales de la IATA, incluyendo más de 250 aerolíneas internacionales que proporcionan contribuciones específicas de datos.
Los viajes en clase premium muestran una fuerte presencia
Los viajes internacionales de clase premium continuaron creciendo durante 2025. El número de pasajeros que viajan internacionalmente en clase ejecutiva o primera alcanzó los 109,7 millones, lo que representa un aumento del 4,5% respecto a 2024 y un 5,5% de todos los viajeros internacionales.
Iberoamérica registró el mayor aumento en el número de pasajeros de clase premium, con un aumento del 22,1% hasta 4 millones. Europa siguió siendo el mayor mercado de viajes premium, con 39,7 millones de pasajeros durante el año.
Sin embargo, Norteamérica registró la mayor proporción de pasajeros de clase premium en el total de pasajeros, con un 10,4%. Oriente Medio siguió con una cuota de clase premium del 9,5%.
Asia domina los pares de aeropuertos más concurridos
Asia Pacífico dominó el ranking de las parejas de aeropuertos más concurridas del mundo en 2025. La ruta entre el Aeropuerto Internacional de Jeju y el Aeropuerto Internacional de Gimpo en Seúl siguió siendo la más transitada a nivel mundial, con 13,3 millones de pasajeros.
Solo uno de los diez pares de aeropuertos más concurridos del mundo estaba situado fuera de Asia Pacífico. La única excepción fue la conexión entre el Aeropuerto Internacional King Abdulaziz de Yeda y el Aeropuerto Internacional King Khalid de Riad, mientras que los diez principales pares de aeropuertos eran rutas nacionales.
En África, la ruta entre el Aeropuerto Internacional de Ciudad del Cabo y el Aeropuerto Internacional OR Tambo de Johannesburgo fue la pareja de aeropuertos más transitada, con 3,4 millones de pasajeros. La principal conexión de Iberoamérica era entre el Aeropuerto Internacional El Dorado de Bogotá y el Aeropuerto Internacional José María Córdova de Medellín, con 3,5 millones de pasajeros.
La ruta Barcelona – Palma de Mallorca siguió siendo el par de aeropuertos más transitado de Europa, con 2,1 millones de pasajeros. La conexión Aeropuerto Estocolmo Arlanda – Aeropuerto de Malmö registró el crecimiento más rápido de Europa, con un aumento del número de pasajeros del 85% hasta 271.031.
El Aeropuerto Internacional John F. Kennedy de Nueva York – El Aeropuerto Internacional de Los Ángeles fue el par de aeropuertos domésticos más transitados de Norteamérica, con 2,2 millones de pasajeros. La ruta JFK–Londres Heathrow fue el par de aeropuertos internacionales más transitados de la región, con 2,1 millones de pasajeros.
Principales mercados de pasajeros por país
Estados Unidos siguió siendo el mayor mercado de pasajeros del mundo en 2025, registrando 890,1 millones de pasajeros que llegaban y salían. Sin embargo, registró el crecimiento más lento entre los diez mayores mercados del mundo, con un aumento del 1,6% respecto a 2024.
China ocupó el segundo mayor mercado de pasajeros, con 776,1 millones de pasajeros. Esto representó un crecimiento interanual del 4,8%.
Varios países de Asia Central se situaron entre los mercados de pasajeros de más rápido crecimiento en el mundo. Kazajistán registró un aumento del 40,0% hasta 18,1 millones de pasajeros, mientras que Uzbekistán gestionó 12,5 millones de pasajeros, un aumento del 16,9% respecto al año anterior.
Fuera de Asia Central, Vietnam también registró un fuerte crecimiento de pasajeros. Su mercado alcanzó los 80,9 millones de pasajeros en 2025, lo que representa un aumento anual del 14,8%.
Los datos de uso de aeronaves mostraron un crecimiento continuo para modelos de fuselaje ancho más nuevos y eficientes. El número de vuelos operados por el Boeing 787 aumentó un 40,8% entre 2019 y 2025, mientras que los vuelos del Airbus A350 aumentaron un 117,4% en el mismo periodo.
Expreso. Redacción. J.R
La XIX edición del certamen se celebra en São Paulo del 23 al 26 de julio y reúne más de 200 expositores, con una afluencia superior a los 60.000 visitantes.
En esas fechas, del 23 al 26 de julio, Turismo de Galicia participará en la Expocatólica, la mayor feria de turismo religioso de Iberoamérica, que celebrará su 19ª edición en el Centro de Eventos Promagno de São Paulo, en Brasil.
Durante cuatro días, se impulsará Galicia en foros especializados, en una acción enmarcada en la estrategia de promoción internacional del Camino de Santiago y del Xacobeo 2027.
Con más de 200 expositores de diferentes continentes y una afluencia estimada mayor la 60.000 visitantes, Expocatólica se convierte en uno de los encuentros de referencia para la promoción de productos y servicios vinculados al ámbito religioso al reunir tanto la profesionales del sector como a consumidores.
Turismo de Galicia contará con un stand propio de cerca de 30m², con un diseño dispuesto para ofrecer información sobre los Caminos de Santiago y poner en valor a gran oferta turística de la comunidad. Además, el espacio expositivo permitirá mostrar a los visitantes el patrimonio histórico, el paisaje y la gastronomía gallegas.
Esta promoción busca generar un mayor interés en el destino Galicia y no solo en el Camino, para que los peregrinos prolonguen su estancia más allá de su llegada a Santiago de Compostela.
La presencia en este evento responde también a la apuesta de Turismo de Galicia por el turismo religioso como eje estratégico para avanzar en la desestacionalización de la demanda turística, para mantener la llegada de peregrinos y visitantes a lo largo de todo el año.
Brasil, un mercado estratégico para el Camino de Santiago
Uno de los países con mayor interés por el fenómeno jacobeo es Brasil. En el territorio existen numerosas Asociaciones de Amigos del Camino de Santiago que desarrollan una importante labor de difusión de la peregrinación y promoción de los diferentes itinerarios jacobeos.
Estas entidades aprovechan el marco de Expocatólica para establecer contactos y fortalecer los vínculos entre Brasil y Galicia alrededor del Camino de Santiago.
En 2025, 8.467 peregrinos brasileños recibieron la compostela. La participación de Turismo de Galicia en la feria refuerza la internacionalización del destino y consolida el Camino de Santiago y el Jacobeo 2027 en los comprados emisores de peregrinos a nivel internacional.
Expreso. Redacción. J.R
El nuevo servicio directo de la compañía LIAT Air entre Guadalupe y Jamaica supone un gran avance en la conectividad del área del Caribe.
Acortando los tiempos de viaje, la nueva ruta de LIAT fortalece el turismo, el comercio y los lazos culturales, al tiempo que abre Jamaica al Caribe francés y ofrece a Guadalupe un mayor acceso a visitantes internacionales a través de uno de los principales destinos turísticos de la región.
La llegada del vuelo inaugural de LIAT Air desde Pointe-à-Pitre, Guadalupe, a Montego Bay, en Jamaica, el pasado 14 de julio, supone mucho más que el lanzamiento de otro servicio aéreo regional.
La operación representa un paso estratégico para reconectar el Caribe, crear nuevas oportunidades turísticas, fortalecer los lazos económicos y hacer que dos de los destinos más distintivos de la región sean más accesibles entre sí.
Se trata de un servicio bisemanal que va a operar durante todo el año, todos los martes y sábados, aunque ya existen planes para aumentar la frecuencia del servicio a diario a medida que crece la demanda.
Para Jamaica, la ruta abre una puerta de entrada al Caribe francés y facilita el acceso a viajeros franceses y europeos.
Para Guadalupe, crea un vínculo directo con una de las marcas turísticas más fuertes del Caribe, al tiempo que amplía las oportunidades de viaje para residentes y empresas.
Mientras que Jamaica recibe millones de visitantes internacionales cada año, Guadalupe sigue siendo una de las joyas ocultas del Caribe.
Un departamento de ultramar de Francia, Guadalupe, combina la cultura caribeña con infraestructuras y estándares europeos. El archipiélago con forma de mariposa ofrece a los visitantes cocina francesa, herencia criolla, montañas volcánicas, selvas tropicales, cascadas, parques marinos protegidos, playas de arena blanca y negra, y algunas de las experiencias culturales más auténticas de la región.
A diferencia de muchos destinos caribeños que dependen en gran medida de los visitantes norteamericanos, Guadalupe atrae principalmente a viajeros de la Francia continental y otros mercados europeos francófonos.
Los visitantes franceses representan la mayoría de las llegadas, acompañados por viajeros de Bélgica, Suiza, Canadá y las islas vecinas del Caribe francés como Martinica y San Martín.
Este perfil de visitante ha ayudado a Guadalupe a desarrollar un modelo turístico que enfatiza estancias más largas, viajes independientes, naturaleza, cultura, gastronomía, vela, buceo y ecoturismo en lugar de vacaciones en resorts de gran escala.
La isla también cuenta con una infraestructura francesa moderna, que incluye excelentes carreteras, sanidad, telecomunicaciones e instalaciones aeroportuarias que a menudo superan los estándares regionales.
Expreso. Redacción. J.R
Apenas una aerolínea europea figura entre las diez más rentables del mundo, según la consultora One Investments. Emirates es el negocio más rentable, con unos beneficios en 2025 de 4.700 millones de euros. Le sigue en el podio la americana Delta, con 4.300 millones. E inmediatamente después, United, también estadounidense, con 3.000 millones de euros de beneficios.
Sólo después aparece la primera europea, que, curiosamente, no tiene vuelos de largo radio, lo cual es el primer mérito y, segundo, es low cost, lo cual también es insólito. Se trata de Ryanair, que ganó 2.260 millones de euros (Ryanair logra el mayor beneficio de su historia: 2.260 millones de euros).
La quinta es Turkish Airlines, la sexta es Singapore y la séptima es Qatar Airways. Después viene Cathay de Hong Kong y cierra la lista, en décima posición, con beneficios un poco inferiores a los mil millones, la japonesa All Nippon Airways.
Todas, excepto una, la europea, son aerolíneas de largo radio y de precios normales.
Las demás ‘grandes’ europeas no figuran porque en el ranking sólo se han contabilizado las aerolíneas individualmente y no los grupos aeronáuticos. Aunque habría que decir que, en la realidad contable, Ryanair son cinco aerolíneas: Malta Air, Ryanair, Ryanair UK, Buzz y Lauda Air.
La Cámara Paraguaya de la Ruta Jesuítica reafirmó el compromiso de continuar trabajando de manera articulada con la Secretaría Nacional de Turismo para fortalecer la promoción y el desarrollo de la Ruta Jesuítica.
No hay que olvidar que la Ruta Jesuítica es uno de los principales productos de turismo cultural y patrimonial del Paraguay.
Fue durante la reunión que mantuvieron con el ministro de Turismo, Jacinto Santa María, representantes de la mencionada organización, encabezados por su presidenta, Olga Fischer; la vicepresidenta, Margarita Ortiz; la gerente, Beatriz Arévalo; entre otros.
Durante el encuentro se presentaron las acciones que la Cámara viene desarrollando en el territorio.
La reunión forma parte de la agenda de articulación que impulsa la SENATUR con los distintos actores del sector turístico, promoviendo alianzas estratégicas para poner en valor el legado histórico de las Misiones Jesuíticas, potenciar la oferta turística nacional y generar nuevas oportunidades de desarrollo para las comunidades vinculadas a este importante circuito patrimonial.
Expreso. Redacción. A.F
No captan los titulares como las operaciones enormes, pero son probablemente las ventas que constituyen la base del negocio de los fabricantes de aviones: China ha vuelto a comprar una cantidad importante de aeronaves en otro acuerdo discreto que se conoció esta semana y que tal vez se formalice en la feria de Londres, que empieza este lunes (La aviación mundial se cita en la feria de Farnborough, Londres).
Las operaciones son varias, aunque el vendedor en todos los casos es Airbus que coloca 95 aviones a varios clientes (China Southern compra otros 137 aviones Airbus).
En primer lugar, Air China y su filial Shenzhen Airlines adquirieron 55 aviones, de los cuales 40 son A320 y el resto, 15, son A350. Los primeros son para la filial del sur de China mientras que los de dos pasillos son para Air China.
En una operación diferente, Hainan Airlines compró también otros 40 aviones A320.
Los aviones, en todos los casos, serán entregados a partir de 2028 y por periodos de hasta cuatro años.
Jamaica y Panamá están fortaleciendo los lazos turísticos mediante una renovada cooperación multidestino, una mejor conectividad aérea e iniciativas de resiliencia.
Esta asociación viene a confirmar la exitosa estrategia de diversificación turística de Jamaica bajo el ministro Edmund Bartlett, que ha posicionado a la isla como un centro global de turismo y negocios, al tiempo que reduce la dependencia del mercado estadounidense en medio del cambiante panorama geopolítico actual.
Cuando las cambiantes realidades geopolíticas, las relaciones comerciales cambiantes y los patrones globales de viaje están impulsando a los destinos a replantearse las estrategias turísticas tradicionales, Jamaica y Panamá se están posicionando como socios estratégicos para construir una economía turística más fuerte y conectada para el Caribe y Centroamérica.
Se llega a esta renovada cooperación cuando Jamaica continúa demostrando por qué la diversificación se ha convertido en una de las mayores historias de éxito turístico del país.
Para Jamaica, este enfoque representa la continuación de una estrategia a largo plazo impulsada por el ministro Bartlett. En lugar de depender principalmente del mercado estadounidense, Jamaica ha pasado años diversificando con éxito sus mercados turísticos de origen mientras expande alianzas por Iberoamérica, Europa, Oriente Medio, África y Asia.
Esa diversificación está demostrando cada vez más ser una decisión estratégica acertada.
Aunque Estados Unidos sigue siendo el mayor mercado turístico de Jamaica, la isla es mucho menos vulnerable a fluctuaciones en cualquier país que muchos destinos competidores.
Al cultivar relaciones internacionales más amplias, ampliar la conectividad aérea y promover viajes multidestino, Jamaica ha reforzado su resiliencia mientras mejora su posición tanto como destino turístico global como centro de negocios internacional.
El embajador Alcedo de Arosemena expresó un gran interés en aprender del modelo de desarrollo turístico de Jamaica, ya que Panamá fortalece el liderazgo institucional de su sector turístico tras su ascenso a representación ministerial.
El ministro Bartlett ofreció compartir la experiencia legislativa, regulatoria e institucional de Jamaica en gobernanza turística, gestión de destinos, desarrollo de la fuerza laboral y resiliencia, áreas en las que Jamaica se ha convertido en un líder reconocido internacionalmente.
Las discusiones también exploraron la ampliación de los servicios aéreos directos entre Montego Bay, Kingston y Panama City, la creación de vías profesionales de certificación para trabajadores del turismo, el fortalecimiento de la gobernanza turística y el establecimiento de un Centro Global de Resiliencia y Gestión de Crisis Turísticas para apoyar la investigación, la preparación ante crisis, el desarrollo de capacidades y la planificación de la recuperación en toda Centroamérica.
Expreso. Redacción. A.F
Volotea encadena el séptimo año consecutivo con pérdidas millonarias pese a la mejora de la mayoría de indicadores. La aerolínea se ha dejado 64 millones de euros en 2025, lo que representa un aumento del 39,1% en comparación con el balance negativo de 46 millones de 2024 (Volotea: sexto año consecutivo con pérdidas millonarias).
Sus ingresos, en cambio, se elevan hasta los 818 millones, lo que supone el tercer crecimiento consecutivo (entre 2023 y 2025 se han incrementado en un 18%). Su beneficio operativo también sube un 41,5%, pasando de 33,5 a 47,4 millones, mientras que el margen sobre Ebitda pasa del 14% al 20%.
Coincidiendo con la presentación de los resultados, Volotea ha anunciado la renovación del consejo de administración, buscando una estructura más ejecutiva. El órgano de gobierno estará integrado por cuatro consejeros y acompañará al equipo directivo en este nuevo ciclo.
Además, en marzo de este año Volotea ha completado, a falta de la aprobación de la Unión Europea, el plan de refuerzo de capital iniciado en 2024, hasta alcanzar un total de 71 millones de euros. La cifra finalmente captada ha sido inferior a los hasta 100 millones previstos “gracias a la mejora de los resultados operativos”, afirma.
En palabras de Carlos Muñoz, fundador y consejero delegado de Volotea, “los ingresos alcanzados y la mejora del beneficio operativo reflejan el progreso del negocio durante 2025, apoyado en una gestión más eficiente, una operativa sólida y el esfuerzo de toda la compañía”.
“La creciente tensión geopolítica plantea nuevos desafíos para el sector aéreo y la compañía afronta esta nueva etapa respaldada por socios estratégicos de primer nivel y centrada en fortalecer su estructura financiera y consolidar un crecimiento sostenible”, añade.
La celebración del evento multideportivo regional más antiguo del hemisferio occidental consolidará a República Dominicana como sede de grandes eventos internacionales y proyectará su liderazgo en turismo deportivo.
La República Dominicana se prepara para recibir a atletas, entrenadores, oficiales, medios de comunicación y aficionados de toda la región con motivo de los XXV Juegos Centroamericanos y del Caribe Santo Domingo 2026, que se celebran del 24 de julio al 8 de agosto.
Reconocidos por el Comité Olímpico Internacional, COI, los Juegos Centroamericanos y del Caribe constituyen el evento multideportivo regional más antiguo del hemisferio occidental. En esta edición reunirán a representantes de 37 naciones y territorios, quienes competirán en más de 40 disciplinas deportivas, convirtiendo a Santo Domingo en el epicentro del deporte regional. Entre las delegaciones participantes se encuentran: República Dominicana, Cuba, México, Colombia, Puerto Rico, etc.
El ministro de Turismo de República Dominicana, David Collado, expresó lo siguiente: ‘República Dominicana cuenta con la infraestructura, conectividad aérea, oferta hotelera y capacidad organizativa necesarias para recibir eventos deportivos internacionales de primer nivel. Los Juegos Centroamericanos y del Caribe Santo Domingo 2026 reflejan la fortaleza de nuestro país como destino de turismo deportivo, donde los atletas, delegaciones, medios y visitantes encontrarán todas las condiciones para vivir una experiencia memorable, combinando excelencia deportiva, cultura, hospitalidad y la riqueza natural que nos distingue como destino líder del Caribe’.
Por su parte, José Monegro, presidente del Comité Organizador de los XXV Juegos Centroamericanos y del Caribe ‘Santo Domingo 2026 reunirá a las mejores delegaciones de Centroamérica y el Caribe en una competencia del más alto nivel, consolidando a República Dominicana como una sede confiable para grandes eventos internacionales’, afirmó Monegro.
La celebración de los XXV Juegos Centroamericanos y del Caribe Santo Domingo 2026 reafirma la capacidad de República Dominicana para organizar grandes eventos deportivos internacionales, fortaleciendo su posicionamiento como sede de grandes competencias y como un destino preparado para recibir visitantes de todo el mundo.
Expreso. Redacción. J.R
El presidente y máximo accionista de Plus Ultra, Julio Martínez Sola, ha remitido un escrito al juez José Luis Calama en el que detalla los presuntos ingresos percibidos por José Luis Rodríguez Zapatero como contraprestación por sus gestiones para favorecer el rescate de la aerolínea (Plus Ultra reconocerá que Zapatero participó en el rescate).
En un documento enviado a la Audiencia Nacional, Martínez Sola ha ratificado la confesión del testaferro del expresidente del Gobierno, Julio Martínez Martínez, quien ha confirmado este lunes que Zapatero recibió una comisión del 1% por la ayuda pública de 53 millones de euros (Plus Ultra: el testaferro confirma la intermediación de ZP).
En concreto, Martínez Sola ha reconocido pagos por un importe total de 527.417 euros, cantidad que se justificó con la elaboración de informes ficticios.
En el escrito que obra en poder del juez Calama, el empresario admite que “Martínez Sola y Roberto Roselli tuvieron plena conciencia de que Martínez Martínez y Zapatero sí tenían la pretensión de cobrar por las gestiones a realizar, lo cual fue asumido por ambos de forma sobrevenida de salvar a la compañía, aun cuando desconociesen qué acuerdos internos pudiesen tener Martínez Martínez y Rodríguez Zapatero”.
Remarca, además, que tanto él como Roselli no tuvieron “nunca una constancia fehaciente de las concretas actuaciones llevadas a cabo para influir o favorecer la concesión del rescate a Plus Ultra por parte de la SEPI, pero lo cierto es que, como una medida desesperada, se asumió que Plus Ultra debía contratar a Martínez Martínez para tal fin, conscientes de que tenía la relación con Zapatero, asumiendo asimismo el pago de elevadas cantidades de dinero (el 1%) por tales labores que, eufemísticamente, llamaron de acompañamiento”.
Todo ello a pesar de su convencimiento de que la compañía presentó a la SEPI “un expediente administrativo técnico” que “cumplía todos los puntos de elegibilidad para acceder a la ayuda”, subraya el presidente de Plus Ultra.
La presunta mordida cobrada por Zapatero se repartió de la siguiente manera: 249.000 euros a Análisis Relevante, 98.617,53 euros a Voli Analítica, 110.799,47 euros a IOT Domotic Europe y 69.000 euros en billetes en clase business que Plus Ultra “fue poniendo a su disposición durante los años 2021 y siguientes”. Martínez Sola adjunta en el escrito una serie de facturas y mensajes que, según sostiene, corroboran sus afirmaciones.
Las vacaciones de agosto volverán a concentrar buena parte de los desplazamientos del verano. Para ese periodo, los españoles prevén destinar una media de 1.130 euros por persona, un presupuesto con el que la mayoría optará por recorrer destinos nacionales. La playa seguirá siendo el lugar preferido para descansar y el hotel se mantendrá como el alojamiento más elegido, según un estudio elaborado por la plataforma Aladinia.com. Siete de cada diez españoles disfrutarán de vacaciones este verano, aunque la duración de ese descanso será diferente en función de cada caso. El informe señala que un 51% contará con medio mes o más de vacaciones. Dentro de ese grupo, un 20% tendrá libre todo el mes de agosto, un 17% dispondrá de quince días y un 14% podrá descansar durante tres semanas. No todos los viajeros tendrán el mismo tiempo disponible. El estudio indica que un 33% solo disfrutará de menos de siete días de vacaciones, mientras que otro 16% contará exactamente con una semana para desconectar antes de retomar la rutina. Viajar acompañado de la familia será la opción preferida por el 47% de los encuestados. Las escapadas en pareja ocuparán el segundo lugar, con un 38% de las respuestas. Bastante más atrás aparecen quienes viajarán con amigos, que representan el 13%, mientras que un 3% tiene previsto hacer el viaje en solitario. Frente a los desplazamientos al extranjero, el turismo nacional volverá a ser el claro protagonista durante agosto. El 85% de los viajeros elegirá algún destino dentro de España, muy por delante de quienes optarán por recorrer otros países europeos, que suponen un 7%, o realizar viajes de larga distancia, un 4%. Playa de Tossa de Mar, en Cataluña. Fuente: Adobe Stock. Las zonas de sol y playa volverán a concentrar el mayor interés de los españoles. Más de la mitad de los encuestados, concretamente un 56%, se decantará por este tipo de destino. La montaña ocupará la segunda posición con un 16%, seguida de las grandes ciudades, elegidas por un 15%, y de los entornos rurales, que alcanzan el 13%. A la hora de elegir alojamiento, el hotel continuará siendo la opción más utilizada, con un 40% de las respuestas. El alquiler de apartamentos se situará en segundo lugar con un 35%. Además, un 15% recurrirá a una segunda residencia, mientras que los campings y los hostales serán la elección del 5% de los viajeros en ambos casos. El intercambio de viviendas apenas reunirá un 2%. Del presupuesto medio previsto para las vacaciones, la mayor parte se destinará al alojamiento, que absorberá un 40% del gasto. La restauración representará otro 34%, mientras que el transporte y el ocio concentrarán un 13% cada uno. Además del viaje y del alojamiento, muchos españoles tienen previsto contratar alguna actividad durante sus vacaciones. El estudio recoge que un 55% reservará experiencias turísticas. Entre ellas destacan los tratamientos de spa y los circuitos de relax, elegidos por un 38% de quienes contratarán este tipo de servicios. También figuran los parques temáticos y acuáticos, con un 19%, y las escapadas temáticas, que reúnen un 18% de las preferencias.
La agencia de rating financiero Fitch, una de las tres ‘grandes’, ha añadido una calificación negativa a la deuda de la aerolínea letona Air Baltic, poniéndola en situación financiera límite (Lufthansa ya es formalmente accionista de la letona Air Baltic).
Según Fitch, la compañía se enfrenta a una situación adversa, con serios problemas de falta de liquidez, que pueden traducirse en impagos. “Sin una ayuda externa adicional, [la situación de Air Baltic] puede derivar en una crisis de liquidez o en una reestructuración de la deuda que puede afectar los criterios de Fitch para un cambio de deuda”, o lo que es lo mismo, el default (Air Baltic: Letonia echa al CEO por las pérdidas).
Fitch añade que la aerolínea en el largo plazo presenta “un perfil financiero débil, con una deuda muy elevada y un mal ejercicio en 2025 que se espera continúe durante 2026”.
El 26 de junio pasado, Air Baltic no cumplió con su obligación financiera ante unos bonos que vencían y que requerían unos 21 millones de euros. Como consecuencia, el cupón para el siguiente vencimiento, el 14 de agosto, subió desde el 14 por ciento al 16,5, agravando el deterioro de la situación.
Hay que recordar que Air Baltic, una aerolínea de gran expansión, fue atrapada en la crisis del combustible derivada de la guerra de Irán, aparentemente sin tener asegurado el precio de los suministros, lo que convirtió en imposible de asumir el coste de este insumo.
El gobierno letón le prestó 30 millones de euros a corto plazo, pero eso no basta para recuperar la solvencia. La agencia cree que incluso cualquier ayuda adicional de los accionistas, el gobierno letón o el grupo Lufthansa, podría no bastar y sería difícil de encajar en la legislación europea.
Air Baltic perdió 70 millones en el primer cuatrimestre de este ejercicio, cuatro veces más que en el mismo periodo del año pasado, debido a los costes del combustible.
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