Preferente

Emirates trabaja en el lanzamiento de un seguro específico para sus clientes con el objetivo de impulsar los viajes a Dubái y las escalas en su aeropuerto, en un momento en el que numerosos gobiernos siguen desaconsejando desplazarse a la región. La medida busca ofrecer una garantía adicional a los viajeros ante el riesgo de que una nueva escalada del conflicto pueda afectar a las operaciones aéreas (Sin demanda, las aerolíneas no retornan aún a Dubái).

El presidente de la compañía, Tim Clark, ha explicado que el nuevo producto cubrirá la repatriación de los pasajeros incluso si fuera necesario recurrir a otras aerolíneas para organizar su regreso. “Creo que la gente entiende lo que estamos haciendo, sabe que no hay problema en transitar por Dubái y continuar hacia otros destinos”, ha afirmado, añadiendo que Emirates colabora con aseguradoras para ofrecer esta cobertura a un precio asequible.

En este sentido, pese a que reconoce que la incertidumbre sigue condicionando la demanda, subraya que la recuperación está siendo más rápida de lo previsto. De hecho, según Expansión, la compañía ya ha restablecido el 80% de los servicios que operaba antes del conflicto y sus aviones vuelan con una ocupación media del 75%, con algunas rutas desde Londres registrando una demanda más elevada (Emirates se sobrepone a la guerra y recupera casi toda su red).

El aeropuerto de Dubái también refleja esa mejora gradual. En la actualidad pasan por sus instalaciones alrededor de 40.000 viajeros diarios, una cifra todavía alejada de los aproximadamente 100.000 pasajeros que utilizaban el aeropuerto antes del estallido de la crisis, aunque la compañía sostiene que la evolución es positiva y crece de forma constante.

Clark también ha abordado el impacto económico del conflicto, marcado por el fuerte aumento del precio del combustible para aviación. Sin embargo, considera que la experiencia de la compañía ha sido clave para capear el temporal. “No digo que seamos expertos en combate, pero somos perfectamente capaces de decidir si es seguro operar en un avión o no”.

Iberia restablecerá su operativa entre Madrid y Doha el próximo 3 de julio, poniendo así fin a un periodo de algo más de cuatro meses de suspensión por el conflicto bélico de Estados Unidos e Israel con Irán (Iberia y Air Europa cancelan vuelos a Tel Aviv y Doha).

Según ha podido saber Preferente, la aerolínea de IAG restablecerá la ruta con tres frecuencias semanales, una cifra que podría aumentar si la demanda responde. Antes de la guerra realizaba un vuelo diario con la capital de Catar (Iberia recurre al A321XLR para volar de Madrid a Doha).

El regreso de Iberia se produce en un contexto de normalización progresiva del tráfico aéreo en Oriente Medio. No obstante, las compañías mantienen una operativa más reducida ante la persistencia de tensiones geopolíticas y las revisiones constantes de las recomendaciones de seguridad.

Coincidiendo con el relanzamiento de la ruta, Iberia ha puesto en marcha una campaña con descuentos de hasta el 15% en clase turista y del 10% en business para los billetes adquiridos para volar hasta el 15 de septiembre.

En un comunicado dirigido al canal de agencias al que ha tenido acceso Preferente, la compañía también informa del lanzamiento de rebajas de hasta el 20% sobre las tarifas públicas a destinos de Asia, África, Oceanía y Oriente Medio vía Doha, dentro de la alianza que mantiene con Qatar Airways.

La negociación para renovar el convenio colectivo de CWT continúa sin avances después de la quinta reunión celebrada el pasado 9 de junio. El principal punto de fricción sigue siendo la distancia entre las propuestas económicas y laborales planteadas por el comité intercentros y la oferta presentada por la empresa, que ambas partes consideran insuficiente para acercar posiciones (Amex GBT se hace con CWT por 570 millones de dólares).

La representación sindical asegura que inició las conversaciones con una plataforma diseñada para aproximar las condiciones laborales de la plantilla de CWT a las que ya disfrutan los trabajadores de Amex GBT, grupo al que pertenece la compañía. Entre las medidas planteadas figuran mejoras en los horarios, una revisión del acuerdo de teletrabajo, nuevos permisos retribuidos y una actualización de distintas condiciones laborales.

En materia salarial, el comité defiende un incremento del 4,5% para 2026 y otro del 4,5% para 2027, acompañado de una cláusula de garantía que permita compensar posibles desviaciones del IPC. Considera que esta fórmula permitiría preservar el poder adquisitivo de la plantilla en un contexto de inflación.

Frente a esa propuesta, CWT mantiene una oferta de actualización salarial del 2,5% con carácter anticipado y sin asumir el compromiso de una revisión posterior vinculada a la evolución del IPC. Según el comité, la empresa justifica su posición por “la mala situación económica”, un argumento que considera desfasado tras su integración en Amex GBT.

El Comité Intercentros también critica que la empresa no esté incorporando a la negociación las medidas incluidas en su plataforma y denuncia que la propuesta salarial va acompañada del aviso de que ese incremento podría retirarse si no es aceptado en los términos planteados.

Pese a la falta de entendimiento, las conversaciones entre ambas partes continúan abiertas. “El comité de CWT no va a transigir con la pérdida de poder adquisitivo de una plantilla que lleva años en precario, y expresa su más enérgico rechazo a la actitud de la empresa que vulnera el principio de buena fe negociadora, al tratar de imponer unas condiciones irreales”.

Hace un año, un Boeing 787 de Air India que despegaba del aeropuerto de Ahmedabad, en el Gujarat, cayó a tierra y causó la muerte de 230 pasajeros y los diez tripulantes. Sólo hubo un superviviente (Se estrella un avión de Air India que iba a Londres).

Eso fue el principio de una batalla que hoy ya es abierta, tremenda, y que se está publicando en toda la prensa. Cada día parece menos posible saber la verdad de lo ocurrido, pese a que se sabe bastante.

Estos días se tiene que conocer el informe definitivo de la Comisión investigadora, pero un mes después del accidente se publicó un informe provisional que nos explica qué ha ocurrido: en pleno despegue, el avión de pronto sufrió el paro de los dos motores, con lo que cayó a tierra. ¿Qué paró los dos motores?

Es inimaginable la presión que tiene la comisión investigadora. Por un lado, Boeing, por otro Air India, por otro los pilotos, por otro las familias. Todo el mundo barre para su casa. Boeing, que nunca ha tenido un accidente de este tipo en ningún otro avión de este modelo o de cualquier otro, no quiere más daños reputacionales; los pilotos y sus familias no quieren cargar con un presunto acto suicida, porque si no fue un problema del avión, debió de ser un acto deliberado; las familias prefieren que la culpa sea de Boeing, por razones obvias, y la India no quiere que su imagen quede dañada por la incompetencia histórica de sus técnicos en aviación.

El informe provisional decía que los dos mandos que controlan el flujo de combustible a los motores fueron cortados en el despegue, lo cual, debido al diseño de los mandos, no pudo ser un roce involuntario sino una decisión deliberada; no se ha difundido la grabación de la cabina, pero se sabe que un piloto le dice al otro que por qué cortó los motores, a lo que contesta que no lo ha hecho.

El sindicato de pilotos de la India, a través de su presidente, dijo que “cuando un piloto muere, todas las culpas le caen encima para salvar al fabricante. No sería la primera vez”. Los expertos admiten que culpar al piloto es muy cómodo para todos, pero en este caso también es verdad que es la única explicación.

En estos días se conocerá el informe definitivo y visto el clima general en la India se puede asegurar que muchos no quedarán contentos porque las tensiones previas sobre el fallo son tremendas. No hay un medio que no se haya hecho eco porque las presiones son espectaculares.

Los controladores aéreos han vuelto a poner el foco sobre un problema cada vez más frecuente para las compañías de bajo coste: el aumento de pasajeros conflictivos a bordo de los aviones (Ryanair: “Estamos teniendo cifras récord de pasajeros conflictivos”).

En esta ocasión ha ocurrido en un Airbus A321 de Easyjet que cubría la ruta entre el aeropuerto londinense de Gatwick y Tenerife Sur. Según explican los controladores a través de X, la tripulación les ha comunicado que llevaban 12 pasajeros conflictivos a bordo, requiriendo presencia policial a su llegada.

“Por docenas”, resumen con evidente frustración. Ante la situación, explican que recortaron “la maniobra en lo posible” para facilitar el aterrizaje del avión.

El mensaje concluye con un guiño a quienes tienen que afrontar este tipo de episodios durante el vuelo: “Todo nuestro apoyo a pasajeros y tripulaciones que se ven obligados a lidiar con estas situaciones”.

El ministro Cienfuegos, tan seco como irónico, bautizó a Miguel Fluxá con el sobrenombre de “El estudiante”. Cada vez que el dirigente del Mintur le proponía un negocio, Fluxá le respondía que “lo estudiaría con cariño”. La primera oferta que le hicieron al presidente de Iberostar fue el complejo Neptuno/Tritón, las desvencijadas torres de Miramar. Fluxá las rechazó en primera instancia, pero con el tiempo las gestionaría como conejillo de Indias para cogerle el pulso al país. El empresario mallorquín, siempre cauteloso, analizó los primeros proyectos que le ofrecieron con su entonces director general, Antonio Pujol. Fue con el sucesor de este, José Antonio González, cuando, sin embargo, Miguel Fluxá dio el salto cuantitativo y cualitativo en Cuba (Cuba: el turismo sufre la inmensa pena de su extravío (I)).

Mientras Iberostar oteaba el horizonte del turismo en Cuba, Maciques y Leal trabajaban sin descanso en relanzar “la industria sin chimenea”. Los esfuerzos de ambos merecieron la pena. Compañías aéreas de Europa y Latinoamérica que no operaban con Cuba comenzaron a volar a La Habana y Varadero. Spanair puso una frecuencia semanal con el 767 y Air Europa otra con el 757. FIT Cuba, la feria de turismo cubana, empezó a despegar y durante años reunió en el Palacio de las Convenciones a multitud de expositores y visitantes. La vida fluía desde El patio en la plaza de la Catedral a la terraza del Inglaterra, desde la Bodeguita de Enmedio y la Floridita hasta La Cecilia, desde la Lonja al Vedado…Turistas de todo el mundo, incluidos los gringos, poblaron sus calles.

El hito hotelero, dicho queda, fue la apertura del Meliá Cohiba; y el éxito del negocio nocturno, la puesta en marcha del Habana Café. Esta sala de fiesta del gigante del Malecón acabó opacando en un corto espacio de tiempo a la celebérrima Tropicana. Gabriel Cánaves en boxes y Juan Carlos Villota al volante condujeron con tremendo oficio el Fórmula 1 del turismo. Con Pepe Casas, primero, y Paquito Caballero, después, el Habana Café vivió sus mejores momentos. El Meliá Cohiba no tenía la belleza arquitectónica del Nacional, ni mucho menos su rica historia, pero se convirtió en la mayor máquina de hacer dinero del turismo cubano. Y, además, en el entorno del hotel surgieron un sinfín de pequeños negocios que avivaron la zona desde la Avenida de los presidentes al túnel de Quinta.

Los presidentes del Grupo Prisa y BBVA con Paquito Caballero el 1 de enero de 2000.

La apuesta por el turismo llegó 35 años después del triunfo de la Revolución. El régimen cubano era poco partidario de una industria a la que consideraban ociosa y un tanto frívola. Pero los comandantes, con el gran jefe a la cabeza, hicieron de la necesidad virtud y recurrieron a ella para generar recursos y, de paso, para darle una pátina aperturista a la dictadura. El Estado se quedó para sí el control del Nacional, patrimonio arquitectónico e integrado en Gran Caribe. Igual sucedió con el Plaza, entre otros establecimientos emblemáticos. El Nacional fue el sueño de los hoteleros venidos de fuera, la novia que rechazó a sus incontables pretendientes. El general Tony Martínez estuvo al frente del hotel durante esos años del boom del turismo cubano.

Para el Habana Libre, otro hotel cargado de historia, sin embargo, no hubo reparo en darle la operación a una empresa extranjera. Se la concedieron a la Tryp de Rufino Calero, uno de los propietarios del madrileño Fénix. Calero salió por piernas del país al discrepar de la organización turística del castrismo. Los Escarrer, que poco más adelante compraron la hotelera madrileña, se quedaron con la explotación del antiguo Habana Hilton. Los mallorquines Perico Montaner y Martín Santandreu también se fueron del país, pero en este caso por iniciativa propia. Como oferta complementaria, Montaner y Santandreu crearon una excursión nocturna con un barco que replicaba a los del descubrimiento del continente. El barco cubría el recorrido entre el Morro y el restaurante 1830 y a bordo había música variada en cubierta e interior.

Los grandes logros de Maciques y Leal generaron envidia entre los mandos intermedios del Sistema. En Cuba se ve con mal ojo al vecino que triunfa. Poco a poco, a los dos artífices de la recuperación turística les fueron poniendo chinitas en el camino. La excusa para arrinconarlos nunca trascendió, pero el argumento soterrado fue el del descontrol sexual generado por el turismo. La prensa mundial hablaba sin cesar de las “jineteras”. Las Fuerzas Armadas pararon el desenfreno y los militares montaron su propia cadena, Gaviota, y su propio conglomerado empresarial, Gaesa. Gran parte de la economía cubana pasó a estar en manos de los militares. Y la exitosa e inmaculada trayectoria de Maciques y Leal fue olvidada con más pena que gloria.

Meliá, Iberostar y la canadiense Royalton, cuya llegada al país se produjo en los estertores de la Cubanacan de Maciques, sobrevivieron a los cambios del turismo impuesto por el Régimen. Hasta Osmany Cienfuegos pasó a mejor vida. Al frente de Gaesa pusieron al entonces yerno de Raúl Castro, Luis Alberto Rodríguez López Calleja. Manuel Marrero sería nombrado ministro tras el ínterin de Ibrahim Ferradaz. Marrero hizo grandes esfuerzos y la cadena Gaviota se convirtió en la deseada de los hoteleros por ser la menos burocrática y la más rápida en la ejecución de los proyectos. Pero nunca el nuevo turismo tuvo la aceptación de la época de Maciques y Leal. El yerno de Raúl Castro fue un militar respetado por los hoteleros y con prestigio en la cúpula militar. Pero Cuba es un país muy complejo en lo que nada es lo que parece.

Cuba vivió una segunda etapa turística exitosa entre 2015 y 2017. Fue cuando Raúl Castro y Barack Obama limaron asperezas. En ese escaso par de años los hoteles y los vuelos registraron una excelente ocupación. Todo el mundo pensaba que las relaciones entre ambos países se iban a reconducir. La visita de Obama fue un gran acontecimiento mundial y Cuba volvió a estar de nuevo en el mapa turístico. Las habitaciones del Cohiba que dirigía el magnífico Tuñón se vendían a 500 dólares la noche y no daban abasto. En 2016 el Iberostar Parque Central llegó a ganar 20 millones de dólares. Todo tipo de empresas de España, grandes bancos incluidos, se desplazaron a Cuba para analizar inversiones. Pero aquel entusiasmo duró poco porque la cúpula castrista rechazó la mano tendida de Obama y se refugió en el petróleo de la Venezuela chavista. De aquellos polvos, estos lodos.

Preferente vivió todas esas etapas, triunfales y fallidas, a través de este editor. No vale la pena contar los bloqueos informáticos padecidos por nuestros medios por las opiniones libres de Mato y de otros colaboradores. Mostrencos y obtusos los hay en todos los países. Bastante tienen con la inmensa pena de su extravío y con el dolor profundo de su partida, que diría el gran Miguel Matamoros. El periodista se queda con los boleros del Dos Gardenias, con el banquito blanco de hierro forjado del promontorio del Nacional y con la música y las risas en la 42. Y la esperanza de que cualquier cambio sea para bien y, sobre todo, sin derramamiento de sangre.

La reforma de la Directiva Europea de Viajes Combinados ya dibuja el nuevo marco en el que operarán agencias, turoperadores y viajeros en los próximos años. Según ECTAA, el texto introduce cambios de calado en cuestiones como la definición de los propios viajes combinados, los reembolsos, la protección frente a insolvencias o el uso de bonos, con el objetivo de reforzar la seguridad jurídica tras las lecciones que dejaron la quiebra de Thomas Cook y la crisis de la pandemia (La UE aprueba la nueva Directiva de Viajes Combinados).

En primer lugar, el texto despeja uno de los debates más polémicos de toda la negociación: los anticipos. Finalmente, Bruselas ha optado por no imponer límites ni restricciones comunes a escala europea, dejando margen a los modelos de negocio existentes. Al mismo tiempo, regula de forma más precisa los bonos de viaje, que solo podrán utilizarse con el consentimiento del consumidor y deberán cumplir requisitos específicos de protección, validez y reembolso (Luces y sombras de la nueva Directiva de Viajes Combinados).

Otro de los aspectos más relevantes es la simplificación de las normas que determinan cuándo una reserva debe considerarse un viaje combinado. La nueva redacción elimina las fórmulas de viaje vinculadas (LTA) y descarta algunos criterios temporales que habían generado debate durante la tramitación. Sin embargo, la norma amplía al mismo tiempo el alcance de determinados paquetes turísticos contratados a través de empresas distintas, ya que bastará con una transferencia de datos personales entre operadores para que más operaciones queden sujetas a la directiva.

Junto a esta redefinición del marco legal, aumentan las obligaciones informativas para las agencias y turoperadores. Los viajeros deberán ser informados de forma expresa cuando una combinación de servicios turísticos no tenga la consideración de viaje combinado, una medida que busca despejar zonas grises que hasta ahora daban lugar a interpretaciones diferentes.

La protección económica del consumidor es otro de los pilares de la reforma. La cobertura frente a insolvencias se amplía para incluir todos los pagos anticipados realizados por los viajeros, cerrando lagunas que quedaron al descubierto durante algunas de las mayores crisis que ha vivido el sector en los últimos años. A ello se suman nuevos plazos para garantizar los reembolsos.

En materia de cancelaciones, la directiva incorpora criterios ya asentados por la jurisprudencia europea tras el Covid, y da un paso más al regular la relación entre proveedores y organizadores. La principal novedad es la obligación de que aerolíneas, hoteles y otros prestadores de servicios reembolsen a los organizadores en un plazo de siete días cuando un servicio no pueda prestarse.

Sin embargo, la patronal española CEAV considera que aún queda alguna sombra en la nueva normativa. Su directora del área jurídica, Ana Barluenga, apuntó que “sigue incorporando cargas económicas y operativas excesivamente gravosas para los organizadores”, como por ejemplo que se dé la facultad de resolución sin penalización al cliente en el caso de producirse circunstancias extraordinarias o inevitables en el lugar de salida del viaje. 

Piñero ha inaugurado este jueves Terreno Barrio Hotel, un nuevo establecimiento situado en el barrio de El Terreno, en Palma. El acto ha contado con la presencia de la presidenta del Govern balear, Marga Prohens, junto a representantes de la compañía y autoridades locales (Grupo Piñero: 50 años construyendo un turismo que deja huella).

El proyecto que combina la rehabilitación de un edificio protegido de 1932, obra del arquitecto Francesc Casas Llompart, con una nueva construcción levantada bajo criterios de eficiencia energética. En el desarrollo han participado distintas empresas y estudios mallorquines.

El establecimiento dispone de 41 habitaciones y ha sido concebido con espacios comunes abiertos también a los residentes del barrio. La iniciativa busca ampliar su actividad más allá del alojamiento turístico mediante la organización de propuestas culturales y sociales.

Durante la inauguración, Prohens ha destacado que el proyecto encaja con la apuesta por un turismo de mayor valor añadido. “Representa muy bien el modelo que queremos para Baleares: la apuesta por la calidad frente a la cantidad, por generar valor añadido y por hacer compatible el éxito turístico con la sostenibilidad y con el bienestar de quienes viven aquí”.

Por su parte, la consejera delegada global de Piñero, Encarna Piñero, ha destacado que “hoy es un día muy importante para nosotros. Este proyecto nace como un homenaje al barrio de El Terreno y a Mallorca, recuperando su historia y proyectándola hacia el futuro con la convicción de que el desarrollo turístico tiene que generar un impacto positivo real: económico, social y medioambiental".

Además de la oferta hotelera, Terreno Barrio Hotel incorporará una galería para exposiciones temporales y una sala de cine para proyecciones y documentales. El proyecto también contará con la participación de artistas, diseñadores y artesanos de Mallorca en diferentes espacios del establecimiento.

El Gobierno rechaza las acusaciones de infrafinanciación de los municipios turísticos y niega que exista un trato desfavorable hacia los ayuntamientos que soportan una mayor presión por la llegada de visitantes. En una respuesta parlamentaria remitida al Senado, el Ejecutivo sostiene que no hay “castigo o abandono” por parte del Estado y defiende que el actual sistema proporciona recursos suficientes para atender las necesidades de estos destinos (El maltrato del Gobierno a Benidorm, Salou y otros seis municipios turísticos).

La respuesta llega después de una batería de preguntas registradas por el senador del PP, Agustín Almodóbar, quien ha cuestionado si el Gobierno considera justo que los municipios que sostienen buena parte de la actividad turística del país afronten mayores gastos en seguridad, limpieza, transporte o servicios públicos sin una financiación adaptada a esa realidad. Entre otras cuestiones, también ha preguntado por la falta de actualización del modelo de financiación local y por la situación de destinos como Benidorm.

Frente a esas críticas, el Ejecutivo echa balones fuera argumentando que la propia actividad turística genera ingresos adicionales para los ayuntamientos a través de impuestos, tasas y tributos vinculados al consumo. Según sostiene, esos recursos actúan como un mecanismo de compensación que permite afrontar el sobrecoste derivado de la llegada masiva de visitantes.

Asimismo, pese a reconocer que los municipios soportan una presión adicional derivada de la población flotante y del uso intensivo de infraestructuras y servicios, asegura que no comparte que la situación sea “insostenible”, que exista una menor inversión en los municipios turísticos, o que estos estén siendo perjudicados por el sistema actual. Como argumento, señala que los servicios públicos continúan prestándose con normalidad en estos destinos, algo que, a su juicio, demuestra la suficiencia financiera de las administraciones locales.

En su respuesta, también defiende la evolución de la financiación local durante los últimos años y destaca que las entidades locales recibirán en 2026 una financiación récord si prospera la actualización prevista de las entregas a cuenta. Además, pone como ejemplo el caso de Benidorm, municipio citado en una de las preguntas, del que asegura que presenta una evolución financiera superior a la media del conjunto de ayuntamientos.

Sin embargo, solo hace falta remitirse a uno de los últimos informes de Exceltur, para comprobar la brecha entre la presión que soportan estos municipios y los recursos de los que disponen. Como publicó Preferente, los grandes municipios españoles de sol y playa gestionan más del 41% de los viajeros del país y el 35,4% de la oferta hotelera y de apartamentos, pero operan con un presupuesto medio de inversión un 20,6% inferior al del conjunto de los ayuntamientos.

Con todo ello, enmarca la futura revisión de la definición de municipio turístico incluida en la estrategia España Turismo 2030, aunque evita comprometer medidas concretas o un calendario para reformar el sistema de financiación que reclaman desde hace años numerosos destinos turísticos españoles.

Juan Molas ha decidido poner fin a su etapa al frente de la Mesa del Turismo tras más de seis años en la presidencia. Según ha confirmado Preferente, deja el cargo para centrarse en otros proyectos personales y profesionales (Juan Molas es reelegido presidente de la Mesa del Turismo).

Su salida marca el cierre de un recorrido iniciado en enero de 2020, cuando asumió la presidencia de la entidad tras una larga carrera vinculada a la gestión hotelera y a la representación empresarial. Cabe recordar que fue reelegido en el cargo en mayo del año pasado.

Carlos Garrido, actual vicepresidente, asumirá la presidencia en funciones hasta que se celebren las próximas elecciones. Todo apunta a que tendrán lugar durante la segunda quincena de julio.

Durante el mandado de Molas, la Mesa del Turismo ha experimentado un importante crecimiento, tanto en representatividad como en capacidad de influencia. La organización ha pasado de agrupar a 38 miembros en 2020, a superar los 110 asociados y una veintena de socios colaboradores, consolidándose como una de las principales voces empresariales del sector.

Formado en marketing turístico y dirección hotelera, Juan Molas inició su carrera como director de hotel en la Costa Brava con apenas 22 años, y ocupó responsabilidades de primer nivel en compañías y organizaciones sectoriales. Entre otros cargos, fue CEO de H10 Hotels y presidió entidades como Cehat, Confecat y el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), además de formar parte de la dirección de la CEOE.

Javier Beas, CEO de CDV, afronta el décimo aniversario de la compañía con cifras récord y una hoja de ruta centrada en la innovación tecnológica, la rentabilidad y el crecimiento sostenible.

Tras cerrar 2025 con un aumento superior al 20% y arrancar 2026 con resultados que superan las previsiones, el directivo repasa, en una entrevista concedida a Preferente, los desafíos que plantea la incertidumbre geopolítica, los avances de la nueva plataforma para agencias y el papel que jugarán la inteligencia artificial y la financiación integrada en la evolución del negocio.

P. ¿Qué balance hace del cierre de 2025? ¿Se han mejorado las cifras del ejercicio anterior?

R. Siendo rigurosamente objetivo, 2025 se cerró superando los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad, impulsado por la captación de nuevas agencias y clientes, con un crecimiento por encima del mercado. Como dato a tener en cuenta, el BSP aéreo creció algo menos de un 10%, mientras que CDV superó el 20%. Además, la compañía fue reconocida con el Premio al Turismo de la Cámara de Comercio de Alicante.

Desde nuestra creación, los crecimientos han sido exponenciales, pero no fue hasta 2023, que conseguimos el break even y punto de inflexión, a partir del cual, además de crecer en volumen, crecemos en rentabilidad. Solo gracias a la confianza del Mercado y al esfuerzo de todo el equipo se consiguen los objetivos, y este es nuestro reto diario

P. ¿Y el arranque de este 2026 mantiene la tendencia positiva?

R. En Fitur, el techo de nuestro Stand, representaba alegóricamente un cielo azul con algunas nubes, alguna de ellas grisácea, que venían a representar lo convulso e inestable del escenario geopolítico. Por ello nuestra previsión para el año reflejaba un crecimiento más conservador y realista con respecto a los crecimientos de años anteriores

Pese a ello puedo contestar afirmativamente con los datos positivos del primer cuatrimestre, que vuelven a reflejar un crecimiento por encima de nuestros objetivos para ese periodo, por encima del 10%

Enero, febrero y la primera mitad de marzo registraron niveles de ventas muy elevados, hubo un pequeño parón previo a la Semana Santa, aunque finalmente abril, también ha sido bueno. Incluso ha habido varios días de venta con cifras de venta récord. Obviamente el conflicto en Oriente Medio ha afectado, no solo en aéreo, algunos destinos de la región son también hubs de conexión hacia Asia y ven afectados o restringidos los espacios aéreos de esas rutas, junto a que son destinos con alta demanda hotelera que, en menor medida, pero tiene su incidencia. Afortunadamente, la demanda de corto y medio radio y hacia Latinoamérica (con la excepción de Cuba) y África continúa siendo sólida.

Según los analistas económicos, debemos prepararnos para un segundo semestre complicado, por consecuencias derivadas de la inestabilidad geoestratégica, nuevos escenarios de conflicto que afectaran a la oferta y subida generalizada de los precios.

P. La primera versión de su plataforma de agencias tuvo gran acogida entre los profesionales. ¿Tienen previsto implementar mejoras importantes?

R. Así es, podríamos decir que hay dos cambios, uno visible que hace que el front de nuestra plataforma sea más intuitivo y sencillo, con muchas posibilidades de filtros avanzados, diseñado escuchando las necesidades de los agentes de viaje, para vender más y mejor. No obstante, los cambios visuales, ya implementados con éxito y sin interrupción de servicio, vienen acompañados de mejoras funcionales, que son la parte que no se ve, pero que debe marcar la diferencia en términos de agilidad de respuesta, fiabilidad y sobre todo muy comprometidos con la seguridad, implementando el doble factor de autentificación entre otras soluciones.

El equipo de desarrollo, importante resaltar que el equipo de IT es interno, ha invertido incontables horas de trabajo en simplificar al máximo procesos que antes podían resultar tediosos. Ahora, el flujo para consultar la disponibilidad, la visualización de las tarifas y la obtención de las confirmaciones es mucho más directo. Se han optimizado de manera drástica los tiempos de carga en todo el proceso de búsqueda, garantizando al usuario una experiencia sumamente satisfactoria. El objetivo final se resume en una máxima comercial innegable: menos fricción y más facilidad para vender.

Evolución del motor aéreo: la distribución aérea ha cambiado radicalmente durante los últimos años; hoy conviven modelos tradicionales basados en GDS con los nuevos canales NDC y aerolíneas low cost (LCC), fragmentando cada vez más el contenido, donde cada canal tiene sus propias particularidades técnicas, operativas y tarifarias. Por ello nuestra plataforma está diseñada para adaptarnos a la nueva realidad del sector. Lo mismo podríamos decir de la oferta de producto de alojamientos y de trenes.

El objetivo de V2 es abstraer la complejidad de los distintos canales de distribución y permitir que las agencias puedan centrarse en lo realmente importante: ofrecer un mejor y eficiente servicio a sus clientes, con un diseño multidispositivo para trabajar indistintamente en ordenador, tablets o móviles.

P. ¿Qué otras novedades piensan lanzar en términos de producto?

R. Teníamos varias prioridades. La primera consolidar los tres productos que vendemos, Vuelos, Hoteles y Trenes, hacer mejor lo que ya hacemos muy bien, para tener una oferta completa. La segunda, es la que acabamos de desarrollar en el punto anterior que es tener un motor y arquitectura, que permita reforzar nuestra propuesta tecnológica y por ende la integración sencilla de otros posibles productos de valor añadido para la agencia de viajes y sus clientes. Sin ser producto, acabamos de incorporar la posibilidad de financiación integrada en nuestro front, es decir, dentro del proceso de venta, el agente de viajes podrá financiar tanto el producto aéreo, como hoteles y trenes sin salir del mismo entorno y de forma prácticamente inmediata, sin tiempos de espera. Esta herramienta es clave para los agentes y agencias de viaje.

P. ¿Continúan centrados en crecer en el mercado nacional, o ya han estudiado opciones para dar el salto fuera de España?

R. Estamos centrados en ser fiables y confiables en nuestro mercado, con una oferta de tecnología y producto punteros, apoyados en la cercanía de las personas de toda la organización para estar cerca del agente de viaje cuando nos necesita, pero también cuando no, trabajando en nuevos Productos y desarrollos, que les simplifiquen su trabajo y les permita obtener rentabilidad y eficiencia.

La expansión internacional, no es nuestra prioridad en este momento, aunque no la descartamos a futuro. Ahora toca centrarnos y seguir mejorando en nuestro mercado, que sigue teniendo recorrido.

P. ¿Qué consecuencias les está provocando el conflicto en Oriente Medio?

R. Me atrevería a decir que no es solo Oriente Medio, y no solo una afectación en los productos, sino que afecta a la confianza, porque la incertidumbre se ha instalado en todos los análisis. El origen puede ser un conflicto puntual, la incertidumbre global, o de si habrá cancelaciones en rutas aéreas por falta de queroseno o ceses de actividad o la evolución de la inflación y su repercusión en precios. Dicho esto, todo forma parte de nuestro ecosistema y hay que estar preparado y observante para adecuar los recursos y dar la respuesta que nuestros clientes necesiten, que en la mayoría de los casos depende de las políticas que fijen los proveedores.

En el caso puntual de Oriente Medio, puedo comentar que de momento en nuestro caso, ha tenido un impacto limitado, debido a que el peso de esos destinos tiene menos repercusión que otros mercados más maduros de nuestro portfolio, si bien es cierto que en este recién cerrado mes de mayo, se ha apreciado una ralentización superior a meses anteriores, algo de esperar, como decía, dado el contexto internacional, marcado por el conflicto en Irán, el bloqueo y tensiones en el estrecho de Ormuz, y ese miedo creciente de los consumidores a una escalada de la inflación y por ende, a una posible recesión económica global.

P. Con el verano a las puertas, ¿qué previsiones manejan para la temporada? ¿Temen que la guerra afecte de alguna manera?

R. No solo es un problema de la guerra de Oriente Próximo o de Ucrania, se trata de que se pueda generar una crisis de confianza, basada en la evolución de los precios, la oferta etc.

Considero que para el verano ya hay venta anticipada y tal vez cambien algunos flujos de tráficos de largo radio, con más afección en el vacacional con respecto a otros segmentos de negocio como el VFR, pero sí creo que en el último cuatrimestre del año puede haber políticas de recortes de gasto en viajes corporativos.

P. El año pasado se truncó la fusión entre CDV y Ávoris tras “no haber encontrado un encaje”. ¿Están valorando algún otro movimiento o alianza en este sentido?

R. Creo conveniente aclarar que con Ávoris hubo conversaciones, pero no se truncó nada, ya que no hubo ningún compromiso por las partes. Es un halago que grandes corporaciones estén interesadas en conocer más acerca de CDV, sin embargo, nosotros debemos seguir haciendo nuestro camino, siendo nosotros mismos y tratando de superarnos cada día. Mantener el foco en nuestra propia evolución sin renunciar a nada.

P. La Inteligencia Artificial está irrumpiendo cada vez con más fuerza en el sector ¿Cómo cree que va a cambiar la relación entre agencias, clientes y plataformas en los próximos años?

R. La IA ya es una herramienta que forma parte de la simplificación y mejora de procesos, en nuestra organización liderado por nuestro equipo de IT. La mejora de procesos aplicada a la usabilidad, conciliación y agilidad ya tiene una repercusión positiva en relación indirecta con las Agencias, la que reciben de nuestra plataforma. Con todo, hay una parte esencial de nuestra relación con la Agencias que nunca va a cambiar la IA, y es la cercanía de las personas de nuestros equipos.

Otro tema es como puede afectar la relación agencia-cliente final y las agencias deberán, como lo han hecho con otras evoluciones tecnológicas, adaptar e integrar la IA a sus procesos para seguir siendo eficientes y competitivos.

P. CDV celebra este año su décimo aniversario en un momento especialmente positivo para la compañía. ¿Cómo valoran su evolución en esta década?

R. Nos hace especial ilusión celebrar esta efeméride, no ha sido sencillo haber llegado hasta aquí en un mercado tan exigente y competitivo. La fuerza de nuestro proyecto se ha basado en las personas como complemento fundamental a una apuesta de producto y de tecnología y debemos agradecerles a esas personas, no solo las que forman parte de nuestro equipo, sino también los inversores, partners y por supuesto, a los agentes de viaje, que han confiado en nosotros y nuestro proyecto.

Hoy podemos decir con orgullo que más de dos mil agencias de viaje independientes son usuarios asiduos de nuestros productos y más de un centenar de proveedores han confiado en CDV a lo largo de estos 10 años para distribuir sus productos. Confiamos en que sean muchos más.

Hoy CDV es una empresa madura y consolidada en resultados positivos, gracias al equipo que tengo el orgullo y placer de liderar desde mi incorporación al proyecto en noviembre de 2022, con un crecimiento no solo en ingresos, sino también reputacional, de marca y reconocimiento institucional, que nos motiva a seguir trabajando por la excelencia.