Preferente

La Comisión Europea presentará en 2026 una propuesta legislativa para regular los alquileres turísticos de corta duración con el objetivo de reducir su impacto en el acceso a la vivienda en las zonas con mayor afluencia de visitantes. Bruselas quiere dotar a las autoridades locales de un marco legal común que les permita actuar cuando este tipo de alojamiento afecte al mercado residencial (Bruselas ultima un plan para regular los pisos turísticos).

Según datos de la propia Comisión recogidos por El País, los alquileres de corta duración han aumentado cerca de un 93% en la Unión Europea entre 2014 y 2018 y, en algunos destinos turísticos, su peso alcanza hasta una quinta parte del parque de viviendas. Para el ejecutivo comunitario, esto ha reducido la oferta de vivienda disponible para los residentes y ha contribuido al encarecimiento de los precios en áreas muy demandadas.

Así, la futura regulación formará parte de una estrategia más amplia para hacer frente a la crisis de vivienda en la UE. Entre las medidas previstas figura la simplificación de los trámites para impulsar la construcción y facilitar la salida al mercado de más alojamiento, así como una revisión de las normas sobre ayudas públicas para favorecer la inversión en proyectos de vivienda asequible.

En este contexto, propone crear una nueva categoría de “vivienda asequible” dirigida a hogares que, sin encontrarse en situación de exclusión, no pueden acceder a una vivienda a precios asumibles. Los Estados miembros podrán adaptar los criterios de apoyo, los requisitos y los precios a su realidad, con el fin de responder a las tensiones específicas de cada mercado.

La vicepresidenta de la Comisión Europea y responsable de Competencia, Teresa Ribera, ha advertido de que el acceso a la vivienda es “una grave preocupación para muchas personas en la UE” y ha subrayado que “necesitamos esfuerzos conjuntos de diferentes partes y una amplia gama de medidas”.

El Gobierno de Pedro Sánchez anunció en el día de ayer su intención de impulsar la entrada de Cataluña y el País Vasco en ONU Turismo. Esto concede un reconocimiento internacional a dos comunidades clave para su estabilidad parlamentaria mientras ignora a potencias turísticas del país como Canarias, Baleares, Andalucía, Comunidad Valenciana o Madrid (España solicitará el ingreso de Cataluña y País Vasco en ONU Turismo).

Como publicó Preferente, el objetivo es que ambos territorios puedan disponer de un estatus que les permita desarrollar con mayor alcance las competencias que tienen en materia de turismo. Sánchez ha señalado que existen precedentes en otros países y ha defendido que este encaje responde a modelos ya presentes en el funcionamiento de la propia organización.

La decisión de beneficiar a sus socios catalanes sí podría tener cierto sentido desde el punto de vista turístico, ya que, en el año 2024, la región rozó los 20 millones de visitantes internacionales, siendo la comunidad con mejores datos, según el Instituto Nacional de Estadística (INE).

Sin embargo, el País Vasco apenas recibió 4,7 millones de turistas en el conjunto del último ejercicio, situándose a años luz de otras regiones españolas. Por ejemplo, Canarias y Baleares superaron en 2024 los 15 millones cada una, manteniendo en 2025 cifras elevadas tanto en llegadas internacionales como en gasto turístico.

Igualmente, Andalucía cerró el 2024 con más de 13,5 millones de visitantes, consolidándose como uno de los principales destinos del sur de Europa, mientras que la Comunidad Valenciana rozó los 12 millones de turistas, con máximos históricos en ocupación y pernoctaciones hoteleras. Además, coincide con que todos los territorios ignorados se encuentran bajo el mandato del PP, ya sea en solitario, o junto con Vox.

Este movimiento del Ejecutivo ya ha tenido las primeras reacciones desde el mundo empresarial. El presidente de la Mesa del Turismo, Juan Molas, ha apuntado que “no es un tema que sorprenda. Es una concesión que el señor Sánchez hace a unos partidos que le apoyan para mantenerse en el Gobierno. Los primeros sorprendidos fueron ellos”. Así, considera que “es absurdo”, ya que “dividir y restar es siempre mucho peor que sumar y multiplicar”.

La solicitud del Gobierno se realizará en “los próximos días”, tal y como anunció el presidente. De ser aprobada, Cataluña y el País Vasco se unirían a Aruba, Flandes, Hong Kong, Macao, Madeira y Puerto Rico, y pasarían a participar como miembros asociados, con capacidad para intervenir en programas, foros y proyectos vinculados a la cooperación turística internacional, sin que ello altere la representación oficial de España en el organismo.

IATA ha acusado a la Unión Europea de ser incapaz de resolver el problema de la gestión aérea. Tristemente, tiene razón (IATA denuncia la “incapacidad” de Europa para controlar el tráfico aéreo).

Desde hace ya décadas, cualquier experto en aviación sabe que Europa no gestiona el espacio aéreo porque es incapaz de aplicar una política única. Cada uno de los estados, muy especialmente pero no sólo Francia, ponen obstáculos a cualquier racionalización del servicio.

Es verdad que hay otros países ajenos a Europa que también tienen problemas, pero aquí estamos ante nuestro drama: no somos capaces, no tenemos potencia política, aunque las ideas están clarísimas y todo el mundo las conoce. Se trataría de dar poderes a una gestión única del espacio aéreo, acabando con los privilegios nacionales que normalmente no hacen más que responder a presiones locales inadmisibles.

Tanto desde el punto de vista tecnológico como operativo, las soluciones están disponibles, pero Europa es impotente. Han pasado muchos técnicos absolutamente capacitados para aplicar medidas lógicas, pero siempre se estrellan contra los nacionalismos y el boicot que, tras bambalinas, los gobiernos aplican a las medidas sensatas.

Esa es la dura realidad de un continente que ha resuelto muchos problemas trascendentales pero que encalla en lo más simple. Y que, por supuesto, nos cuesta fortunas.

El aeropuerto de Londres Gatwick va a batir un récord desde este 6 de enero: el precio que tiene que pagar una persona con coche por dejar a un familiar o amigo en la terminal se disparará a los 12 euros, superando los nueve que cuesta en la actualidad y que, por supuesto, ya es desmesurado (Jet2 se instala en Gatwick, su último aeropuerto pendiente).

Gatwick, gestionado por la francesa VInci, indicó que desde este 6 de enero va a subir el precio que cobra por dejar a un familiar o amigo hasta las diez libras esterlinas. El aeropuerto dispone de una zona en la entrada a las terminales para dejar viajeros (Londres aprueba la segunda pista para Gatwick).

No intente dejar los pasajeros antes de las barreras porque unos vehículos del aeropuerto, con cámaras en el techo, así como las cámaras fijas de toda la zona, registrarán la matrícula y le enviarán a casa una multa en el entorno a los 200 euros.

El viajero siempre puede parar en estación de trenes más cercana al aeropuerto, tomar un tren por una estación y ahorrar un dinero.

Por si hay quejas, Gatwick dice que es posible dejar a los viajeros sin coste alguno en el aparcamiento de larga estancia, desde donde tienen que tomar un autobús para alcanzar el edificio terminal.

Los viajeros con problemas de movilidad que estén acreditados ante su ayuntamiento, tendrán el acceso gratuito.

El aumento en Gatwick es parte de una nueva oleada de tasas de los aeropuertos británicos por sacar aún más rendimiento a cualquier necesidad del viajero. Muy pocas terminales en el país no cobran por esto, aunque cantidades más moderadas.

El juez Juan Carlos Peinado ha solicitado a la Unidad Central Operativa (UCO) de la Guardia Civil que informe si han surgido hechos nuevos relacionados con el rescate de Air Europa (Rescate de Air Europa: el juez Peinado no cede).

Según apunta El Mundo, la petición figura en una providencia dictada ayer, y abre la puerta a una posible reactivación de las diligencias sobre la operación (Air Europa: la Audiencia de Madrid tumba la investigación del rescate).

En este sentido, el magistrado ha acordado trasladar a la UCO un escrito presentado por una de las partes personadas en el procedimiento antes de decidir si lo admite a trámite dentro de la causa. Pero antes de eso, necesita conocer si existen novedades relevantes que puedan tener encaje en la investigación que dirige.

Esta actuación se produce después de que, el pasado mes de noviembre, la Audiencia Provincial de Madrid anulara un auto anterior en el que Peinado había solicitado a la UCO un informe sobre el rescate de la aerolínea durante la pandemia.

La decisión del tribunal estimó los recursos presentados tanto por la defensa de Begoña Gómez, esposa del presidente del Gobierno, como por la Fiscalía, considerando que la resolución carecía de la motivación necesaria y que se apoyaba en informaciones que no formaban parte del objeto de investigación del procedimiento. Esto dejó sin efecto la solicitud de diligencias sobre Air Europa en ese momento.

Los controladores aéreos han “cazado” a través de los radares a un Airbus A350 de Iberia, su avión de mayor envergadura, volando a 1.150 kilómetros por hora al noroeste de Canarias (La transformación silenciosa de Iberia en pos de la rentabilidad).

Según informan en su cuenta de X, ha alcanzado dicha velocidad gracias al viento de cola en altura (se encontraba a 36.000 pies). El avión en cuestión cubría la ruta entre Madrid y Buenos Aires, cuya duración suele situarse entre 12 y 13 horas.

En una de las reacciones al tuit, un usuario de la red social les ha preguntado cuánto tiempo podría ahorrarse gracias a la elevada velocidad. Los controladores le han respondido que “si la velocidad normal es de unos 900 km/h, calcula. Y ten en cuenta que habrá tramos con viento de cola y otros de cara”.

La Mesa del Turismo alerta de la existencia de una serie de desafíos y retos estructurales que amenazan la estabilidad del sector a medio plazo. Entre otros, su presidente, Juan Molas, hace referencia al “escándalo del absentismo laboral”, advirtiendo que “pone en riesgo el liderazgo turístico español” (Salto de la Mesa del Turismo: hoja de ruta ambiciosa y más músculo asociativo).

Según ha revelado en una rueda de prensa celebrada en Madrid, “hay 165.000 ausencias diarias de trabajadores de la industria del turismo”, lo cual, “unido a la falta de talento, amenaza la capacidad del sector”. “Tenemos gravísimos problemas de captación de personal e incluso ha habido casos de hoteles que han tenido que cerrar plantas por no encontrar empleados”, lamenta (El absentismo está en niveles “tremendamente preocupantes”).

Paralelamente, muestra su preocupación por la imagen que tiene la sociedad de las profesiones turísticas. “No puede ser que trabajar en turismo constituya un menosprecio, por lo que hemos de esforzarnos para prestigiar el empleo y que los jóvenes comprendan que tienen una oportunidad de carrera profesional válida y satisfactoria”, remarca.

Aunque confirma que el cierre de 2025 será positivo y que las previsiones para 2026 “son optimistas”, la Mesa del Turismo pide que este pronóstico favorable “no conduzca a la autocomplacencia”. “El sector ha de mantenerse vigilante ante la creciente competencia de destinos que ganan cuota en el Mediterráneo, como Grecia, Chipre, Turquía, Croacia, Montenegro o Albania”, señala.

Todos estos países están registrando fuertes incrementos de demanda y disponen de una capacidad hotelera en expansión, comercializando, además, a precios significativamente por debajo de España. Es por ello que Molas apunta que “se perfilan como rivales muy sólidos en precio y calidad, lo que exige que seamos capaces de reforzar la diferenciación, la calidad y la sostenibilidad como elementos distintivos”.

Por último, la Mesa del Turismo incide en la importancia de establecer en los destinos maduros donde exista riesgo de saturación, “un equilibrio entre residentes y visitantes que se apoye en una medida rigurosa de la capacidad de carga social, sanitaria, urbanística, etc.”.

La Asociación Canaria de Agencias de Viaje y Turoperadores (ACAVyT) muestra su rechazo frontal a la propuesta de Aena de imponer cobros a los autobuses discrecionales por su acceso y estancia en los aeropuertos del archipiélago. Advierte que dicha medida agravaría los sobrecostes operativos para transportistas y turoperadores, “poniendo en riesgo la viabilidad económica del sector turístico insular” (Canarias: tranquilidad con Ryanair pero malestar con Aena).

La medida implicaría pagos por tiempo de estancia equivalentes a los de vehículos privados, con un impacto estimado de hasta 6.000 euros mensuales por autobús, en un contexto donde los contratos para la temporada 2025-26 ya están firmados, no habiendo margen para repercutirlos. “Estos gastos fijos erosionan los márgenes ya ajustados de las empresas de transporte, forzando recortes en flotas o servicios esenciales”, alerta.

ACAVyT avisa que los turoperadores canarios, junto con la red agencias minoristas, que integran estos traslados en paquetes completos, “sufrirían un encarecimiento generalizado de sus ofertas, reduciendo la competitividad frente a destinos rivales y desincentivando la llegada de visitantes”.

Además, “la imposibilidad de ajustar precios a corto plazo genera pérdidas acumuladas para pequeños operadores locales, comprometiendo la programación de rutas y la estabilidad de alianzas con hoteles y proveedores”.

La asociación, que recuerda que “penalizar al transporte colectivo de alta capacidad contradice objetivos de descarbonización”, urge al Gobierno de Canarias y a las autoridades estatales “a bloquear esta iniciativa, defendiendo un modelo tarifario que priorice el interés general del archipiélago y preserve la cadena de valor del turismo”.

Jumbo Tours ha cerrado la adquisición de Yourttoo, compañía especializada en la creación, gestión y distribución de circuitos organizados. Esta operación permitirá a la empresa que dirige Emilio Rivas fortalecer y diversificar su portfolio como DMC global (Coming2 cede a Jumbo Tours su negocio en España).

Con laintegración, que demuestra la confianza de Alpitour en su filial, Jumbo Tours amplía su cobertura de producto en los mercados de España y Latinoamérica, sentando las bases para una estrategia de expansión en nuevos mercados emisores (Emilio Rivas asume la dirección general de Jumbo Tours).

La plataforma Yourttoo, que se apoya en una amplia red de DMCs partners locales, dispone de un catálogo de más de 3.000 circuitos internacionales, con un ambicioso plan de crecimiento para alcanzar la cifra de 4.000 a finales de 2026, con el foco puesto en los mercados francófonos, italiano y portugués.

Esta red permite no solo ampliar la oferta de producto terrestre, sino también incorporar segmentos aéreos en cualquier fase del circuito. Asimismo, el modelo de distribución incluye soluciones de conectividad vía API, facilitando la integración directa con sistemas de clientes y proveedores, además de permitir el desarrollo de marcas blancas tanto B2C como B2B.

Emilio Rivas, director general de Jumbo Tours, destaca que el acuerdo “nos permite a ambas partes desarrollar nuestros proyectos de forma conjunta, con un crecimiento mucho más rápido que si lo abordáramos de manera individual”.

Por su parte, Jesús Pérez, director general de Yourttoo, reconoce que “es una oportunidad única para unirnos al Grupo Alpitour y a Jumbo Tours como su división DMC”. “La dimensión, solidez y recursos del grupo italiano, del cual forma parte Jumbo Tours, nos permitirá acelerar el desarrollo y crecimiento del proyecto en un plazo significativamente menor”, añade.

Un año después de la integración de Wamos Air en el Grupo Abra, su consejero delegado, Enrique Saiz, analiza para Preferente cómo esta operación ha impulsado a la aerolínea española, reforzando su posición en el segmento premium del wet lease (Wamos Air se incorpora a Grupo Abra). 

Pregunta. Ha pasado algo más de un año desde que el Grupo Abra realizase la inversión estratégica en Wamos Air, ¿Qué representa para la aerolínea que dirige formar parte de este nuevo capítulo de expansión del Grupo Abra?

Respuesta. Formar parte de esta nueva etapa de crecimiento del Grupo Abra representa un impulso estratégico muy importante para Wamos Air. Lo más destacable de esta alianza es que nos hemos convertido en parte de un gran grupo de cerca de 300 aviones y 30.000 empleados, pero sin perder nuestra esencia. Mantenemos nuestro equipo de liderazgo, nuestra plena independencia comercial y operativa y, por supuesto, nuestro modelo de negocio, que ha demostrado ser muy sólido durante muchos años. Además, ahora gracias a Abra, tenemos a nuestro alcance un mundo de sinergias y nuevos horizontes.

Este acuerdo nos permite continuar haciendo lo que mejor sabemos hacer, manteniendo nuestro ADN de agilidad, adaptabilidad y enfoque en la excelencia operativa, pero con el respaldo de uno de los grupos aéreos más importantes. Nos ofrece escalabilidad, visión a largo plazo, inversión en nuestra flota y nuevas oportunidades para seguir ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes a lo largo y ancho del planeta.

P. Desde su perspectiva, ¿cómo encaja Wamos Air dentro de la estrategia global de crecimiento y conectividad del Grupo Abra?

R. Wamos Air encaja perfectamente en la estrategia de Abra. Nuestro modelo B2B, especializado en operaciones chárter y ACMI, complementa la red de aerolíneas del grupo. Aportamos una base sólida y una vasta experiencia en operaciones internacionales de medio y largo radio, ofreciendo flexibilidad operativa y capacidad de respuesta rápida. Todo esto ayuda a que Abra y las aerolíneas que componen el grupo incrementen su alcance global, mantengan su competitividad y tengan a su disposición una plataforma de capacidad escalable y adaptable según las oportunidades del mercado, picos de demanda o necesidades operativas concretas para seguir mejorando la conectividad entre Europa y América Latina.

P. ¿Qué modelos de aviones se integrarán a la flota y cómo contribuirán a la propuesta de valor de la compañía?

R. Dentro de los anuncios recientes del Grupo Abra, destacan la incorporación de los Airbus A330neo. Este tipo de aeronaves, junto con los Boeing 787 que opera actualmente Avianca, abren nuevas posibilidades a medio plazo para todas las aerolíneas del grupo, al tratarse de aviones más modernos y eficientes. En nuestro caso, la posibilidad de operar este tipo de aeronaves de cabina ancha de última generación reforzaría nuestra posición en operaciones de largo radio, al poder realizar vuelos de mayor alcance o desde aeropuertos que hoy día no podríamos operar con máxima capacidad debido a restricciones operativas. Todo esto se traduciría en una propuesta de valor más moderna, sostenible y competitiva para nuestros clientes.

P. En un mercado tan competitivo y con alta sensibilidad a las tarifas, ¿cuál diría que es el secreto del éxito que permite a Wamos Air volar para compañías de primer nivel por todo el mundo y qué ofrecen a sus clientes que otros operadores de wet lease no tienen?

R. Siempre he creído que la clave del éxito en cualquier negocio es ser capaz de diferenciarse de los demás, aportando valor real a tus clientes. De ese modo, formarás parte de su entorno natural y llevado a nuestro caso, contribuirás en gran medida a que nuestros clientes continúen con su estrategia y planes de crecimiento.  

Sólo tienes que pararte a pensar por un momento en Madrid. En la capital tenemos una larga lista de establecimientos hoteleros y un listado interminable de restaurantes, muchos de ellos inaugurados en los últimos años. ¿Quiere decir esto que a la mayoría de los restaurantes y hoteles les va bien y tienen grandes beneficios? La respuesta es no; hay muchos negocios de estos sectores que están sufriendo enormemente principalmente debido a la enorme competencia existente. Pero al mismo tiempo es constatable que restaurantes u hoteles de lujo sí están viviendo sus mejores años y cada vez es más normal ver negocios con tarifas muy elevadas y que se encuentran a menudo con el cartel de “completo”.  

En la aviación, y más concretamente en el wet lease, ocurre exactamente lo mismo. Si no consigues aportar valor real a tus clientes, te conviertes en uno más o en un “commodity”, y tendrás muy difícil salir adelante, al menos a medio y largo plazo. Sin embargo, si eres capaz de posicionarte en un segmento premium, estarás realmente aportando valor a la cadena y no serás un mero solucionador de problemas en momentos concretos, sino más bien una herramienta estructural para el futuro de las grandes aerolíneas. Para ello, tienes que contar con un equipo humano completamente involucrado y volcado en los objetivos de la compañía, un management sólido y con muchos años en la organización, un mantenimiento impecable e imprescindible para tener los aviones siempre en perfecto estado, una atención y servicio a bordo sobresaliente y, muy importante también, unas cabinas e interiores equiparables a los de nuestros clientes o incluso superiores en algunos casos. Estas son sin duda las claves de nuestro éxito para volar para aerolíneas punteras a nivel mundial como son Air New Zealand, Latam Airlines, Iberia, Etihad o Avianca, entre otras.

Se podría decir que no somos demasiado competitivos en tarifa entre los operadores de wet lease, pero porque ofrecemos algo distinto al resto y siempre tratando de poner en valor hasta el último euro de nuestra tarifa ACMI. Greg Foran, CEO de Air New Zealand hasta este pasado mes de octubre, mencionó recientemente en uno de sus discursos: “Excellence comes by paying special attention to the small details”. No puedo estar más de acuerdo con esta afirmación ya que creo que la excelencia es algo muy difícil de conseguir y es lo que siempre buscamos en Wamos Air con cada uno de nuestros clientes.

P. Es sorprendente ver cómo una compañía española fue capaz de transformarse y convertirse en un referente mundial del wet lease, aunque no siempre han disfrutado de años buenos y también ha habido épocas duras, siendo el Covid la más reciente. ¿Cómo vivieron esa época y qué tuvieron que hacer para salir adelante?

R. Pues la verdad es que podría tirarme horas y horas hablando de la pandemia, pero intentaré resumirlo. Las aerolíneas son empresas con unos gastos fijos y de estructura muy elevados. La renta de los aviones es una losa que tienes todos los meses se vuelen o no y hace falta una plantilla enorme para poder operarlos. Cuando de repente se para todo de golpe, todos esos gastos permanecen inamovibles y hay que hacerles frente. Aquí sabíamos que tendríamos que salir adelante nosotros mismos y hacía falta buscar la forma para sobrevivir. Cuando casi todas las compañías pararon completamente la operación, nosotros estuvimos varios meses repatriando a miles y miles de pasajeros por todo el mundo. No habíamos acabado de hacerlo, cuando nos convertimos en el primer operador español en conseguir la autorización por parte de las autoridades para transformar varios aviones retirando todos sus asientos para transportar carga dentro de las cabinas, todo ello en un tiempo récord.

Nuevamente fuimos pioneros en nuestra industria y estuvimos cerca de dos años realizando vuelos de carga sin parar por todo el mundo. Eso nos permitió tener caja suficiente para cumplir con nuestras obligaciones y, sobre todo, poder pagar todas las nóminas puntualmente. Fue una época muy dura en la que lo pasamos francamente mal, pero también fue una prueba de fuego donde se vio realmente lo que éramos capaces de conseguir gracias el esfuerzo, dedicación e increíble compromiso de cada empleado. Cada una de las personas en la compañía dio lo mejor de cada uno y eso hizo que nos pudiésemos enfrentar a una situación sin precedentes. Siempre he dicho que el alto sentimiento de pertenencia de la compañía es la clave para conseguir cosas que parecen imposibles y que en otras compañías serían impensables.

Pero siempre me gusta ver el lado positivo de las cosas, por muy difícil que parezca encontrarlo a veces. La pandemia cambió la forma de pensar de muchas aerolíneas y algunas de ellas que nunca se habían planteado anteriormente contratar aviones en wet lease, quizá por desconocimiento y por temor a que la operación no fuese del todo bien, se lanzaron a explorar esta nueva experiencia al ver que no serían capaces de incrementar su capacidad por sus propios medios en un corto plazo de tiempo.

Justo antes del Covid, nosotros ya habíamos comenzado con nuestro plan de renovación de flota con tres aviones y una inversión de más de 20 millones de dólares. Teníamos una estrategia clara, que no era otra que llevar a Wamos Air a otro nivel de compañía y no pararíamos hasta conseguirlo. Sabíamos que, si éramos capaces de sobrevivir a esa época, conseguiríamos despuntar en nuestro segmento. Así hicimos y, mientras otras aerolíneas devolvían aviones y despedían a gran parte de la plantilla, nosotros apostábamos por el futuro, firmando nuevos aviones y contratando multitud de simuladores para seguir entrenando a nuestros pilotos y estar completamente preparados para el regreso.

P. Hablemos de las tripulaciones. ¿Qué papel juegan en el éxito de la compañía en los últimos años?

R. Todos nuestros tripulantes han jugado un papel fundamental para llegar hasta aquí. Actualmente no somos una compañía de vuelos regulares con base en Madrid y, debido a nuestro modelo de negocio, las tripulaciones están repartidas por todo el mundo. De la misma manera, y dada la peculiaridad de nuestra operativa, también es muy habitual que personal de oficina viajemos con mucha frecuencia, bien sea a los centros de mantenimiento donde tenemos nuestros aviones, a monitorizar nuestras bases o, también muy importante, a visitar a nuestros clientes aunque estén en la otra parte del mundo. La cercanía con el cliente me parece fundamental ya que te permite saber en todo momento el nivel de satisfacción y detectar cuanto antes si hay algo que modificar para así adaptarte lo más posible a sus necesidades. 

Somos conscientes de que no es nada fácil la operación que llevamos a cabo y por eso siempre tratamos de buscar mejoras para nuestros tripulantes y que estén lo más a gusto posible en sus destacamentos. Los salarios de nuestros tripulantes se encuentran por encima de la media, pero eso no quita que sea una profesión dura y muy sacrificada. Sólo en los últimos años, hemos incrementado los salarios por encima de los convenios de otras grandes aerolíneas y es algo de lo que me siento especialmente orgulloso.

Siempre he sido de la opinión de que los grandes acuerdos se consiguen a través del diálogo y creo que es la única forma de avanzar y progresar para todos. Considero que su motivación y satisfacción cuando desempeñan su trabajo son esenciales para mantener los estándares de excelencia de Wamos Air. La labor de nuestros tripulantes no es sólo cumplir horarios, es ofrecer un servicio impecable, cuidar cada detalle y representar a la compañía con profesionalidad en cada vuelo, y eso requiere de un enorme esfuerzo diario que merece reconocimiento.

Estamos constantemente pensando en la plantilla y así lo demostramos con continuas mejoras, muchas de ellas recientes y de importante calado para todos. Por dar dos ejemplos, recientemente llevamos a cabo una reforma integral de nuestra sede central, unas obras que duraron cerca de un año. Creemos que es muy positivo para los empleados contar con un entorno de trabajo lo más agradable posible para así facilitar que puedan desarrollar mejor su talento y dar lo mejor de sí mismos. Sin duda, es una contribución muy positiva al ambiente laboral y eso hace que la plantilla está feliz con todos estos cambios.

Este tipo de actuaciones no sólo son importantes para el bienestar de la plantilla, también lo son para la imagen de la compañía. Siempre damos mucha importancia a la imagen, ya que es nuestra carta de presentación de cara a nuestros clientes, lessors y proveedores. Hay que hacer las cosas lo mejor que sepamos, pero creemos también que eso debe ir de la mano de una imagen impecable. Precisamente por eso, desarrollamos de la mano de un reputado diseñador español, Juanjo Oliva, la nueva uniformidad para nuestras tripulaciones y como él mismo comentó en el acto de presentación, es una colección diseñada para mimar a los tripulantes, siendo altamente funcional, pero con la que se sientan cómodos y a la vez elegantes. Así ha sido y el resultado fue todo un éxito.

P. Llevamos unos años en los que está habiendo gran demanda de pilotos y tripulantes de cabina, ¿es algo que esté afectando a vuestros planes de crecimiento?

R. No nos afecta especialmente. Hace tan sólo unos meses, una importante aerolínea española abrió la mayor convocatoria de tripulantes de cabina de los últimos años. Algunos pensaron que muchos se irían a probar nuevas experiencias, pero la realidad fue bien distinta y sólo se marcharon unas 25 personas de los más de 700 tripulantes que tenemos actualmente en plantilla. Como ingeniero de profesión, soy muy de números y del famoso dicho “dato mata relato”. Reviso semanal y mensualmente todos los indicadores de la compañía, incluidos por supuesto los relativos a la plantilla. Eso es lo que para mí es relevante a la hora de analizar comportamientos o tendencias y todo lo demás son, como se suele decir coloquialmente, “titulares de barra de bar”.

Somos una organización de más de 1.300 empleados y no siempre va a ser la compañía ideal para todos. Dedicamos muchas horas al día a nuestro trabajo y las personas deben elegir libremente dónde quieren pasar gran parte de su tiempo.

La empresa ha de buscar siempre un entorno de trabajo adecuado y unas buenas condiciones laborales con la finalidad de retener el talento. Creo que es algo que hemos conseguido en Wamos Air en los últimos tiempos y quizá gracias a eso, tenemos una baja tasa de rotación de personal e inferior a la media del sector en cada uno de los colectivos. Creo que es un indicador que demuestra con exactitud y objetividad que, a pesar de la intensidad y dedicación de nuestro trabajo, nuestros empleados están contentos en Wamos Air y viven su profesión con absoluta entrega y pasión.

Seguimos reforzando el área de pilotos y tripulantes de cabina y estamos actualmente llevando a cabo la contratación de 50 pilotos y 120 tripulantes de cabina y seguiremos contratando aún más en los próximos meses. Pero no sólo es importante crecer en número para así dimensionar de forma holgada la plantilla para la flota actual, sino también creo que hay que hacerlo en estabilidad de contratos. Sólo en tripulantes de cabina, se está llevando a cabo la mayor contratación de contratos indefinidos de la historia de la compañía. Lo mismo ocurre en el área de pilotos en estos últimos años. Seguiremos en esta línea porque apostamos por el futuro y la estabilidad de las personas que forman parte de nuestra compañía.

P. ¿Qué metas se ha marcado Wamos Air dentro del plan de crecimiento del Grupo Abra para los próximos años?

R. Nuestras metas están alineadas con tres grandes pilares: crecimiento sostenible, modernización y excelencia operacional. Queremos ampliar nuestra presencia en mercados estratégicos, incrementar nuestra capacidad operativa bajo el modelo ACMI y evolucionar hacia una flota más eficiente. También buscamos reforzar nuestra reputación como el operador de referencia con nuestros clientes actuales y futuros. Somos muy afortunados de contar con clientes de primer nivel por todo el mundo.

En lo que respecta al Grupo Abra, se continuará con los planes de crecimiento durante los próximos años. El último anuncio ha sido el de la intención de incorporación de la compañía chilena SKY Airline al Grupo Abra. Una operación que, aunque todavía sujeta a aprobación regulatoria, ayudará al Grupo Abra a continuar con su imparable expansión.

P. ¿Cómo visualiza Wamos Air su futuro en términos de crecimiento, innovación y desarrollo del talento?

R. Miramos al futuro con optimismo. Creceremos, sí, pero lo haremos de forma responsable y escalada. Seguiremos invirtiendo como hasta ahora para tener las mejores cabinas del mercado de wet lease, en tecnología y en herramientas que mejoren la experiencia tanto de nuestros clientes como de nuestros empleados.

Si queremos continuar siendo líderes en nuestro mercado, es muy importante disponer de modernas cabinas y ofrecer un producto exclusivo y excelente. Actualmente estamos trabajando en futuras reconfiguraciones de cabinas que contarán con asientos en la clase business de última generación y dispondrán incluso de unas puertas que harán que se transforme el asiento en auténticas mini suites. Es algo que se hará realidad muy pronto -el prototipo está previsto en menos de un año- y estamos seguros de que será muy valorado por nuestros clientes y sus pasajeros, los cuales son cada vez más exigentes y, por tanto, es necesario conseguir que la experiencia a bordo de nuestras aeronaves sea lo más placentera posible.

Para mí, y como les ocurre a muchos usuarios habituales de aviones, es muy importante estar conectado y saber qué está ocurriendo en cada momento. Por eso, hemos querido ir un paso más allá y estamos muy orgullosos de anunciar que seremos el primer operador ACMI con conectividad wifi a bordo. Es un proyecto en el que llevamos trabajando mucho tiempo y la implementación en nuestra flota durará algo más de un año. Hemos podido llevarlo a cabo gracias a la ayuda del Grupo Abra ya que, de no ser por ellos, no dispondríamos de masa crítica ni volumen de flota suficiente para un proyecto de esta envergadura. Este es un claro ejemplo de la importancia que tiene pertenecer a un grupo de estas características y de las oportunidades que se nos abren a futuro. Nuevamente seremos pioneros en nuestro segmento y podremos ofrecer un servicio diferencial para nuestros clientes.

En cuanto al talento, seguiremos apostando por equipos dinámicos y altamente capacitados, destacando en este punto que el management de Wamos Air lleva más de 15 años de promedio en la compañía, y eso es algo que, en boca de nuestros propios clientes, dice mucho de la organización y es algo raro de ver hoy día. Queremos que Wamos Air sea un lugar donde las personas crezcan profesionalmente, donde se fomente el trabajo en equipo y la excelencia sea un estándar compartido.