Preferente

Juan Molas ha decidido poner fin a su etapa al frente de la Mesa del Turismo tras más de seis años en la presidencia. Según ha confirmado Preferente, deja el cargo para centrarse en otros proyectos personales y profesionales (Juan Molas es reelegido presidente de la Mesa del Turismo).

Su salida marca el cierre de un recorrido iniciado en enero de 2020, cuando asumió la presidencia de la entidad tras una larga carrera vinculada a la gestión hotelera y a la representación empresarial. Cabe recordar que fue reelegido en el cargo en mayo del año pasado.

Carlos Garrido, actual vicepresidente, asumirá la presidencia en funciones hasta que se celebren las próximas elecciones. Todo apunta a que tendrán lugar durante la segunda quincena de julio.

Durante el mandado de Molas, la Mesa del Turismo ha experimentado un importante crecimiento, tanto en representatividad como en capacidad de influencia. La organización ha pasado de agrupar a 38 miembros en 2020, a superar los 110 asociados y una veintena de socios colaboradores, consolidándose como una de las principales voces empresariales del sector.

Formado en marketing turístico y dirección hotelera, Juan Molas inició su carrera como director de hotel en la Costa Brava con apenas 22 años, y ocupó responsabilidades de primer nivel en compañías y organizaciones sectoriales. Entre otros cargos, fue CEO de H10 Hotels y presidió entidades como Cehat, Confecat y el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), además de formar parte de la dirección de la CEOE.

Javier Beas, CEO de CDV, afronta el décimo aniversario de la compañía con cifras récord y una hoja de ruta centrada en la innovación tecnológica, la rentabilidad y el crecimiento sostenible.

Tras cerrar 2025 con un aumento superior al 20% y arrancar 2026 con resultados que superan las previsiones, el directivo repasa, en una entrevista concedida a Preferente, los desafíos que plantea la incertidumbre geopolítica, los avances de la nueva plataforma para agencias y el papel que jugarán la inteligencia artificial y la financiación integrada en la evolución del negocio.

P. ¿Qué balance hace del cierre de 2025? ¿Se han mejorado las cifras del ejercicio anterior?

R. Siendo rigurosamente objetivo, 2025 se cerró superando los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad, impulsado por la captación de nuevas agencias y clientes, con un crecimiento por encima del mercado. Como dato a tener en cuenta, el BSP aéreo creció algo menos de un 10%, mientras que CDV superó el 20%. Además, la compañía fue reconocida con el Premio al Turismo de la Cámara de Comercio de Alicante.

Desde nuestra creación, los crecimientos han sido exponenciales, pero no fue hasta 2023, que conseguimos el break even y punto de inflexión, a partir del cual, además de crecer en volumen, crecemos en rentabilidad. Solo gracias a la confianza del Mercado y al esfuerzo de todo el equipo se consiguen los objetivos, y este es nuestro reto diario

P. ¿Y el arranque de este 2026 mantiene la tendencia positiva?

R. En Fitur, el techo de nuestro Stand, representaba alegóricamente un cielo azul con algunas nubes, alguna de ellas grisácea, que venían a representar lo convulso e inestable del escenario geopolítico. Por ello nuestra previsión para el año reflejaba un crecimiento más conservador y realista con respecto a los crecimientos de años anteriores

Pese a ello puedo contestar afirmativamente con los datos positivos del primer cuatrimestre, que vuelven a reflejar un crecimiento por encima de nuestros objetivos para ese periodo, por encima del 10%

Enero, febrero y la primera mitad de marzo registraron niveles de ventas muy elevados, hubo un pequeño parón previo a la Semana Santa, aunque finalmente abril, también ha sido bueno. Incluso ha habido varios días de venta con cifras de venta récord. Obviamente el conflicto en Oriente Medio ha afectado, no solo en aéreo, algunos destinos de la región son también hubs de conexión hacia Asia y ven afectados o restringidos los espacios aéreos de esas rutas, junto a que son destinos con alta demanda hotelera que, en menor medida, pero tiene su incidencia. Afortunadamente, la demanda de corto y medio radio y hacia Latinoamérica (con la excepción de Cuba) y África continúa siendo sólida.

Según los analistas económicos, debemos prepararnos para un segundo semestre complicado, por consecuencias derivadas de la inestabilidad geoestratégica, nuevos escenarios de conflicto que afectaran a la oferta y subida generalizada de los precios.

P. La primera versión de su plataforma de agencias tuvo gran acogida entre los profesionales. ¿Tienen previsto implementar mejoras importantes?

R. Así es, podríamos decir que hay dos cambios, uno visible que hace que el front de nuestra plataforma sea más intuitivo y sencillo, con muchas posibilidades de filtros avanzados, diseñado escuchando las necesidades de los agentes de viaje, para vender más y mejor. No obstante, los cambios visuales, ya implementados con éxito y sin interrupción de servicio, vienen acompañados de mejoras funcionales, que son la parte que no se ve, pero que debe marcar la diferencia en términos de agilidad de respuesta, fiabilidad y sobre todo muy comprometidos con la seguridad, implementando el doble factor de autentificación entre otras soluciones.

El equipo de desarrollo, importante resaltar que el equipo de IT es interno, ha invertido incontables horas de trabajo en simplificar al máximo procesos que antes podían resultar tediosos. Ahora, el flujo para consultar la disponibilidad, la visualización de las tarifas y la obtención de las confirmaciones es mucho más directo. Se han optimizado de manera drástica los tiempos de carga en todo el proceso de búsqueda, garantizando al usuario una experiencia sumamente satisfactoria. El objetivo final se resume en una máxima comercial innegable: menos fricción y más facilidad para vender.

Evolución del motor aéreo: la distribución aérea ha cambiado radicalmente durante los últimos años; hoy conviven modelos tradicionales basados en GDS con los nuevos canales NDC y aerolíneas low cost (LCC), fragmentando cada vez más el contenido, donde cada canal tiene sus propias particularidades técnicas, operativas y tarifarias. Por ello nuestra plataforma está diseñada para adaptarnos a la nueva realidad del sector. Lo mismo podríamos decir de la oferta de producto de alojamientos y de trenes.

El objetivo de V2 es abstraer la complejidad de los distintos canales de distribución y permitir que las agencias puedan centrarse en lo realmente importante: ofrecer un mejor y eficiente servicio a sus clientes, con un diseño multidispositivo para trabajar indistintamente en ordenador, tablets o móviles.

P. ¿Qué otras novedades piensan lanzar en términos de producto?

R. Teníamos varias prioridades. La primera consolidar los tres productos que vendemos, Vuelos, Hoteles y Trenes, hacer mejor lo que ya hacemos muy bien, para tener una oferta completa. La segunda, es la que acabamos de desarrollar en el punto anterior que es tener un motor y arquitectura, que permita reforzar nuestra propuesta tecnológica y por ende la integración sencilla de otros posibles productos de valor añadido para la agencia de viajes y sus clientes. Sin ser producto, acabamos de incorporar la posibilidad de financiación integrada en nuestro front, es decir, dentro del proceso de venta, el agente de viajes podrá financiar tanto el producto aéreo, como hoteles y trenes sin salir del mismo entorno y de forma prácticamente inmediata, sin tiempos de espera. Esta herramienta es clave para los agentes y agencias de viaje.

P. ¿Continúan centrados en crecer en el mercado nacional, o ya han estudiado opciones para dar el salto fuera de España?

R. Estamos centrados en ser fiables y confiables en nuestro mercado, con una oferta de tecnología y producto punteros, apoyados en la cercanía de las personas de toda la organización para estar cerca del agente de viaje cuando nos necesita, pero también cuando no, trabajando en nuevos Productos y desarrollos, que les simplifiquen su trabajo y les permita obtener rentabilidad y eficiencia.

La expansión internacional, no es nuestra prioridad en este momento, aunque no la descartamos a futuro. Ahora toca centrarnos y seguir mejorando en nuestro mercado, que sigue teniendo recorrido.

P. ¿Qué consecuencias les está provocando el conflicto en Oriente Medio?

R. Me atrevería a decir que no es solo Oriente Medio, y no solo una afectación en los productos, sino que afecta a la confianza, porque la incertidumbre se ha instalado en todos los análisis. El origen puede ser un conflicto puntual, la incertidumbre global, o de si habrá cancelaciones en rutas aéreas por falta de queroseno o ceses de actividad o la evolución de la inflación y su repercusión en precios. Dicho esto, todo forma parte de nuestro ecosistema y hay que estar preparado y observante para adecuar los recursos y dar la respuesta que nuestros clientes necesiten, que en la mayoría de los casos depende de las políticas que fijen los proveedores.

En el caso puntual de Oriente Medio, puedo comentar que de momento en nuestro caso, ha tenido un impacto limitado, debido a que el peso de esos destinos tiene menos repercusión que otros mercados más maduros de nuestro portfolio, si bien es cierto que en este recién cerrado mes de mayo, se ha apreciado una ralentización superior a meses anteriores, algo de esperar, como decía, dado el contexto internacional, marcado por el conflicto en Irán, el bloqueo y tensiones en el estrecho de Ormuz, y ese miedo creciente de los consumidores a una escalada de la inflación y por ende, a una posible recesión económica global.

P. Con el verano a las puertas, ¿qué previsiones manejan para la temporada? ¿Temen que la guerra afecte de alguna manera?

R. No solo es un problema de la guerra de Oriente Próximo o de Ucrania, se trata de que se pueda generar una crisis de confianza, basada en la evolución de los precios, la oferta etc.

Considero que para el verano ya hay venta anticipada y tal vez cambien algunos flujos de tráficos de largo radio, con más afección en el vacacional con respecto a otros segmentos de negocio como el VFR, pero sí creo que en el último cuatrimestre del año puede haber políticas de recortes de gasto en viajes corporativos.

P. El año pasado se truncó la fusión entre CDV y Ávoris tras “no haber encontrado un encaje”. ¿Están valorando algún otro movimiento o alianza en este sentido?

R. Creo conveniente aclarar que con Ávoris hubo conversaciones, pero no se truncó nada, ya que no hubo ningún compromiso por las partes. Es un halago que grandes corporaciones estén interesadas en conocer más acerca de CDV, sin embargo, nosotros debemos seguir haciendo nuestro camino, siendo nosotros mismos y tratando de superarnos cada día. Mantener el foco en nuestra propia evolución sin renunciar a nada.

P. La Inteligencia Artificial está irrumpiendo cada vez con más fuerza en el sector ¿Cómo cree que va a cambiar la relación entre agencias, clientes y plataformas en los próximos años?

R. La IA ya es una herramienta que forma parte de la simplificación y mejora de procesos, en nuestra organización liderado por nuestro equipo de IT. La mejora de procesos aplicada a la usabilidad, conciliación y agilidad ya tiene una repercusión positiva en relación indirecta con las Agencias, la que reciben de nuestra plataforma. Con todo, hay una parte esencial de nuestra relación con la Agencias que nunca va a cambiar la IA, y es la cercanía de las personas de nuestros equipos.

Otro tema es como puede afectar la relación agencia-cliente final y las agencias deberán, como lo han hecho con otras evoluciones tecnológicas, adaptar e integrar la IA a sus procesos para seguir siendo eficientes y competitivos.

P. CDV celebra este año su décimo aniversario en un momento especialmente positivo para la compañía. ¿Cómo valoran su evolución en esta década?

R. Nos hace especial ilusión celebrar esta efeméride, no ha sido sencillo haber llegado hasta aquí en un mercado tan exigente y competitivo. La fuerza de nuestro proyecto se ha basado en las personas como complemento fundamental a una apuesta de producto y de tecnología y debemos agradecerles a esas personas, no solo las que forman parte de nuestro equipo, sino también los inversores, partners y por supuesto, a los agentes de viaje, que han confiado en nosotros y nuestro proyecto.

Hoy podemos decir con orgullo que más de dos mil agencias de viaje independientes son usuarios asiduos de nuestros productos y más de un centenar de proveedores han confiado en CDV a lo largo de estos 10 años para distribuir sus productos. Confiamos en que sean muchos más.

Hoy CDV es una empresa madura y consolidada en resultados positivos, gracias al equipo que tengo el orgullo y placer de liderar desde mi incorporación al proyecto en noviembre de 2022, con un crecimiento no solo en ingresos, sino también reputacional, de marca y reconocimiento institucional, que nos motiva a seguir trabajando por la excelencia.

Un grupo de 47 mayores de la provincia de Cáceres vivió una pesadilla en un viaje del Imserso con destino a Lloret de Mar realizado el pasado 31 de mayo. Según denuncia uno de los afectados a El Periódico de Extremadura, el desplazamiento estuvo marcado por “la falta de asistencia, la incertidumbre en los traslados y esperas innecesarias para personas de edad avanzada” (Los viajes del Imserso, al límite por presupuesto y demanda).

En concreto, detalla que, mientras que en viajes anteriores siempre había un guía para ayudarles durante los trasbordos, en esta ocasión se encontraron sin asistencia tanto en las estaciones de Atocha y Sants. “Estuvimos solos en Atocha y Sants”, afirma.

En ambos casos, tras una larga espera y después de comprobar que no había ninguna persona de apoyo, decidieron salir a la calle en busca de los autobuses en los que debían completar los trayectos de ida y vuelta.

Algunos de los afectados han enviado quejas al Imserso denunciando que se están produciendo “anomalías” como consecuencia de los recortes aplicados por las empresas adjudicatarias. Alertan que se están “traspasando líneas” y exigen “soluciones”.

Leire Díez ya manejaba información relacionada con Air Europa cuando el rescate de la compañía aún no había sido aprobado por el Gobierno. Así lo reflejan varias anotaciones recogidas en las agendas intervenidas por la Unidad Central Operativa (UCO) de la Guardia Civil, documentos que sitúan a la exmilitante socialista al tanto de movimientos internos de Globalia y de las negociaciones que rodeaban la futura ayuda pública a la aerolínea.

Según The Objective, los apuntes localizados muestran referencias a la matriz de Air Europa durante el verano de 2020, en un momento en el que la operación seguía sin concretarse. Una de las notas alude al consejo de administración de Globalia meses antes de que el Ejecutivo autorizara la inyección de fondos (El dueño de Balearia aparece en la agenda de Leire).

La documentación también incluye comentarios sobre los obstáculos que estaba encontrando la operación. “Globalia: se retrasa la operación de 300 millones. A partir de 250 se pide permiso de Europa”, se extrae de uno de ellos. Así, los agentes intentan determinar cómo llegó a disponer de esos detalles y si esa información procedía de personas con capacidad de influencia en el proceso.

Mientras tanto, la dirección de la compañía de los Hidalgo buscaba fórmulas para acelerar la llegada del respaldo económico. Las investigaciones realizadas hasta ahora sostienen que Javier Hidalgo trasladó su malestar por la lentitud de las gestiones y recurrió a Víctor de Aldama para tratar de desbloquear una ayuda considerada estratégica para la supervivencia de la compañía tras el impacto de la pandemia.

La operación terminó saliendo adelante el 3 de noviembre de 2020. Ese día, el Consejo de ministros aprobó la conocida ayuda de 475 millones de euros a través del fondo de rescate gestionado por la SEPI. El espaldarazo se articuló mediante dos préstamos diferenciados y se convirtió en una de las mayores intervenciones públicas realizadas durante la crisis sanitaria.

Las pesquisas no se limitan únicamente al contenido de las agendas. Los investigadores también examinan el papel que pudo desempeñar el entorno la 'fontanera' del PSOE en organismos públicos vinculados a la concesión de ayudas. En ese contexto aparece el nombre de Vicente Fernández, expresidente de la SEPI y colaborador de esta, a quien los agentes atribuyen una influencia que habría continuado incluso después de abandonar formalmente el cargo.

La Autoridad de Competencia y Mercados (CMA) del Reino Unido ha abierto una investigación sobre Ryanair por el cargo que aplica a los padres que quieren sentarse junto a sus hijos durante un vuelo. El regulador británico analizará si esta práctica se ajusta a la normativa de protección de los consumidores y si supone una desventaja injusta para las familias (Investigan a Ryanair, Easyjet, Volotea y otras 4 low cost por cobrar el equipaje de mano).

La revisión se centra en el denominado “asiento familiar obligatorio”, una condición incluida por la aerolínea para los viajeros con niños de entre 2 y 11 años. A través de este sistema, al menos uno de los progenitores debe reservar un asiento concreto para garantizar que viaja junto al menor. Esa reserva tiene un coste adicional que suele rondar las ocho libras por trayecto y se aplica tanto en la ida como en la vuelta.

Así, la CMA quiere aclarar si Ryanair está cobrando a los padres por una medida vinculada a obligaciones de seguridad infantil y accesibilidad recogidas en la regulación aeronáutica. Según las primeras comprobaciones del organismo, este modelo de reserva se utiliza en la mayoría de las rutas que la compañía opera desde Reino Unido (Ryanair y Easyjet hunden las tarifas y ponen en alerta al sector).

El caso adquiere especial relevancia porque, según el regulador, la low cost es la única gran aerolínea que opera en el mercado británico que exige este pago. Otras compañías permiten esa asignación sin coste adicional o agrupan automáticamente a las familias durante el proceso de reserva.

Además de la legalidad del cargo, la investigación examinará la forma en que se informa de ese coste durante la compra del billete. Concretamente, e estudiará si el importe aparece claramente desde el inicio o si se incorpora en fases posteriores de la reserva, elevando el precio final respecto al que el consumidor ve inicialmente.

“Muchas familias ahorran para poder permitirse unas vacaciones en verano y sabemos que los cargos adicionales pueden elevar rápidamente el precio”, ha afirmado la directora sénior de protección al consumidor de la CMA, Hayley Fletcher. Por ahora, la investigación se encuentra en una fase inicial y se prevé ofrecer una actualización dentro de los próximos seis meses.

La Opinión, el periódico de La Coruña, publica una noticia en la que dice que Galicia queda desconectada de Londres Heathrow, sugiriendo que esto ocurre porque la ruta se traspasó de La Coruña a Santiago. Como si eso fuera un motivo de preocupación en el resto de ciudades españolas. Lo normal es que, salvo Madrid y Barcelona, los viajeros vayan a Gran Bretaña vía Stansted, Luton o Gatwick, sin las constantes batallas gallegas entre aeropuertos (Nervios en La Coruña y Vigo al quedarse sin vuelos).

Lo que señala el periódico es que la ruta era operada desde La Coruña hasta que, después de la pandemia, pasó a Santiago, donde dejará de existir desde este invierno. La idea es que Galicia está de luto. Vueling, que es quien opera la ruta, dejará de volar a Heathrow y pasará a hacerlo a Gatwick, con igual frecuencia. Lógico. Salvo las rutas entre grandes ciudades, nadie vuela a Heathrow, porque los slots son tremendamente caros. Y los precios de los vuelos son igualmente más costosos.

El periódico entrevista a Alberto Maroto, que defiende los intereses de La Coruña, quien afirma que “la centralización [en Santiago] no ha sido una estrategia acertada para mantener la conexión de Galicia con el primer aeropuerto de Londres”. Maroto defiende que en La Coruña ese vuelo estaba mejor.

Francamente, Galicia necesita hacerse ver su lío con los aeropuertos y debería dejar de tener estas batallas ridículas por asuntos así. Desde Heathrow en invierno, apenas hay vuelos directos a muy pocos aeropuertos, Mallorca excluida, por ejemplo. Es muy lógico que Galicia, como Aragón, como Extremadura, como Murcia, como Canarias, como Valencia no tenga estos vuelos en invierno. Y, sin embargo, viven en paz.

La compra de Atrápalo por parte de Ávoris supone mucho más que una operación corporativa. Según coinciden diversas fuentes del sector consultadas por Preferente, la adquisición constituye “la guinda del pastel” para incrementar el atractivo del conglomerado turístico propiedad de Barceló en un momento en el que está manteniendo conversaciones para una desinversión total o parcial (Ávoris acuerda la adquisición del 100% de Atrápalo).  

Por el momento, hasta que las autoridades regulatorias den luz verde a la operación, la presencia de Ávoris en el segmento de agencias online es limitada. El grupo, cuya facturación total asciende a 4.600 millones, cuenta únicamente con las marcas en este segmento, Muchoviaje y TuBillete, las cuales han ido perdiendo peso con el paso de los años hasta jugar un papel residual. De hecho, según los datos del Registro Mercantil consultados por este periódico, TuBillete facturó apenas 912.503,74 euros en el último ejercicio con datos disponibles, cerrando además el año en pérdidas.

La incorporación de Atrápalo, cuyo volumen de negocio supera los 200 millones, cambia de forma sustancial este escenario. La agencia online con sede en Barcelona aporta ingresos, notoriedad de marca y una posición consolidada tanto en España como en Latinoamérica.

Con esta operación, Ávoris complementa un ecosistema que ya cuenta con la mayor red de agencias de viajes de España, con Halcón y B travel como puntas de lanza; una potente división de turoperación con enseñas como Travelplan y Catai; aerolínea propia con Iberojet; y una extensa cartera de marcas especializadas en otros subsectores. En total, el grupo reúne más de 40 enseñas con presencia en prácticamente todos los segmentos de la industria turística.

Fuentes del sector consultadas por Preferente confirman que la dirección del grupo, siguiendo órdenes de Barceló continúa trabajando en distintas alternativas corporativas. La opción que cobra más fuerza es la entrada de un socio que tome una participación relevante en el capital debido a las dificultades para encontrar un comprador del 100% de Ávoris. En este contexto, la incorporación de Atrápalo contribuye a presentar un grupo más completo, equilibrado y con una mayor presencia en todos los segmentos turísticos.

Las grandes fortunas suelen usar sociedades patrimoniales que directamente no tienen negocios a su cargo, sino que manejan las participaciones en otras sociedades que sí son comerciales. Es el caso de JJH Capital, la patrimonial desde la cual Juan José Hidalgo, el máximo accionista de Air Europa, gestiona entre otras su participación del 51,58 por ciento en Globalia (Hidalgo: “Air Europa no ha cogido ni un euro de los contribuyentes”).

Según publica The Objective, los últimos datos de esta sociedad han empeorado en cuanto a beneficios, si bien aumentó su facturación. En 2024, último ejercicio del que se han presentado las cuentas, las pérdidas fueron de 4,29 millones de euros, frente a los 3,58 millones de 2023.

En realidad, el problema de la patrimonial de Hidalgo es que debe dinero y los intereses de 5,5 millones se han incrementado y lo llevan a los números rojos.

El informe que acompaña las cuentas indica que la situación se arrastra como consecuencia de “los efectos del coronavirus”, aunque probablemente quiere decir de la baja de actividad como consecuencia de la pandemia. “El fondo de maniobra, tanto de 2024 como de 2023, fue negativo en 44,45 y 63,6 millones, respectivamente”. La deuda de la patrimonial es de casi 73 millones.

En 2024, la única participada que gana dinero es Globalia, gracias a Air Europa. El resto perdió, con Beach Resorts como la peor.