Prensa

SLTDA, la Autoridad de Desarrollo Turístico de Sri Lanka, ha informado de que un total de 279.328 viajeros llegaron a Sri Lanka en el pasado mes de febrero de 2026.

El dato supone el mayor número de turistas que han visitado el país asiático en un solo mes calendario en la historia de Sri Lanka. Las cifras también muestran un aumento de casi un 16,2% en comparación con los datos de febrero de 2025.

Cabe destacar que el mayor número de llegadas de turistas en un solo día se produjo, concretamente, el 12 de febrero de 2026, cuando 12.731 turistas llegaron al país en ese mismo día.

En febrero de 2026, la India registró el mayor número de viajeros, llegando a los 47.679 visitantes y otros países que contribuyeron con un número significativo de visitantes fueron el Reino Unido, con 30.788; Rusia, con 23.099; y Alemania, que desplazó 22.566.

Expreso. Redacción. T.R

Bluesea Hotels ha dado recientemente un paso decisivo en su proceso de transformación digital y evolución corporativa. De la mano de eMascaró, la cadena hotelera ha llevado a cabo un rediseño integral de su página web, un proyecto estratégico que consolida su apuesta por la venta directa como uno de los pilares fundamentales de su modelo de negocio. Para la compañía, la web no es únicamente un canal informativo, sino una herramienta clave para conectar con el cliente desde el primer momento, transmitir su propuesta de valor y optimizar la experiencia de reserva de forma ágil, intuitiva y segura. La nueva web presenta un diseño más actual, visual y adaptado a todos los dispositivos, mejorando la usabilidad y facilitando la conversión directa. En línea con esta evolución, Bluesea Hotels está desarrollando una nueva web app para sus clientes. Cada hotel contará con la suya propia, a través de la cual los clientes podrán consultar de manera sencilla toda la información relevante para su estancia, mejorando la experiencia antes y durante el viaje. Esta nueva imagen, que ya está presente en la nueva web, se trasladará progresivamente a los establecimientos, con una actualización integral que incluirá cambios en cartelería, señalética, decoración y uniformes, entre otros aspectos. Con esta iniciativa, Bluesea Hotels reafirma su compromiso con la innovación, la coherencia de marca y la mejora continua de la experiencia del cliente.

Nuevas soluciones DMC para una gestión más ágil y eficiente Este 2026, Jumbo presenta una innovadora herramienta online que simplifica y optimiza la creación y gestión de paquetes multi-day, una de las grandes demandas actuales de los operadores turísticos. Esta nueva plataforma está diseñada para gestionar solicitudes de viajes a medida de manera intuitiva, sin formularios complicados, permitiendo a los operadores recibir hasta tres presupuestos directos de receptivos en tan solo unos pocos pasos. Con una sólida experiencia en el formato multi-day, Jumbo ofrece una infraestructura tecnológica de vanguardia respaldada por un catálogo que supera los 3.000 paquetes, incluyendo circuitos y combinados. Este sistema, diseñado para facilitar la gestión eficiente de viajes, se complementa con una red de DMC-partners cuidadosamente seleccionados en cada región, quienes destacan por la calidad de sus productos y su integración ágil con turoperadores y agencias, garantizando soluciones personalizadas y de alto valor para los operadores turísticos. La nueva herramienta online de Jumbo acelera el proceso de gestión de destinos. Fuente: Jumbo. Además, esta plataforma ofrece múltiples ventajas, permitiendo a los operadores seleccionar, comparar y reservar de manera más ágil, lo que optimiza la eficiencia y acelera el proceso de gestión de destinos. Los operadores tienen acceso gratuito al portal y la posibilidad de aumentar su rentabilidad al acceder a productos altamente competitivos. La nueva herramienta viene acompañada de un refuerzo comercial, con la incorporación de nuevos profesionales para fortalecer el equipo. Asimismo, Jumbo ha invertido en tecnología avanzada, no solo para mejorar las ventas, sino también para optimizar su sistema de operaciones Todas estas iniciativas están orientadas a ofrecer un servicio excepcional a los clientes B2B, asegurando que la calidad que ha definido a Jumbo hasta ahora se mantenga intacta en cada nueva operación. La compañía cuenta con un catálogo de más de 3.000 paquetes, incluyendo circuitos y combinados. Fuente: Jumbo. Infinitas experiencias personalizadas La consolidación de Jumbo como líder en el sector DMC se ha logrado gracias a su amplia experiencia y compromiso con la creación de servicios receptivos. Su portfolio de experiencias supera las 1.000 actividades, excursiones, traslados y espectáculos, permitiendo a los operadores diseñar paquetes completamente a medida, adaptados a una amplia gama de intereses y necesidades de los viajeros. Uno de los principales diferenciadores de Jumbo es su equipo local de expertos, compuesto por profesionales de más de 17 países. Este equipo no solo aboga por la diversidad cultural, sino que aporta un conocimiento profundo de cada destino, garantizando un enfoque auténtico y adaptado a las especificaciones de cada cliente Además, Jumbo se beneficia de acuerdos directos con transportistas y proveedores locales, lo que le permite ofrecer condiciones preferentes y asegurar la calidad de todos los servicios en cada destino. Esta estrategia fortalece su propuesta al brindar a los operadores acceso a productos competitivos y mejorar su rentabilidad. Una nueva identidad visual para reforzar su posicionamiento Junto con la incorporación de nuevos servicios, Jumbo también ha renovado su imagen para reflejar su evolución estratégica. La nueva identidad visual incorpora el símbolo del infinito, representando la amplitud de los servicios y la visión a largo plazo de la compañía. Este rediseño no solo refleja el crecimiento de Jumbo, sino también su compromiso con la flexibilidad y adaptación a las necesidades cambiantes de los mercados turísticos internacionales. La nueva identidad corporativa es un reflejo de la capacidad de la compañía de ofrecer soluciones infinitas como parte de Alpitour World. Fuente: Jumbo. Este cambio visual se presenta como un paso hacia la consolidación de la empresa dentro del grupo Alpitour World, lo que le permite ofrecer un enfoque más global y personalizado a sus clientes. Además, la renovación de su identidad refuerza su posicionamiento como un socio estratégico para operadores turísticos en más de 36 destinos clave alrededor del mundo, desde Europa hasta América Latina, pasando por África y el Caribe. Jumbo es un socio estratégico en más de 36 destinos clave en el mundo. Fuente: Jumbo. Más de 50 Años de experiencia y compromiso con el futuro del sector Con más de 600 profesionales altamente cualificados en sus más de 36 oficinas distribuidas en los destinos más estratégicos a nivel global, Jumbo sigue siendo un referente en la industria del turismo. A lo largo de su historia, la empresa ha logrado establecer relaciones sólidas con los principales operadores turísticos del mundo, lo que le ha permitido ofrecer soluciones personalizadas y de la más alta calidad. Este conocimiento profundo de cada destino es lo que permite a Jumbo ofrecer experiencias únicas a sus clientes, adaptándose a las necesidades de los diferentes mercados. Con su nueva plataforma, la compañía reafirma su compromiso de seguir ofreciendo soluciones que mejoren la rentabilidad de sus colaboradores y optimicen la experiencia de sus clientes. Innovación constante para garantizar el éxito La renovación de los servicios DMC y la identidad visual de Jumbo son solo una muestra de su compromiso con la innovación y la mejora continua. En un sector tan competitivo como el turismo, la capacidad de ofrecer nuevas herramientas y soluciones a los operadores es clave para mantenerse a la vanguardia. La nueva plataforma y los servicios adicionales permiten a Jumbo seguir ofreciendo a sus colaboradores las mejores herramientas para diseñar experiencias únicas y adaptadas a las expectativas de los viajeros del futuro Con su mirada siempre puesta en el futuro, Jumbo continúa apostando por la constante evolución de sus servicios y su imagen, garantizando que tanto los operadores turísticos como los clientes finales puedan seguir confiando en ellos como un socio estratégico para la gestión de destinos turísticos en todo el mundo. El portfolio de experiencias de la compañía supera las 1.000 actividades, excursiones, traslados y espectáculos. Fuente: Jumbo.

Según los últimos datos de Fundae correspondientes a 2024, menos de la mitad de las pequeñas empresas en España solicitan este crédito para formación. En muchos casos, la gestión administrativa —que implica cumplir requisitos técnicos y documentales— se percibe como un obstáculo, especialmente para compañías que no cuentan con perfiles especializados. En cuanto al área profesional de las formaciones, Seguridad y Prevención lidera la demanda, mientras que la Hostelería ni siquiera figura entre las diez primeras. Este dato contrasta con otra realidad: los programas de formación subvencionada para el empleo financiados por el SEPE sitúan los cursos de hostelería entre los más demandados por personas que buscan incorporarse al mercado laboral. La consecuencia es clara: existe demanda de formación en el sector, pero no se está canalizando adecuadamente desde las empresas. Este desajuste contribuye a uno de los principales problemas estructurales de la industria: la dificultad para encontrar perfiles cualificados. ¿Y si la clave está en formar a los trabajadores dentro de la propia empresa, bajo sus estándares y metodologías, y ofrecerles un plan de carrera? Esta es una opción efectiva en la que ESAH lleva años trabajando con un catálogo de cursos bonificables que cubre la totalidad de las necesidades formativas de la hostelería y el turismo. Fuente: ESAH. Un partner integral para la formación bonificada ESAH se posiciona como un aliado global para que las empresas del sector puedan aprovechar al máximo la bonificación de la formación por Fundae. Su propuesta combina oferta formativa, tecnología educativa y gestión administrativa integral. La escuela ofrece programas en modalidad online, presencial e híbrida en áreas como dirección hotelera, cocina, hostelería, turismo, enología y organización de eventos, todos ellos bonificables Además, incorpora una infraestructura digital diseñada para cumplir con los requisitos de Fundae y optimizar la experiencia de aprendizaje: Plataforma e-learning disponible 24/7, con contenidos interactivos y recursos multimedia. Modelo de aprendizaje flexible, compatible con la jornada laboral del trabajador. Tutorización continua con seguimiento individualizado. Evaluación estructurada mediante actividades prácticas y control del progreso. Interacción constante entre tutor y alumno a través de herramientas digitales. Sistemas de control y trazabilidad que registran accesos, tiempos de conexión y resultados, garantizando el cumplimiento de los requisitos de bonificación. Más allá de la formación estándar, ESAH desarrolla programas a medida en función de las necesidades específicas de cada empresa. Este enfoque incluye el análisis previo de necesidades formativas, el diseño del itinerario, la impartición —tanto online como in company— y la gestión completa de la bonificación, que puede alcanzar el 100% del coste a través de Fundae. "En ESAH gestionamos formación para empresas de todos los tamaños y trabajamos con ellas el proceso completo de de diseño del programa y bonificación. Las más grandes suelen tener conocimiento de los trámites burocráticos, pero, aun así, muchas veces no tienen la información completa y les ayudamos; las empresas de menos de 50 trabajadores son las más desprotegidas, por desconocimiento y miedo a hacerlo mal”, explican. Precisamente en este punto reside uno de los principales valores diferenciales de ESAH: asumir la complejidad administrativa para que la empresa pueda centrarse en la mejora de su equipo Fuente: ESAH Formación como palanca estratégica En un contexto de escasez de talento cualificado, la optimización de la formación bonificada deja de ser una opción táctica para convertirse en una herramienta estratégica. Apostar por el desarrollo interno no solo mejora el negocio, sino que también contribuye a la retención del talento y a la estandarización de procesos. ESAH es el área de formación online de la Escuela Superior de Hostelería de Sevilla, institución con más de 30 años de trayectoria en la formación de profesionales de la hostelería y el turismo. Ambos centros educativos están bajo el paraguas del Grupo Lezama. Contacto Sandra Dal Bo, Responsable de Empresas sandradalbo@estudiahosteleria.com

Durante décadas, los destinos turísticos han medido su presencia digital con indicadores claros: visitas web, tráfico orgánico, clics en campañas o reservas generadas. Pero algo profundo está cambiando en la forma en la que los viajeros descubren un destino. Cada vez más personas ya no comienzan su planificación navegando por buscadores o webs oficiales. Empiezan en asistentes de inteligencia artificial como ChatGPT, Perplexity o interfaces conversacionales integradas en buscadores y aplicaciones. El comportamiento es sencillo: el viajero formula una pregunta directa y espera una respuesta inmediata. “¿Qué hacer en Málaga este fin de semana?” “¿Cuál es la mejor época para viajar a Ibiza?” “¿Qué pueblos visitar cerca de Valencia?” La inteligencia artificial responde con una recomendación sintetizada, y en ese momento ocurre algo que está pasando desapercibido para muchos destinos: la decisión del viajero puede estar influenciada… sin que el destino vea ningún clic. La IA ha cambiado la forma en que los viajeros buscan el destino para sus vacaciones. Fuente: Simpleview. El fenómeno invisible que muchos destinos interpretan mal En los últimos meses algunas organizaciones de marketing de destinos han detectado un patrón que les preocupa: el tráfico orgánico hacia sus webs parece crecer más lentamente o incluso estancarse. La primera interpretación suele ser que el destino está perdiendo visibilidad, pero puede estar ocurriendo algo muy distinto. El viajero no ha dejado de buscar información sobre el destino, lo que ha cambiado es dónde formula la pregunta. El viajero no ha dejado de buscar al destino; lo que ha cambiado es dónde hace la pregunta. Hoy pregunta a la IA y ésta decide con qué contenido responde Ese cambio tiene una consecuencia importante: las interacciones que antes generaban tráfico web ahora pueden quedarse dentro del entorno de la inteligencia artificial: No hay clic No hay sesión web No aparece en Google Analytics Pero la IA ha utilizado ese contenido para responder al viajero El viajero sigue buscando información sobre el destino, pero ha cambiado el lugar donde expresa sus preguntas. Fuente: Simpleview. Cuando la IA decide qué destino recomendar Los modelos de inteligencia artificial necesitan fuentes fiables para construir sus respuestas, y una de las más valiosas se corresponde con los contenidos oficiales de los destinos turísticos: webs institucionales, agendas de eventos, experiencias, reecursos turísticos e información práctica. Cuando un viajero pregunta a una IA qué hacer en un destino, la respuesta no aparece de la nada, se construye a partir de contenido existente. El problema es que la IA no interpreta las webs como lo hacen las personas, interpreta estructura, contexto y claridad de datos. Si el contenido está bien organizado, actualizado y estructurado, el modelo puede entenderlo y utilizarlo. Si no lo está, la IA simplemente buscará otra fuente y, en ese momento, otro destino puede terminar ocupando ese espacio en la recomendación. El portal turístico, la infraestructura estratégica del destino Durante años el portal turístico fue visto principalmente como una herramienta de comunicación o promoción. Hoy se está convirtiendo en algo mucho más importante. El portal del destino es la principal fuente de conocimiento estructurado sobre el territorio. Es donde viven los datos que explican los eventos, los recursos turísticos, los socios del destino, las experiencias. disponibles, las temporadas y las rutas y recomendaciones. En la era de la inteligencia artificial, ese portal deja de ser solo una web, se convierte en la base de datos viva que alimenta el ecosistema digital del destino. También en una de las principales fuentes que consultan los modelos de IA para construir respuestas para los viajeros. En los próximos años será fundamental para los destinos su visibilidad en modelos de inteligencia artificial. Fuente: Simpleview. El nuevo KPI del turismo digital Durante años el indicador principal de influencia digital fue uno muy claro: las visitas a la web del destino, pero ese indicador empieza a quedarse corto. La verdadera pregunta estratégica empieza a ser otra: ¿Cuántas veces la inteligencia artificial utiliza el contenido de tu destino para responder a un viajero? Cuando un asistente responde a preguntas como: qué ver en tres días, cuándo viajar, qué eventos hay este mes o qué barrios visitar, está construyendo la respuesta a partir de fuentes existentes. Si el contenido procede del destino oficial, el destino controla el relato; si procede de otras fuentes, ese control se pierde. Por qué el CMS se convierte en la pieza clave Aquí aparece un elemento que durante años ha sido subestimado: el gestor de contenidos del destino. No todos los CMS están diseñados para el turismo. Un portal turístico no es una web corporativa, gestiona inventarios complejos: eventos que caducan, experiencias turísticas, agendas dinámicas, bases de datos de socios, recomendaciones geolocalizadas, contenidos estacionales. Cuando estos elementos están estructurados correctamente, los modelos de inteligencia artificial pueden interpretarlos con facilidad, pero cuando el destino utiliza plataformas genéricas o estructuras poco adaptadas al turismo, esa información se vuelve difícil de entender para los algoritmos. En un entorno en el que las recomendaciones empiezan a depender cada vez más de modelos de inteligencia artificial, esa diferencia puede ser crítica Un CMS diseñado específicamente para destinos permite organizar la información de forma que los sistemas puedan entenderla, actualizarla y utilizarla con mayor precisión. Y eso aumenta la probabilidad de que el contenido oficial del destino sea la fuente utilizada por la inteligencia artificial. El nacimiento de una nueva generación de insights Otro cambio relevante empieza a emerger. Por primera vez es posible empezar a observar cómo interactúan los modelos de IA con el contenido de un destino. Esto abre una nueva generación de conocimiento estratégico. Los destinos podrán empezar a entender qué páginas consulta la IA con más frecuencia, qué temas aparecen más en recomendaciones, qué contenidos necesitan reforzarse, qué información falta. En el caso de Simpleview CMS, por ejemplo, se están desarrollando nuevas funcionalidades que permiten a los destinos empezar a identificar qué contenidos están siendo consultados por modelos de inteligencia artificial y qué temas influyen más en las respuestas generadas para los viajeros. Se trata de un tipo de insight completamente nuevo para la industria turística, que hasta ahora prácticamente ninguna solución tecnológica permitía observar. Manuel Lara, director para España y Portugal en Simpleview. Fuente: Simpleview. La nueva batalla de los destinos Durante los últimos 20 años la batalla fue el SEO, en la próxima década será la visibilidad dentro de los modelos de inteligencia artificial. Los destinos que entiendan este cambio antes tendrán varias ventajas: influirán en más decisiones de viaje, podrán detectar tendencias antes y mantendrán el control sobre cómo se explica su destino. Los que no lo hagan dependerán cada vez más de plataformas externas para contar su propia historia. El destino del futuro será el que construya una infraestructura digital inteligente La inteligencia artificial no sustituye el trabajo de los destinos, pero sí redefine el entorno en el que compiten. El contenido sigue siendo el activo más importante, la diferencia es que ahora ese contenido no solo debe convencer a las personas, también debe ser comprensible para los sistemas que las asesoran. Por eso, el portal turístico ya no puede ser solo una web. Debe ser una infraestructura digital inteligente, capaz de organizar el conocimiento del destino de forma estructurada, actualizada y preparada para un ecosistema en el que los algoritmos influyen cada vez más en las decisiones de viaje. En un mundo en el que millones de viajeros preguntan primero a una IA antes de decidir su viaje, la pregunta estratégica para los destinos ya no es: ¿Cuántas visitas tiene mi web? La verdadera pregunta es otra: ¿está la inteligencia artificial utilizando el conocimiento de tu destino… o el de otro?

Análisis/ Roser Servera Blasco, abogada del área de Derecho Laboral del gabinete Buades Legal, analiza en este artículo cómo una reciente sentencia del Tribunal Supremo aclara y sienta precedente sobre el dilema de quién debe responder ante los despidos que puedan producirse cuando un hotel cambia de compañía explotadora. "El Tribunal Supremo ha vuelto a pronunciarse sobre una cuestión especialmente relevante en el ámbito laboral y turístico: qué ocurre con los trabajadores cuando un negocio cambia de manos. En su sentencia de 9 de febrero de 2026, el alto tribunal aborda un supuesto frecuente en el sector hotelero: la finalización de un contrato de explotación y la devolución del negocio a su propietario. El caso parte de un complejo de apartamentos turísticos en Mojácar (Almería), explotado durante años por una empresa arrendataria. Al terminar el contrato, la propiedad recuperó el complejo con los elementos necesarios para poder seguir desarrollando la actividad, aunque decidió no continuar con la explotación e incluso orientar el activo a la venta. No asumió a los trabajadores, de modo que la plantilla quedó sin empleo. La clave de la sentencia está en una idea sencilla: si lo que vuelve al propietario no es solo un inmueble, sino un negocio con su estructura básica y apto para funcionar, puede existir sucesión de empresa. En estos casos, lo relevante no es tanto lo que el nuevo titular decida hacer después —seguir, cerrar o vender— como aquello que recibe en el momento de la transmisión. "Quien recibe esa unidad productiva responde por los efectos del despido", explica la abogada de Buades Legal. Fuente: AdobeStock. Dicho de otro modo: si se recibe una unidad económica organizada, con los medios materiales necesarios para desarrollar la actividad, la normativa laboral impone la subrogación de la plantilla. Y eso puede suceder aunque el nuevo titular no quiera continuar el negocio en los mismos términos o incluso aunque el establecimiento necesite reformas para reabrir. En el supuesto analizado, los trabajadores no fueron subrogados y terminaron despedidos porque la sociedad entrante decidió no seguir con la actividad Ante ello, el Supremo aclara una consecuencia práctica de gran importancia: quien recibe esa unidad productiva responde por los efectos del despido, mientras que la empresa anterior queda liberada respecto de esa decisión extintiva, sin perjuicio de la responsabilidad solidaria que pueda mantenerse por deudas laborales anteriores, como salarios o indemnizaciones pendientes. La sentencia lanza así un mensaje claro para el sector turístico: recuperar un establecimiento o cambiar de operador no permite, por sí solo, eludir las obligaciones laborales si lo que se transmite es realmente un negocio en funcionamiento o susceptible de continuar la actividad con sus elementos esenciales Ni el cierre posterior, ni la futura venta del activo, ni por sí solos determinados desperfectos en las instalaciones alteran necesariamente esa conclusión. Más allá del caso concreto, el interés de esta resolución es que refuerza una idea ya asentada en la jurisprudencia: en estas situaciones importa más la realidad económica de lo transmitido que la etiqueta contractual utilizada por las partes. No es decisivo que el contrato se presente como arrendamiento, gestión o explotación; lo esencial es comprobar si existe un conjunto organizado de medios que permita mantener la actividad. En definitiva, la sentencia refuerza la protección de los trabajadores en los cambios de titularidad y recuerda al sector que, cuando un negocio turístico cambia de manos, las responsabilidades laborales no desaparecen por el mero hecho de que el nuevo titular no quiera continuar con la explotación".

Kit Espacios de Datos (convocatoria abierta hasta el 31/03/2026) El Gobierno de España lanza este programa de ayudas de hasta 60 millones de euros para ayudar a empresas y entidades a crear o integrarse en espacios de datos sectoriales (data sharing). Qué financia: Plataformas para compartir datos entre empresas Infraestructura de data governance Conectores de data spaces (GAIA-X / IDS) Casos de uso sectoriales Sectores prioritarios: Turismo Movilidad Industria Energía Agroalimentario Salud Tipos de proyectos: Creación de espacios de datos sectoriales Herramientas para intercambio seguro de datos Catálogos de datos o marketplaces Quotta.ai destaca que este programa es muy interesante si el proyecto implica ecosistemas de empresas que comparten datos. Gracias a la colaboración de empresas privadas y públicas que ceden datos, se materializan en estos cuadros de mando: Programa europeo principal: Digital Europe Programme (DEP) Es un programa que financia infraestructuras digitales europeas como IA, cloud y data spaces. Está vigente para el periodo 2025-2027 y es una subvención directa de la UE. Horizon Europe (Cluster 4 – Data & AI) Este es el programa más grande de I+D europeo. El programa digital 2026 tiene más de 300 millones de euros en convocatorias relacionadas con datos. ¿POR QUÉ? La razón principal por la que hay tantos fondos europeos destinados a la cesión y compartición de datos se basa en varios factores clave: Fomento de la Economía Digital: La compartición de datos facilita la creación de plataformas, servicios y soluciones innovadoras que benefician a todos los actores, desde pymes hasta grandes empresas. Sostenibilidad y ODS: Los datos juegan un papel esencial en la gestión eficiente de recursos, la mejora de procesos y la reducción de impactos ambientales. Mejora de la Interoperabilidad: Promover los espacios de datos sectoriales permite a empresas y gobiernos compartir información de manera fluida y segura. Impulso a la Innovación: Facilitar el acceso a datos es fundamental para el desarrollo de inteligencia artificial,big data y otras tecnologías disruptivas, esenciales para la competitividad global. Soberanía de los Datos: La UE quiere garantizar que los datos europeos se gestionen de forma ética y responsable dentro del bloque, protegiendo la privacidad y promoviendo la autonomía digital frente a actores como EE.UU. o China. Cohesión Regional: Los fondos también buscan promover la inclusión digital y reducir la brecha tecnológica entre las regiones de la UE, para que todas las empresas puedan beneficiarse de la transformación digital y los mercados de datos. Fortalecimiento del Mercado Único Digital: Facilitar el intercambio de datos entre países y sectores fortalece el mercado único digital europeo, permitiendo la creación de productos y servicios a gran escala. ESTRATEGIA Aquí algunos puntos clave sobre cómo la UE se posiciona frente a estas dos grandes potencias: Competencia frente a Estados Unidos: Independencia en la infraestructura digital: La UE está creando un ecosistema soberano para almacenar, procesar y compartir datos dentro de sus fronteras. Esto permite evitar la dependencia de plataformas extranjeras y garantiza un control local sobre los datos, protegiendo la privacidad de los ciudadanos europeos. Protección de datos: En EE.UU. la legislación en torno a la protección de datos es mucho más laxa en comparación con la Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) de Europa. La UE prioriza la privacidad y el control ético de los datos, mientras que el modelo estadounidense favorece la recopilación de datos a gran escala para fines comerciales. Desafío en innovación y liderazgo tecnológico: La UE está impulsando la innovación dentro de sus propios espacios de datos sectoriales, lo que le permite ser más competitiva en áreas clave como la IA, el big data y el cloud computing. . Desacuerdo sobre las reglas de Internet: A medida que la UE lidera con regulaciones como el Digital Markets Act (DMA) y el Digital Services Act (DSA), establece reglas más estrictas sobre el uso de datos. Esta regulación también podría darle a Europa una ventaja competitiva en la supervisión ética de la economía digital. Competencia frente a China: Soberanía de datos: Europa se posiciona como una alternativa al modelo de vigilancia estatal de China, promoviendo espacios de datos descentralizados y modelos basados en la privacidad y la ética. Esto crea una competencia sobre qué modelo de gobernanza de datos será el más prevalente a nivel global. Diversificación de proveedores de tecnología: China tiene una fuerte presencia en la infraestructura de datos y redes a través de empresas como Huawei y Alibaba Cloud, pero la UE está buscando aumentar su independencia al desarrollar su propio ecosistema tecnológico. . Enfoque en la ética y privacidad: Mientras que China ha sido criticada por su enfoque en la vigilancia masiva y la falta de privacidad, la UE se posiciona como un modelo de privacidad y ética en la gestión de datos, con regulaciones estrictas como el GDPR. Competencia en inteligencia artificial: China es líder global en inteligencia artificial, alimentada por grandes volúmenes de datos. Europa busca competir mediante AI ética y el uso de datos de manera responsable, lo que podría atraer a empresas y gobiernos que valoran la transparencia y la responsabilidad en el uso de tecnologías emergentes. ¿Qué significa esto para la UE a largo plazo? Independencia tecnológica: Europa busca no depender de actores externos en cuanto a tecnología de datos, infraestructura y plataformas. Al crear un ecosistema digital soberano, Europa podrá liderar sus propios destinos digitales sin quedar atrapada por las estrategias de grandes empresas tecnológicas de EE. UU. y China. Foco en la cooperación sobre la competencia: La UE está intentando posicionarse como el referente en la cooperación internacional de datos con un enfoque común hacia la sostenibilidad y el desarrollo responsable. . Posicionamiento como regulador global: Europa también está posicionándose como regulador global de la economía digital, influenciando el desarrollo de normas internacionales sobre privacidad, gobernanza de datos y la inteligencia artificial ética, lo que le da un poder de negociación importante frente a EE. UU. y China.

La escalada bélica en Oriente Medio ha irrumpido en la mesa de trabajo del convenio colectivo de agencias de viajes, donde patronal y sindicatos analizan con preocupación cómo las cancelaciones en larga distancia y el cierre de hubs aéreos pueden lastrar los resultados financieros del sector. Esta coyuntura, que ya ha motivado reuniones de CEAV con la Secretaría de Estado de Turismo, amenaza con retrasar el debate sobre los incrementos salariales debido a la incertidumbre sobre el empleo y la rentabilidad. Mientras UGT y CCOO instan a agilizar el calendario para el próximo mes, fuentes del sector admiten que la inestabilidad en el Golfo Pérsico será un factor determinante que enfriará las posiciones iniciales en la negociación. El impacto de la guerra en Oriente Medio, que ya está afectando a las agencias con cancelaciones sobre todo en la larga distancia, ha entrado en las conversaciones de la mesa de trabajo del convenio, por la preocupación de cómo pueda afectar a las cuentas de las agencias. De hecho, tal y como informó Hosteltur, CEAV ya ha mantenido una reunión con la secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez Grau para trasladar al Gobierno la inquietud de las agencias por los problemas del Golfo Pérsico y lo que supone, no solo a nivel turístico en estos países sino por todos los inconvenientes que está creando, el cierre de los hub de Qatar Airways y Emirates. No en vano, el conflicto de Oriente Medio y cómo está afectando a las agencias ha vuelto a traer la sombra del impacto de la pandemia, según fuentes sindicales, que alertan de que el sector de las agencias de viaje fue "el último en salir de los ERTE del Covid, algo que tenemos muy reciente por las pérdidas económicas que tuvimos", por lo que, señalan, que ya se detecta "inquietud en las plantillas en cómo esta situación termine afectando al empleo". Cómo puede afectar la crisis de Oriente Medio a la negociación Una circunstancia, la de la guerra, que puede pasar factura a los resultados de las agencias, en tanto en cuanto se prolongue en el tiempo y el trasvase de reservas a otros destinos compense las cancelaciones y el parón que ha supuesto la escalada bélica en Oriente Medio. Y que tiene como consecuencia que sea un factor a tener en cuenta en la mesa de negociación del convenio a la hora de abordar una de las cuestiones clave: la negociación del incremento salarial. Algo que, desde los sindicatos, asumen como algo "lógico" teniendo en cuenta "la situación delicada en la que se encuentran las agencias". El impacto que la guerra de Oriente Medio está teniendo en las agencias se ha puesto sobre la mesa del convenio colectivo de agencias. Fuente: IA/Hosteltur. De hecho, en las reuniones que se han mantenido no se ha abordado este punto, tal y como confirman fuentes del sector a Hosteltur. Y el inicio de las conversaciones podría retrasarse en función de la deriva del conflicto y en cómo termine afectando a las agencias de viaje. O precisamente por ello se podría adelantar. La guerra podría retrasar que se pongan las cartas sobre la mesa Hasta el momento, si bien se han abordado temas como la ordenación laboral y la formación en agencias de viaje. Sin embargo, no hay un calendario previsto para entrar de lleno en uno de los temas que suelen ser más controvertidos -y que, de hecho, el año pasado se saldó solo con el acuerdo de Valorian- como es el de la subida salarial. El impacto que pueda tener la guerra condiciona todavía más las posturas en materia salarial que plantean tanto patronal como sindicatos, en una negociación que se está alargando en el tiempo y que tanto desde UGT como CCOO plantear agilizar al mes que viene. Qué es lo que proponen sindicatos y patronal en materia de salarios Aunque la mesa no ha abordado esta cuestión, las posiciones de salida que hasta ahora se han puesto sobre la mesa van a distintas velocidades, con la variante de la contención que puede introducir la guerra. En este sentido, por el momento, se desconocen las propuestas tanto de la patronal como de Valorian. Desde el sindicato, que no ha dado a conocer de momento las reivindicaciones en materia salarial, señalan a Hosteltur que el conflicto bélico "va a estar planeando en las negociaciones y desde las empresas no van a estar dispuestas a ofrecer un incremento aceptable para nosotros". Por su parte, CCOO, plantea un incremento similar al de la negociación con la CEOE a nivel estatal que se concretará en los próximos días y antes de la próxima reunión el 13 de abril. En cuanto a UGT, que coincide en apuntar a la necesidad de agilizar las negociaciones, se apunta a que la subida tendrá que ser la del IPC anual y un 10% adicional a repartir entre la vigencia del Convenio.

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Píldora de conocimiento de Buades Legal, en Hosteltur TV, del abogado Gabriel Buades, sobre el ajuste del precio final en las operaciones de compraventa de empresas.

Catalonia Hotels & Resorts ha optado durante sus más de 40 años de historia por un modelo patrimonialista hasta tener a día de hoy más del 90% de su cartera en propiedad, una estrategia defendida por la compañía y por su director de Desarrollo, Federico Holzmann, aunque implicara crecer de una manera más lenta. Así lo ha señalado el directivo durante su participación en el Updating Hotelero de Hosteltur destacando las fortalezas de este modelo frente a otros. “Las últimas compras que hemos hecho han sido mediante adquisición de activos o sociedades. Es un área en la que queremos seguir creciendo. Mirando hacia atrás, creo que ha sido una gran estrategia exitosa el haber mantenido la fortaleza y apostar por crecer un poco más lento a nivel inmobiliario”, ha subrayado. PROGRAMA Y REGISTRO PARA LA SEGUNDA JORNADA DEL UPDATING HOTELERO Federico Holzmann, director de Desarrollo de Catalonia, durate su intervención en el Updating Hotelero de Hosteltur. Fuente. Hosteltur. En ese sentido, ha detallado que, a diferencia de un fondo de inversión cuyo periodo de entrada y salida es de cinco a siete años, Catalonia busca el largo plazo, entre otras cosas, por la generación de valor de la marca sobre el activo a lo largo del tiempo. “Un valor que se traduce en números, pero también en la huella que dejamos en el desarrollo del entorno donde vamos, como lo que hemos hecho en México y en Caribe”. Durante su intervención en el panel ‘Propiedad y gestión: estrategias para garantizar la continuidad familiar y empresarial’, que desarrolló junto a José María Rossell, CEO de Senator, Holzmann ha señalado que para una gran cadena tiene sentido separar la PropCo de la OpCo, “para poder analizar y sacar el mayor potencial de cada uno de estos negocios”. Así, ha destacado las distintas alternativas que aporta la OpCo, tales como el arrendamiento, los contratos de gestión o de franquicia. Capex vs dividendos “Creo que el capex es el Santo Grial de la industria en la parte de la PropCo”, ha destacado Holzmann durante su intervención. “Capex entendido en el sentido amplio: inversión y reposicionamiento de activos. En la parte de dividendos no entro porque es algo que definen los socios y en Catalonia es una parte más pequeña”, ha detallado el ejecutivo al ser preguntado por el moderador Rafael Ferragut, director de la división de Turismo de Banca March, sobre el equilibrio de estas dos áreas. “Con 84 hoteles en propiedad podrías dedicar todos los recursos en reposicionar hoteles. Hay que encontrar el equilibrio en reposicionar activos y las nuevas inversiones. La filosofía en Catalonia es reinvertir todo lo posible para mantener la empresa a largo plazo y ha sido una estrategia de éxito”, ha concluido.

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Entrevista/Tras más de 25 años al frente de la expansión de Meliá Hotels International, María Zarraluqui, ahora al frente de la Vicepresidencia global de Crecimiento y Relaciones con los propietarios de The Inclusive Collection de Hyatt, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, reconoce encontrarse “en ese momento de entender, conocer y sorprenderme. Y por ahora estoy gratamente sorprendida, porque estamos hablando de una empresa que en 2013 creó sus dos primeros conceptos vacacionales, y 12 años después cuenta con 100 resorts en Caribe y Latinoamérica y unos 50 en Europa, con más de 55.000 llaves; y además con operaciones transgresoras e icónicas en la industria”. En esta entrevista detalla los siguientes pasos a dar hasta duplicar su portfolio, aunando “una estructura de negocio con una expertise muy enfocada en el vacacional, y una tendencia de mercado muy clara hacia el todo incluido, también entre las nuevas generaciones, sobre todo más experiencial”. ¿Qué prioridades estratégicas se ha marcado para esta primera etapa al frente del cargo que Hyatt ha creado para usted? La razón por la que me han explicado que me han contratado es porque Hyatt está en el momento de dar el siguiente paso con The Inclusive Collection después del crecimiento exponencial experimentado y que ahora va a reforzar de la mano del talento de la empresa vacacional número uno del mundo, y las nuevas incorporaciones. El objetivo es llegar a todos los destinos vacacionales del mundo donde este modelo tenga sentido. Mi rol entonces es de crecimiento global, tanto para seguir consolidando nuestra presencia en destinos donde ya estamos plenamente implantados, como Caribe y Latinoamérica; como en otros emergentes. Otro de los focos de expansión es la cuenca mediterránea, con España como uno de los protagonistas, donde ya tenemos muchos activos pero sigue habiendo oportunidades al ser un mercado muy fragmentado; al igual que en Italia, Grecia, norte de África o los Balcanes, donde todavía no se ha producido una expansión real salvo en Bulgaria, con un portfolio interesante de Inclusive Collection. La idea es seguir afianzando nuestra presencia, y de ahí girar el foco a Oriente Medio y sudeste asiático (Tailandia, Bali y Vietnam, entre otros destinos; o también del océano Índico como Sri Lanka, Maldivas y Seychelles). Mi función principal es trabajar de la mano de Javier Águila, que lo tiene muy claro, y, obviamente, con el resto del comité ejecutivo, en impulsar ese crecimiento 2.0 de algo que ha sido espectacular. Tengo el listón altísimo porque lo que ya hay es una barbaridad. María Zarraluqui ha detallado en esta entrevista cómo Hyatt prioriza valor frente a volumen en su estrategia de crecimiento selectivo. Fuente: Hyatt. ¿Con estrategias de crecimiento orgánico e inorgánico? Tanto en crecimiento orgánico, para lo que es necesario disponer de recursos y talento en los destinos donde queremos crecer, con equipos que vamos a reforzar con talento senior y conocimiento del vacacional, que es muy importante, tanto en Europa como en América y potencialmente en otros mercados; pero también inorgánico, ya que sin duda Hyatt se ha caracterizado por ser una empresa con una gran expertise vacacional, enfocada en cerrar operaciones que le aportan valor. Porque integra a muchos profesionales que llevan mucho tiempo haciendo esto, no solamente el talento de Hyatt, sino el que ha llegado de la mano de AMResorts, Alua, Bahía Príncipe y Playa Hotels & Resorts; además de Apple Leisure Group (ALG), que es un motor de reservas fundamental al ser el turoperador número uno en llevar norteamericanos al Caribe; Vacation Club, que es otro motor de atracción de demanda con 150.000 miembros; y el programa de fidelización, World of Hyatt, con 63 millones. Todo ello representa una ventaja espectacular, al unir capacidad de atraer y visión estratégica, que también es muy importante, porque la empresa tiene claro que quiere mantenerse y reforzar su liderazgo vacacional a nivel global, lo que es un potenciador brutal. Es un segmento en que todavía hay demanda desatendida y no hay tantos jugadores con tanta experiencia como Hyatt. ¿Y dentro de ese crecimiento inorgánico, hay alguna operación en proyecto? Para serte sincera, siempre estamos abiertos a escuchar una buena propuesta, y ahí dejamos la puerta abierta a lo que venga. Porque una de las cosas que más me ha atraído para venir a trabajar a esta compañía es el fair play. Es decir, crecemos con acuerdos en los que ambas partes encuentren lo que buscan. Si te fijas, todos los que hemos suscrito han sido transiciones muy tranquilas, con muy buena relación. Y eso creo que dice mucho de la compañía. Además de ser operaciones muy creativas, que cada una es diferente. Entonces, apetito hay todo y posibilidades todas. Habla de lo que la impulsó al cambio, pero después de más de 25 años liderando el desarrollo global en Meliá, ¿qué aprendizajes de esa etapa cree que pueden aplicarse a esta nueva etapa? Meliá ha sido mi escuela porque han sido 26 años. Empecé de becaria de legal y acabé liderando la expansión, por lo que creo que puedo aportar una gran expertise de la compañía hotelera vacacional más grande de España, el segundo país más visitado del mundo y todo un referente mundial en este segmento, también sus cadenas. Porque sin duda vacacional y urbano juegan en ligas diferentes: se vende de otra manera y la distribución y operativa son distintas. Además, al estar en el comité ejecutivo de Hyatt Inclusive Collection con Javier Águila puedo aportar esa experiencia conseguida después de estar tanto tiempo en una de las empresas líderes del sector. Porque además otro de mis roles en esta nueva aventura es acercar Hyatt aún más a los propietarios para darles un servicio más cercano y con un enfoque más adaptado a la cultura de cada propiedad, demostrando así nuestro compromiso como compañía. Y, como desarrollador, poder presentar un producto que funciona es una maravilla porque te sientes muy bien respaldada. Expansión: destinos y modelos Ya lo ha mencionado, pero ¿qué papel va a jugar España dentro de esta estrategia de expansión? En estos momentos España, junto con República Dominicana y México, representa aproximadamente el 82% del portfolio de Hyatt Inclusive Collection. Aunque es un gran peso, creemos que todavía hay capacidad para seguir creciendo porque es un mercado donde existen muchos productos en primera línea de playa, lo que busca la marca, que están muy bien pero que necesitan un empujón al siguiente nivel, por ejemplo en distribución o en capacitación para adaptar su oferta a las nuevas tendencias de demanda, monitorizadas en todo momento por Hyatt, y poder así aplicar adecuadamente su Capex (inversión en activos productivos). Ante esas múltiples oportunidades de mercado, tanto en España como en Portugal, creo que Hyatt está llamado a desempeñar un papel importante para crecer de manera cualitativa. Porque un aspecto clave que me ha quedado muy claro desde que llevo expansión, y veo que Hyatt también tiene esa filosofía que me gusta, es que el crecimiento de Inclusive Collection busca calidad, no cantidad. Obviamente hay metas y objetivos cuantificados, pero sobre todo busca aportar valor con productos que tengan sentido, y eso creo que es importante. “Con todas sus marcas con las que segmenta sus cerca de 1.400 activos, Hyatt adapta cada tipo de producto al travel journey del cliente en función de su momento vital”, según ha recalcado María Zarraluqui. Fuente: Hyatt. En esa apuesta por el modelo de expansión asset light, ¿cómo se seleccionan a los compañeros de viaje con los que crecer? ¿Son ellos los que buscan a Hyatt? Es un movimiento natural. Al final lo importante es conocer quiénes son los principales jugadores dentro de cada mercado donde te estás moviendo, entenderlos, porque son propietarios de diferentes tipos, generar confianza y al final, a través del buen hacer y el respeto por las culturas de cada uno, conseguir fidelizarlos. Prueba de ello es que más del 40% de los propietarios de Hyatt Inclusive Collection tiene más de cuatro activos con nosotros, y no son hoteles pequeños precisamente, sino de entre 300 y 500 habitaciones e incluso más, con su envergadura y complejidad. La mayoría de nuestras 155 propiedades sigue ese modelo asset light, pero con implicación de Hyatt en la operación, lo que significa que no sólo vendemos marca, distribución y producción, que es fundamental, sino también proceso operativo. Y con activos de una media de 380 habitaciones esa expertise operativa es clave para saber reducir el coste asociado a la operación sin afectar al servicio, para tener una buena rentabilidad y, al mismo tiempo, una buena repercusión en calidad para que los clientes sigan volviendo a nuestros hoteles. Esa expertise, sin duda, es un valor diferencial fundamental frente a otros competidores. Tendencias en todo incluido En esa monitorización de tendencias que lleva a cabo Hyatt, ¿qué ha detectado? ¿Hacia dónde se dirige el producto todo incluido? Hyatt monitorea constantemente las tendencias de demanda para ver hacia dónde hay que ir -compañías tan estructuradas como ésta lo tienen muy claro- y existe una tendencia obvia hacia el lujo en el todo incluido: se busca crear experiencias memorables en un segmento medio-alto donde Hyatt lo hace muy bien y está muy bien posicionada con marcas de 4 a 5 estrellas plus dentro de Inclusive Collection. Unas experiencias tanto dentro como fuera del activo para conocer el destino, lo que estamos potenciando mucho en cada una de las marcas, también con mucho producto de bienestar, que es otra línea de desarrollo pero con un enfoque 360, más relacionado con cómo me siento en un lugar. Porque el cliente demanda experiencias diferenciales según el destino, pero con esa fiabilidad de marca. Entonces, todas estas tendencias que Hyatt tiene muy bien monitorizadas, se están plasmando en cada uno de sus productos diferenciando, por ejemplo, el todo incluido enfocado a sólo adultos del de familias. “Para nosotros es clave, y es uno de los grandes valores de Hyatt, entrar en activos donde podamos aportar valor al propietario, con el que siempre mantenemos una estrecha relación. Han de ser productos que cumplan esa condición y también que nos aporten, pero dentro de eso tenemos las puertas abiertas a todo lo que pueda encajarnos. Todavía hay espacio y oportunidades para seguir creciendo, por lo que esperamos continuar generando confianza para que muchos propietarios vengan a trabajar con nosotros, porque aún hay mucho recorrido para crecer por todo el mundo”

El agua no es solo un recurso en Belice; es el hilo conductor de su historia.

Desde la cosmología Maya, que veía en los cenotes y ríos puertas al inframundo, hasta su presente como líder global en conservación marina, este pequeño rincón del Caribe invita a una desconexión profunda.

Con motivo del Día Mundial del Agua, 22 de marzo, Turismo de Belice nos presenta las experiencias que convierten a este país centroamericano en el santuario definitivo para reconectar con el origen.

La experiencia comienza lejos del mar, en el corazón verde del país. Para llegar a los sitios arqueológicos Maya de Lamanai, el viaje es tan importante como el destino. Se navega el New River, un espejo de agua dulce donde la selva se cierra sobre los viajeros.

Mientras la lancha serpentea el cauce, podrá ver cocodrilos de río, iguanas y aves exóticas. Es un recordatorio de la importancia de las cuencas hidrográficas; aquí el agua dulce sostiene la biodiversidad que rodea a las pirámides que emergen entre las copas de los árboles.

Un jardín bajo el espejo: el gran arrecife de coral

Belice protege la segunda barrera de coral más grande del mundo, un Patrimonio de la Humanidad que es, en esencia, una explosión de color bajo un mar turquesa translúcido.

Rebosante de biodiversidad, la barrera de coral de Belize es sin duda la joya de la corona del Caribe occidental, paralela a la costa del país con tres de los cuatro atolones del hemisferio. Aquí, la conservación no es un eslogan, es una ley: el país fue pionero en prohibir la exploración petrolera en sus costas para proteger este ecosistema.

Snorkeling en Hol Chan

Situada aproximadamente a 6 kms. al sur de San Pedro, en Cayo Ambergris, esta zona es la primera reserva marina de Belize legislada en julio de 1987. Su popularidad se centra principalmente en los bancos de amables y dóciles tiburones nodriza, peces plateados y de colores.

Nadar en la reserva de Hol Chan es como entrar a un acuario infinito. Alberga algunas especies marinas en peligro de extinción, como la tortuga boba, tortuga verde, mero de Nassau, coral estrella, coral cuerno de ciervo y coral cuerno de alce. El agua es tan clara, que la visibilidad parece no tener límites, permitiendo observar el baile de mantarrayas y tiburones nodriza en su hábitat natural.

Buceo en el Great Blue Hole

Para los más audaces, el Gran Agujero Azul ofrece una experiencia introspectiva. Es un abismo de agua azul cobalto, de 300 metros de diámetro y 120 metros de profundidad, rodeado de formaciones de coral, un monumento natural que recuerda la fuerza y el misterio de los océanos.

Conservación: el lujo de lo intacto

Celebrar el agua en Belice es también celebrar su protección. El país ha entendido que el verdadero lujo del futuro es la naturaleza preservada. Al elegir estas ‘experiencias en el agua’, el viajero no sólo observa, sino que apoya un modelo de turismo que prioriza la salud de los corales y la limpieza de sus manglares, pulmones fundamentales del trópico.

Belice es uno de los pocos países que ha integrado su política de aguas con su estrategia de resiliencia ante el cambio climático, protegiendo tanto sus aguas subterráneas como sus humedales costeros. Marzo es el mes del agua y Belize es su mejor escenario. Desde las selvas de Lamanai hasta el Gran Arrecife, el paraíso lo espera para una experiencia transformadora.

Expreso. Redacción. J.R

Disney Cruise Line lanza el Disney Believe, un nuevo barco que se convertirá en el cuarto miembro de la clase Wish. Previsto para debutar a finales de 2027, refuerza la estrategia de la compañía de ampliar su flota, que alcanzará 13 barcos en 2031.

El Disney Believe promete integrar narrativas de Disney, Pixar, Marvel y Star Wars en todo momento del viaje. Desde el embarque hasta las atracciones a bordo, el objetivo es transformar el crucero en una experiencia continua de contar historias.

La nueva embarcación traerá experiencias inspiradas en producciones como Encanto, Frozen, Blancanieves, Moana y La Sirenita, explorando desde escenarios mágicos hasta entornos submarinos.

Una de las principales diferencias de la clase Wish es que cada barco tiene su propio concepto que guía el diseño, el entretenimiento y la ambientación. En el caso de Disney Believe, el tema elegido gira en torno a ‘promesas y posibilidades’, destacando historias de personajes que creen en sus sueños.

Expreso. Redacción. J.R

¿Atractivos para captar turistas? Un centro de tratamiento del cáncer. Esto es lo que Kazajistán ofrece a los turistas de salud que quieren visitar su país. Se ha convertido hoy en una potencia en turismo médico. El año pasado llegó a los 80 mil visitantes (pacientes) y el objetivo es alcanzar los 300 mil.

Para ellos, el Centro Nacional de Investigación del Cáncer es un atractivo, sobre todo porque es el único que cuenta con un centro de tratamiento de protones, único en la región.

El turismo de salud procedente de Turquía se ha triplicado en los últimos cinco años; el de China se ha multiplicado por 24; y el de la India por 40. Hoy, Kazajistán recibe pacientes de 50 países, sobre todo de la región, donde en muchos casos las disponibilidades sanitarias son deficientes.

El ministro de Salud (convertido en ministro de Turismo), Akmaral Alnazarova, explica que un diagnóstico o una operación en su país pueden costar de cinco a diez veces menos que en Estados Unidos o en Europa. “Todos los protocolos usados en los tratamientos siguen los estándares europeos. Hace ya diez años que en Kazajistán se han implantado los sistemas de evaluación más sofisticados”. Y nueve clínicas tienen la acreditación de la Comisión Conjunta Internacional, que se considera la más exigente en calidad sanitaria.

 

Se trata del primer establecimiento de la compañía en Canadá, lo que supone la entrada de Eurostars Hotel Company en su 24.º país.

Eurostars Hotel Company, cadena hotelera de Grupo Hotusa, continúa avanzando en su estrategia de crecimiento internacional con la incorporación del Eurostars Old Montreal Suites & Apartments 4*, un nuevo hotel de 168 habitaciones situado en pleno centro de Montreal (Canadá).

El establecimiento se integra en el porfolio de la compañía en régimen de arrendamiento y refuerza la presencia del grupo en el mercado norteamericano. Con su apertura, prevista en las próximas semanas, Eurostars Hotel Company se estrena en un nuevo país y alcanza presencia en 24 destinos internacionales.

El Eurostars Old Montreal Suites & Apartments 4* se ubica en un imponente edificio histórico de principios del siglo XX, construido entre 1902 y 1903 para albergar la antigua Montreal Board of Trade.

Proyectado por el arquitecto D. R. Brown, el inmueble es un destacado exponente del estilo Beaux-Arts norteamericano y forma parte del tradicional distrito financiero y comercial del Viejo Montreal. Su arquitectura monumental, presidida por un pórtico jónico y una cuidada composición clásica, lo convierten en uno de los edificios más representativos de la zona.

El hotel ofrece una propuesta pensada para estancias tanto cortas como prolongadas, con un marcado enfoque funcional y de confort. Todas las habitaciones, de una media de 45 metros cuadrados, incorporan cocina totalmente equipada, una característica diferencial dentro de su categoría.

La oferta de servicios se completa con un gimnasio y una zona wellness situada en la planta superior, que incluye sauna, así como una terraza con jacuzzi, concebida como espacio de descanso y relax con vistas a los edificios

En palabras de Amancio López, presidente de Grupo Hotusa, ‘la llegada del Eurostars Old Montreal Suites & Apartments 4* a nuestro porfolio supone un paso más en la consolidación de nuestra estrategia de expansión internacional en grandes ciudades, apostando por activos únicos que nos permiten ofrecer al cliente una experiencia diferencial y con identidad propia. Montreal es un destino clave en el contexto norteamericano, con un enorme atractivo cultural y turístico’.

La operación se enmarca en el sólido balance de crecimiento de la compañía y en su ambicioso plan de expansión. Eurostars Hotel Company mantiene una clara prioridad por Europa, al tiempo que continúa reforzando su presencia en mercados internacionales estratégicos.

Expreso. Redacción. J.R

IAG podría descolgarse de la puja por entrar en TAP, proceso en el que compite con Air France-KLM y Lufthansa. Según ha informado Bloomberg, la matriz de Iberia y Vueling estaría sopesando no presentar una oferta en firme por la aerolínea portuguesa (La matriz de Iberia y Vueling aspira al control total de TAP).

La razón que aleja a IAG de la privatización de TAP es la decisión del Gobierno luso de mantener el control en la compañía, con una participación del 50,1%. Al grupo que dirige Luis Gallego no le convence el hecho de que solo pueda adquirir el 45% del capital (el 4,9% restante será para los empleados), ya que esto limitaría su capacidad para tomar decisiones (IAG, favorita para quedarse con TAP, según los expertos).

No obstante, Bloomberg afirma que IAG aún no ha tomado una decisión definitiva, por lo que habrá que esperar previsiblemente a principios de abril (el plazo vence el día 2) para saber si presenta una oferta no vinculante o bien se descuelga de la operación.

La pretensión de IAG siempre ha sido hacerse con el control total de la aerolínea portuguesa. Es por ello que habría pedido al Gobierno luso que se comprometa a permitir, a futuro, que el comprador se haga con la mayoría o el 100% del capital.

Si todo marcha según lo previsto, el Ejecutivo anunciará el vencedor el próximo verano. Según medios portugueses, el precio por el 45% de TAP podría rondar los 700 millones de euros.

 

Los clientes de Iberia que vuelen la nueva ruta Madrid - Monterrey podrán conectar a estas ciudades gracias al código compartido con Viva, aerolínea con la que actualmente ya tiene un acuerdo para enlazar Ciudad de México y más de 20 aeropuertos nacionales.

A pocos meses de que empiece a operar la nueva ruta directa entre Monterrey y Madrid, Iberia ha alcanzado un acuerdo con la aerolínea mexicana Viva, gracias a la cual esta ruta ofrecerá una amplia conectividad con 32 ciudades del interior del país.

De esta forma, los clientes que quieran viajar desde y hacia Monterrey y quieran conectar con alguna de estas 32 ciudades, podrán incluir todos los trayectos en una sola reserva y tendrán la posibilidad de facturar sus equipajes hasta el destino final, entre otros beneficios, garantizando de esta forma la máxima comodidad y sencillez en el viaje.

‘Esta alianza supone un paso muy importante para nuestra nueva ruta entre Monterrey y Madrid, pues nos permite conectar esta operación con prácticamente todos los aeropuertos más relevantes en el territorio nacional de México y, así, brindar la mayor facilidad y comodidad a nuestros clientes a la hora de organizar sus viajes entre México y Europa, abriendo la puerta a que, por ejemplo, un pasajero de Tijuana, en México, pueda volar hasta ciudades como París o Roma, con una sola reserva y de la manera más sencilla’, afirma María Jesús López Solás, directora Comercial, de Desarrollo de Red y Alianzas de Iberia.

‘Gracias a nuestra alianza con Iberia, estamos dando grandes pasos para el fortalecimiento de la conectividad internacional de México. Esta ruta les permitirá a nuestros pasajeros conectar más fácil que nunca entre Monterrey y Europa desde Madrid. Además, los pasajeros europeos tendrán la facilidad de conectar con más de 30 rutas nacionales e internacionales, siempre a bordo de la flota más moderna de México y con el boleto de avión más poderoso de la industria’, agregó Javier Suárez, vicepresidente de Estrategia, Planeación y Alianzas de Viva.

Este acuerdo se suma al que actualmente Iberia tiene con Viva, mediante el cual conecta con 20 ciudades nacionales desde el Aeropuerto internacional de la Ciudad de México.

Así, los clientes podrán comprar directamente desde la web de Iberia sus vuelos desde y hacia: Guanajuato, Ciudad Obregón, Ciudad Juárez, Culiacán, Cancún, Chihuahua, Cozumel, Guadalajara, Hermosillo, Huatulco, La Paz, Los Mochis, Ciudad de México (AICM y AIFA), Mérida, Morelia, Mexicali, Mazatlán, Oaxaca, Puebla, Puerto Vallarta, Puerto Escondido, Querétaro, San Juan del Cabo, Tampico, Tapachula, Tuxtla Gutiérrez, Tijuana, Toluca, Tulum, Veracruz, Villahermosa.

Monterrey-Madrid, desde el próximo 2 de junio

Iberia iniciará sus operaciones entre Monterrey y Madrid el próximo 2 de junio, un hito que reafirma la fuerte apuesta que la aerolínea está haciendo por el mercado mexicano.

Gracias a este segundo destino en el interior del país, Iberia superará este año los 820.000 asientos conectando México con España, una capacidad que ningún otro mercado de América Latina había logrado hasta el momento y, por tanto, colocará a México con la mayor capacidad de toda la región.

Esta operación operará inicialmente con tres vuelos a la semana, todos a bordo del A330-300 de Iberia, con capacidad para 292 pasajeros distribuidos en las cabinas Business, Turista Premium y Turista, lo que ofrece al cliente un mayor abanico de opciones para personalizar su viaje según sus necesidades.

Expreso. Redacción. J.R

Iberia ha planificado para la temporada de verano, que comienza el próximo el 29 de marzo, la mayor oferta de plazas de su historia.

En total, Iberia pondrá a disposición de sus clientes 21.420.165 plazas durante la temporada estival. La aerolínea incrementa su capacidad en prácticamente todos sus mercados, con un crecimiento especialmente destacado en Estados Unidos, Canadá e Iberoamérica.

Solo en el mercado nacional y europeo se ofrecerán 15.998.692 asientos. Entre las novedades se encuentra la apertura de dos nuevos destinos en Europa: Bucarest y Tivat.

Estados Unidos y Canadá concentran el mayor aumento de capacidad respecto al verano anterior. En conjunto, se ofrecerán 1.280.254 plazas, lo que representa un incremento del 19,02 % frente al mismo periodo del año pasado.

En Iberoamérica, la oferta alcanzará los 3.354.159, un 7,6 % más, consolidando el liderazgo de Iberia conectando esta región con Europa.

A esta operativa se suman cerca de 800.000 plazas adicionales para el resto de los destinos de la red de Iberia en África y Asia, completando así una de las programaciones estivales más ambiciosas de la compañía.

Este crecimiento de plazas se produce en pleno desarrollo del Plan de Vuelo 2030 y viene impulsado por la incorporación en los últimos meses de nuevos aviones de largo radio, entre los que se encuentran 6 nuevos A321XLR y un A350-900.

Estados Unidos y Canadá

En Norteamérica, Toronto será uno de los principales hitos para Iberia este verano al incorporarse como nuevo destino en su red. A partir del 13 de junio, la aerolínea operará cinco frecuencias semanales entre Madrid y Toronto Pearson, con un total de 34.576 plazas hasta el final de la temporada.

En Estados Unidos, Iberia concentra el crecimiento en sus principales mercados. Nueva York será uno de los ejes de la operativa, con la incorporación desde el 29 de marzo de un nuevo vuelo diario al aeropuerto de Newark, que se suma a los dos diarios operados a JFK.

El nuevo servicio a Newark está especialmente orientado al cliente corporativo, ya que permite acceder de forma más directa al distrito financiero de Manhattan, reduciendo los tiempos de desplazamiento en viajes de negocio de corta estancia. De este modo, la compañía operará tres frecuencias diarias entre Madrid y Nueva York, alcanzando 352.055 plazas, un 43 % más que el verano anterior.

Además, este será el primer verano completo en el que Iberia operará la ruta a Orlando, inaugurada en octubre de 2025, con tres frecuencias semanales y un total de 51.856 plazas.

La programación se completa con dos vuelos diarios a Boston gracias a la incorporación del A321XLR, al igual que en Miami; y un vuelo diario a Dallas, Chicago y Washington. Los Ángeles ofrecerá hasta un vuelo diario durante los meses de junio, julio y agosto, mientras que San Francisco dispondrá de tres frecuencias semanales.

Iberoamérica

Una vez más, Iberoamérica ocupará un espacio central en la estrategia de Iberia para la próxima temporada de verano, pues aumentará en gran medida la capacidad para conectar esta región con Europa, hasta las 3.354.159 plazas, lo que supone un crecimiento del 7,6 % respecto a la misma temporada de un año antes.

Como principales novedades para esta temporada de verano se encuentran las nuevas rutas con Recife y Fortaleza en Brasil, y Monterrey en México, trayecto que empezará a operar el próximo 2 de junio con tres frecuencias semanales.

Sumado a ello, también destaca el crecimiento en capacidad que tendrá Argentina, donde durante los meses de junio, julio y agosto la operativa a la capital del país se elevará hasta 23 frecuencias semanales, frente a las 21 actuales, por lo que se convertirá en el primer destino de largo radio de la compañía en superar los tres vuelos diarios. Buenos Aires contará con 456.000 plazas, un 12 % más que el verano pasado.

Asimismo, Brasil tendrá un aumento de 15% el número de asientos respecto al verano anterior, República Dominicana incrementará un 21% sus plazas en esta temporada, mientras que Chile tendrá un 7% más. Puerto Rico también presentará un alza, al pasar a 10-12 frecuencias semanales.

Europa: nuevos destinos y rutas estacionales

Iberia continúa reforzando su red de destinos europeos de cara al verano con la incorporación de dos nuevas rutas: Bucarest (Rumanía) y Tivat (Montenegro).

La ruta a Bucarest contará con dos frecuencias semanales, los miércoles y domingos, y operará del 3 de junio al 30 de septiembre de 2026. Por su parte, Tivat se incorporará a la red con dos frecuencias semanales, entre el 18 de julio y el 15 de septiembre.

A estas novedades se suman las rutas estacionales ya operadas en veranos anteriores. Croacia volverá a ser uno de los países con mayor presencia en la red estival de Iberia. Los vuelos a Dubrovnik comenzarán en abril y se mantendrán hasta octubre, con hasta 14 frecuencias semanales. Asimismo, regresan durante todo el verano las rutas directas a Zagreb y Split, ambas con hasta nueve frecuencias semanales.

La aerolínea también reactiva su operativa en las islas italianas y griegas. En Italia, Iberia retomará los vuelos a Catania a partir de abril, con hasta ocho frecuencias semanales, y a Palermo, que se operará entre julio y septiembre con hasta tres frecuencias semanales. A ello se suman las conexiones con Cerdeña, concretamente Olbia, con hasta cinco frecuencias semanales, y Cagliari con hasta tres.

En Grecia, Iberia ofrecerá vuelos a Corfú y Mikonos, con hasta siete frecuencias semanales, y a Santorini, con hasta seis, operativas entre junio y septiembre.

Además, Iberia retomará sus operaciones estivales con Funchal (Madeira), con hasta cinco frecuencias semanales durante todo el verano; Ponta Delgada (Azores), con tres; Tirana (Albania), con tres; y Liubliana (Eslovenia), con dos frecuencias semanales. En el caso de Liubliana, se amplía su periodo de operación, que pasará a cubrir de junio a septiembre.

A toda esta operativa se suman refuerzos de capacidad en otros destinos europeos clave durante la temporada de verano:

• Atenas: se incrementa la oferta hasta 16 vuelos semanales en abril, mayo y octubre, cuatro frecuencias más que el verano pasado. En agosto, alcanzará una capacidad máxima de 29 frecuencias semanales.

• Milán: se añaden dos frecuencias semanales, hasta alcanzar 44 vuelos semanales durante todo el verano.

• Niza: se incorporan tres frecuencias adicionales, alcanzando 24 vuelos semanales en la temporada estival.

Expreso. Redacción. J.R