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Según informó la aerolínea en su página oficial, la paralización anunciada por varios sindicatos para el 11 de diciembre afectará a la operativa habitual, por lo que ha optado por cancelar de forma anticipada los vuelos previstos. TAP ha iniciado el contacto con los clientes afectados para ofrecerles opciones de reubicación y gestionar los cambios necesarios en los itinerarios. La empresa señaló además que los pasajeros con billetes para esa fecha podrán adelantar o posponer su viaje sin coste adicional. Esta posibilidad se aplica a los tres días anteriores y a los tres posteriores al 11 de diciembre, con el objetivo de facilitar la reorganización de los desplazamientos y minimizar el impacto de la huelga en la planificación de los usuarios. La convocatoria de huelga general parte de varias organizaciones sindicales que rechazan la reforma laboral impulsada por el Gobierno portugués. Los sindicatos consideran que las modificaciones planteadas pueden reducir ciertos derechos de los trabajadores, lo que ha motivado la movilización prevista para la segunda semana de diciembre TAP ha comenzado a cancelar sus vuelos del 11 de diciembre. Fuente: TAP El Ejecutivo inició en septiembre un proceso de negociación con representantes empresariales y sindicales para avanzar en esta reforma, que contempla la revisión de más de un centenar de artículos del Código de Trabajo. El texto resultante deberá ser debatido posteriormente en el Parlamento, donde se decidirá su aprobación o modificación. Entre los puntos que han generado mayor controversia figuran los cambios propuestos en relación con el periodo de lactancia y los permisos para amamantar. El Gobierno plantea limitar ese derecho a un máximo de dos años, mientras que la legislación vigente establece que las madres trabajadoras pueden ausentarse de su puesto para amamantar durante todo el tiempo que dure la lactancia. Este aspecto, en particular, ha sido señalado por los sindicatos como una reducción significativa de garantías laborales. A la espera del desarrollo de las negociaciones y del impacto final de la huelga, TAP mantiene activo su plan de atención a los pasajeros afectados, con el objetivo de asegurar alternativas de viaje y reducir los inconvenientes derivados de la paralización convocada.

Fuente: Bluesea Hotels El complejo ha sido renovado recientemente, con mejoras en zonas comunes, habitaciones y una fachada con nuevo color, todo ello con el objetivo de adaptarse a las necesidades actuales de los clientes y alinearlo con la imagen renovada de la compañía. Su fórmula de Todo Incluido permite disfrutar sin preocupaciones de una oferta gastronómica variada, snacks durante el día y bebidas incluidas. Además, su completa animación para toda la familia, actividades deportivas, espectáculos nocturnos y un Kids Club diseñado para los más pequeños aseguran diversión desde la mañana hasta la noche. Este modelo responde al propósito de Bluesea: hacer que las vacaciones sean una posibilidad real para todos, sin sacrificar confort ni bienestar. Lo hace entendiendo al viajero tal como es hoy: diverso, práctico y con ganas de disfrutar sin complicaciones. El Bluesea Puerto Resort refleja esta forma de viajar más relajada, pensada para compartir, desconectar y sentirse bien, con todo lo necesario al alcance.

La identidad de Palma es el resultado de la huella que cada civilización dejó en nuestra arquitectura, lengua, patrimonio y tradiciones, con un estilo de vida mediterráneo. Así, a lo largo de los siglos se ha moldeado el paisaje humano y urbano de una ciudad que no solo custodia cultura, sino que la vive y la reinventa día a día. Ahora, con esta candidatura, Palma aspira a liderar una nueva etapa con propuestas de primer nivel en arte, innovación y sostenibilidad que sustentan su candidatura. Joan Miró ha sido el protagonista de una de las mayores iniciativas expositivas dedicadas a su obra en el mundo. Paysage Miró: La Chispa Mágica ha reunido más de cien obras del artista repartidas entre Sa Llonja, Es Baluard, Casal Solleric y la Fundació Miró, con una excelente acogida de público y expertos. También las exposiciones de Jaume Plensa y Pedro Cabrita Reis han consolidado a la capital balear como epicentro artístico contemporáneo que supera los 900.000 visitantes. A ello se suman eventos participativos como la Nit de l’Art y el Art Palma Brunch, que convierten la ciudad en un museo al aire libre. Jaime Martínez Llabrés: "Esta estrategia, que integra cultura y sostenibilidad como motores de la candidatura a Capital Europea de la Cultura 2031, es un proyecto de todos". Decía Albert Camus que “el arte es la expresión más pura de la libertad”, algo que en Palma está muy presente. Hay una intensa vida cultural, con más de 15 museos, 30 galerías y una activa red de teatros y auditorios. El Teatre Principal mantiene una destacada programación de ópera, teatro y danza, complementado por espacios como el Auditòrium, el Teatre del Mar y los teatros municipales Xesc Forteza y Maruja Alfaro. En música, festivales como Mallorca Live, Cranc y las fiestas de la Patrona atraen a un público entusiasta y masivo. Los festivales cinematográficos Evolution Mallorca International Film Festival y Atlàntida Film Fest suman más de 45.000 asistentes y se han consolidado entre los más influyentes del sur de Europa. También está en marcha la reconstrucción de las Torres del Temple, y la fachada marítima se redefine gracias al proyecto Palma Culture & Innovation Bay, que convertirá Nou Llevant en un polo de cultura, tecnología e innovación. El edificio de GESA será rehabilitado como Centro de Cultura e Innovación y la reurbanización del sector Llevant añadirá zonas verdes y nuevos espacios culturales. Esta estrategia que integra cultura y sostenibilidad como motores de la candidatura a Capital Europea de la Cultura para el año 2031 es un proyecto de todos. Palma ha recibido el apoyo del Govern de les Illes Balears, del Consell Insular, de la comunidad cultural y artística y de los 67 municipios de Baleares, así como de instituciones internacionales de Europa, África y América para esta candidatura. Así, plantea una idea clara: cultura + sostenibilidad = futuro, con la ambición de no solo lograr el título europeo, sino transformar para siempre la relación entre la ciudad, la cultura y el Mediterráneo.

Con la incorporación de la academia, el sector turístico catalán adopta la denominada “cuádruple hélice de una gobernanza adecuada a nuestros tiempos”, un concepto que, según Cristina Lagé, incluye también a la Administración, al sector empresarial y a la sociedad civil. La Dirección General de Turismo ostenta la presidencia y la secretaría del grupo de expertos, que cuenta con un equipo de profesionales y apoyo tecnológico. Sus aportaciones se recogen y se sintetizan como conclusiones de los debates de cada sesión. Situar al residente en el centro es uno de los ejes del nuevo modelo turístico. Fuente: Servicios Editorials Georama_ACT. Un nuevo modelo de gobernanza Gracias a esta iniciativa, se avanza “hacia un modelo de gobernanza turística más inclusivo y participativo”, como señala Anna Torres Delgado, doctora en Geografía y profesora en la Universidad de Barcelona. "La escala local debe desempeñar un papel central, ya que es donde los impactos del turismo son más visibles y donde las políticas pueden aplicarse de manera directa y efectiva”, agrega. Se favorece la participación social y se pueden abordar “los efectos territoriales y socioculturales concretos y facilita la definición de regulaciones más precisas”. La clave para una gobernanza efectiva es la consulta a todos los agentes, incluyendo la población residente. Para ello, es importante promover modelos de política participativa de tipo bottom-up, donde los objetivos se establezcan por consenso El residente como eje central En general, las nuevas estrategias de turismo ponen el foco en los ciudadanos locales, para lograr un mayor equilibrio entre las necesidades de los visitantes y las de los residentes. Judith Gifreu i Font, doctora y profesora titular de Derecho Administrativo en la Universidad Autónoma de Barcelona, sostiene que “el residente solo se convierte en el eje central del turismo cuando participa en las decisiones y se beneficia de los resultados”. Para lograr esa integración, es necesario “establecer mecanismos de participación ciudadana real en la planificación turística, tanto a escala local como regional, e incorporar instrumentos de transparencia y rendición de cuentas en la gestión de destinos”. “Si el ciudadano percibe que el turismo mejora su barrio, no lo degrada, la percepción cambia radicalmente. El equilibrio vendrá cuando el turismo deje de ser visto como una carga y se entienda como una herramienta de mejora de la habitabilidad urbana y del entorno”, agrega Además de la Administración, el sector empresarial y la sociedad civil, la gobernanza incluye también ahora a la academia. Fuente: ACT. Para Salvador Antón Clavé, doctor en Geografía y catedrático en la Universidad Rovira i Virgili, situar al residente en el centro requerirá una “nueva gobernanza basada en la máxima colaboración entre agentes de ámbitos de actuación diversos”. Cree que así se podrán abordar problemas asociados a la actividad turística, como los relacionados con la vivienda, el espacio público o la saturación de las infraestructuras, entre otros, “con base en políticas integradas y corresponsables con otros ámbitos sectoriales y teniendo en cuenta también los efectos de que estas otras dinámicas sectoriales complementarias tiene sobre los problemas detectados”. Para conseguir que el residente sea el eje central del turismo “es necesario situar sus intereses y bienestar en el corazón de la gestión turística”, afirma Núria Galí Espelt, doctora y profesora en la Facultad de Turismo de la Universidad de Girona. Más allá de una industria turística, el turismo debe entenderse también como “una realidad social que afecta a la vida cotidiana de los residentes. Escuchar sus percepciones, atender sus necesidades y garantizar su participación en la toma de decisiones es la clave para construir un modelo turístico más justo, equilibrado y sostenible”, añade. La nueva realidad turística exige políticas que reduzcan los impactos negativos de esta actividad. Fuente: ACT. Amelia Díaz Álvarez, doctora en Ciencias Económicas y Empresariales y profesora de la Universidad de Barcelona, propone incorporar al residente a la planificación y evaluación de las políticas turísticas “mediante mecanismos de participación estructurados y herramientas de diagnóstico que permitan analizar la capacidad de carga y las percepciones ciudadanas”. Considera que “el modelo turístico debe orientarse a generar beneficios claros y equitativos para la comunidad residente, destinando los recursos derivados del turismo a la mejora de infraestructuras y servicios, al fortalecimiento del tejido económico local y a la preservación del patrimonio”. Señala, además, que “la ordenación del uso turístico del territorio y la regulación del alojamiento han de operar como instrumentos para mitigar las externalidades negativas sobre la vivienda, la movilidad y la convivencia”. Lograr un equilibrio entre residentes y visitantes Conseguir aunar las necesidades de los turistas y habitantes de los destinos exige “una combinación de instrumentos normativos, urbanísticos y económicos”, asevera Judith Gifreu i Font. Detalla que “la ley debe prever límites a la densidad de usos turísticos, especialmente en zonas residenciales tensionadas, y mecanismos de autonomía municipal para gestionar licencias, moratorias o cupos de alojamiento turístico”. En el ámbito del territorio, defiende la necesidad de "redistribuir los flujos turísticos hacia áreas de interior o rurales, promoviendo un modelo más descentralizado y sostenible”. Mientras que en el plano social, es conveniente crear “fondos de compensación turística que reviertan parte de los ingresos en políticas de vivienda, limpieza, transporte o mejora del espacio público en los municipios receptores”. “El equilibrio entre residentes y visitantes no es solo un problema de gestión turística, sino una cuestión de ordenación del territorio, de vivienda y de justicia social” A juicio de Núria Galí Espelt, es importante “la escucha activa, el establecimiento de límites y capacidades de acogida, y desarrollar políticas que reduzcan los impactos negativos del turismo, como la presión del alojamiento o la congestión”, siempre "dentro de una estrategia de sostenibilidad, gobernanza cooperativa y convivencia, donde el turismo contribuya al bienestar colectivo y no lo comprometa”, agrega.

La inversión hotelera en España se ha está diversificando después de años focalizada, mayoritariamente, en el segmento de lujo. Los inversores cada vez miran más allá del centro de las ciudades y han encontrado en la periferia, especialmente en los barrios y polígonos industriales, potencial de crecimiento. La Conferencia Anual de Inversión Hotelera, que llevó a cabo recientemente Cushman & Wakefield en Madrid, ha confirmado esta tendencia, la cual, dicen los expertos, puede reforzarse durante los próximos dos años. Así lo han detallado Daniel Caballero y Víctor López-Peña, associates de Cushman & Wakefield, durante la presentación del último informe de la consultora, en la que explicaron, entre otras cosas, que los inversores están buscando operaciones en zonas periféricas de grandes ciudades o en destinos secundarios, así como en segmentos como el 'limited services'. "Con los precios de los activos al alza, ya que en 2025 se apunta a un crecimiento del 3,3% en la península, esta tendencia puede reforzarse durante 2026 y 2027", han asegurado. Además de ofrecer precios más competitivos, que generan una mayor rentabilidad, estas ubicaciones tienen la ventaja de estar muy bien comunicadas con el centro de las ciudades. Las zonas periféricas de las grandes ciudades y los destinos secundarios, con mejores precios y una buena comunicación, están atrayendo el capital Daniel Caballero y Víctor López-Peña, associates de Cushman & Wakefield, durante la presentación del último informe de la consultora en la Conferencia Anual de Inversión Hotelera. Fuente: Cushman & Wakefield. En ese sentido, han destacado que uno de los barrios de Madrid que más inversión hotelera está atrayendo es San Blas-Canillejas, con el polígono de Julián Camarillo en el centro del radar, donde se han duplicado los proyectos tras la pandemia, o el distrito de Usera, que empieza a ganar terreno, mientras que en Barcelona está el Eixample con varios proyectos, entre ellos el recién inaugurado SLS Barcelona. El segmento de Limited Services y la conversión de edificos de oficinas en establecimientos de hospedaje también está teniendo un marcado auge, con ubicaciones fuera del centro de las ciudades como Alcorcón, en el caso de Madrid, y Hospitalet de Llobregat, en Barcelona. El segmento de Limited Services y la conversión de edificos de oficinas en establecimientos de hospedaje también está teniendo un marcado auge Inversión aupada por una robusta demanda España se mantiene entre los mercados hoteleros más atractivos para los inversores en Europa como demuestra que, al cierre del tercer trimestre se alcanzaron los 2.900 millones de euros en volumen de transacciones hoteleras, por lo que todo apunta que, al cierre del ejercicio, se superarán los 3.000 millones de 2025, destacan desde Cushman & Wakefield. Hasta el cierre del tercer trimestre, el 64% de las operaciones han sido protagonizadas por capital español y como elemento destacado en un 55% los inversores han sido también compañías hoteleras, lo que demuestra una vez más la buena salud del sector hotelero Las previsiones apuntan a que 2025 cierre con 3.000 millones de euros de inversión hotelera Esta actividad inversora se fundamenta en una demanda turística robusta y en una oferta de nueva planta limitada. “El apetito inversor se está moviendo desde estrategias de value add, que requieren mayor intervención, capex y tiempo de maduración, hacia activos core, donde prima la estabilidad, la diversificación del riesgo y la capacidad de generar retornos inmediatos”, han destacado Caballero y López-Peña. Asimismo, han detectado un creciente apetito por proyectos enfocados al turismo de naturaleza. Poniendo como ejemplo el desarrollo de la Dehesa Espadañal en Extremadura, el informe subraya la búsqueda de proyectos de turismo de retiro y naturaleza de lujo, en el que el precio del suelo es menor que en grandes ciudades mientras que los rendimientos pueden ser igualmente atractivos en conceptos hoteleros muy experienciales.

Pedro Quevedo, primer teniente de alcaldesa del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, ha participado este jueves en la VII Jornada de Turismo Urbano, organizada por Hosteltur en colaboración con Las Palmas de Gran Canaria y Turismo LPA, que bajo el lema "Turismo urbano: oportunidades de crecimiento sostenible". El destino está desarrollando una profunda investigación sobre el impacto real de la actividad turística para llevar a una reflexión sobre el futuro del destino. "La gobernanza del destino debe llevar a potenciar los valores que queremos potenciar", ha resaltado, porque "la esencia de la ciudad no puede ser sustituida por un parque temático".

Los destinos turísticos se enfrenan al desafío de equilibrar la creciente demanda con la preservación del territorio y el bienestar de las comunidades locales. Incluso existe el riesgo de dejar de ser un enclave turístico si no son capaces de adaptarse a las nuevas realidades. Así lo indicaron algunos de los participantes en la Conferencia Mundial de Turismo Sostenible +30, celebrada recientemente en Lanzarote. Los ponentes del panel dedicado a los destinos detallaron las estrategias que siguen para tratar de impulsar un modelo sostenible en sus territorios. Xavier Font, director de Desarrollo Turístico Territorial de la Generalitat de Cataluña, destacó la importancia de la planificación en la gestión de los destinos “porque planificar es avanzar”. Aunque esta comunidad autónoma suele estar en el foco cuando se habla de saturación turística, defiende que la oferta de Cataluña va mucho más allá de Barcelona. Por tanto, a la hora de gestionar, hay que tener en cuenta que “la diversidad de un territorio como Cataluña no se puede abordar de la misma manera, está compuesto por multiplicidad de destinos”. “Aplicar políticas al territorio, en términos de mejorar indicadores de saturación turística es algo muy quirúrgico, no se puede extender al resto de destinos de Cataluña ”, agregó Para celebrar los 30 años de la primera Carta Mundial de Turismo Sostenible, firmada en Lanzarote en 1995, el Cabildo insular organizó una conferencia el 28 de noviembre, con el apoyo del Gobierno de Canarias, que se distribuyó en varios bloques. Uno de ellos es la mesa de debate sobre destinos de la imagen. Fuente: Turismo de Lanzarote. “Tenemos una oportunidad de desconcentrar la actividad turística, que también nos ayudará a liberar presión. No hablamos de reducir turistas en las zonas que ya tienen turismo, porque también hay que ver a qué nos referimos cuando hablamos de saturación turística o capacidad de carga, pero podemos distribuir en el territorio", comentó Font. Señaló también que se están registrando mejores datos de ocupación fuera de la temporada de verano, con una reducción de cuatro puntos en los dos últimos años en el índice de estacionalidad turística. “Estamos incrementando el número de pernoctaciones, pero no a costa de incrementarlo en verano, sino a costa de aumentarlo durante los meses de marzo, abril, o mayo". Xavier Font, director de Desarrollo Turístico Territorial de la Generalitat de Cataluña; Aránzazu Urbina, subdirectora de Sostenibilidad y Desarrollo Turístico de la Comunidad de Madrid -en el centro de la imagen-, y Cristina Núñez, directora de Estrategia de NECSTouR, moderadora del panel. Fuente: Turismo de Lanzarote. También Aránzazu Urbina, subdirectora de Sostenibilidad y Desarrollo Turístico de la Comunidad de Madrid, destacó la importancia de la planificación, además de la gobernanza: “Sin gobernanza, no podemos planificar”. Esta región no es un destino maduro, “como destino, comienza a trabajar de una manera más o menos organizada hace apenas 10 años”, lo que “nos ha permitido hacer una planificación observando todos los desequilibrios y sin perder de vista todas las cuestiones que están en el debate. Además, la realidad geográfica, administrativa y el efecto capitalidad, centro-periferia, que tiene la Comunidad de Madrid, genera una serie de desequilibrios que había que abordar”. De este modo, han ordenado el destino con una “visión de planificación territorial en la que se descentraliza, se redistribuyen los flujos, se reequilibra y mantenemos una visión cohesionadora del territorio, hemos ido desarrollando una serie de productos, el más reciente y que reúne un poco de todo es Madrid Destino Rural, reúne a 114 municipios de los 179 que tiene la región”, detalló Urbina. Miguel Ángel Roselló, director general de Turismo del Gobierno de Baleares, -en primer plano- y Héctor Fernández, consejero delegado de SPEL - Turismo Lanzarote. Fuente: Turismo de Lanzarote. Miguel Ángel Roselló, director general de Turismo del Gobierno de Baleares, recordó la necesidad de hacer una buena gestión de un sector que supone el 45% del PIB en el archipiélago. “Tenemos que mantener una gestión seria y eficiente del destino y del uso de los recursos”. Con este objetivo, el Govern balear ha impulsado una serie de normativas. Una de ellas se ha enfocado en ordenar todo lo relacionado con el turismo responsable, apostando por zonas más maduras donde la llegada de visitantes tiene más impacto. Además, señaló, que han hecho una gran apuesta por control de la oferta: “En un segundo decreto marcábamos la contención, la puesta por la calidad, en una línea muy marcada de la lucha contra la oferta ilegal”. En este sentido, detalló que “las colaboraciones con plataformas como Airbnb o Booking, nos están dando también resultados. Han eliminado alrededor de 6.000 anuncios y eso, quieras que no, va a ir también ayudando a la contención de las llegadas”. Asimismo, se proponen incrementar una mayor implicación de la sociedad en el turismo. "Estamos entrando en una segunda fase donde queremos que la ciudadanía también colabore y sea más activa en la gestión de las islas que queremos”. ¿Es necesario limitar las llegadas? En los años 60, cuando surge el turismo en Canarias, “no creo que nadie pudiese atisbar una situación como la actual donde existe una contestación social. A pesar de la prosperidad que el turismo ha generado, ahora mismo están prevaleciendo los impactos negativos sobre los positivos”, afirmó Héctor Fernández, consejero delegado de SPEL - Turismo Lanzarote. “No podemos olvidar la enorme prosperidad y beneficio a nuestras vidas y mejora de la calidad de vida global que ha traído a la totalidad de la población de Canarias”, agregó “Nadie pensaba que la palabra sostenibilidad iba a descomponerse en tres vectores, se solía asociar con la sostenibilidad ambiental”, comentó. Sin embargo, hay una nueva realidad y se requiere un cambio de gestión, que se puede apoyar en herramientas de inteligencia turística para ayudar a los destinos, reconducir los flujos turísticos y evitar la saturación. Les animó a utilizar estas herramientas para adaptarse a la nueva realidad porque, de lo contrario, muchos de los que ahora tienen éxito “pueden pasar a la irrelevancia”. “Los destinos turísticos per se no lo serán siempre, pueden convertirse en exdestinos turísticos si la pérdida de atractivo sigue avanzando” Además, esa nueva gestión debería incluir el establecimiento de límites: “Tenemos que abordar claramente la cuestión de los límites. Eso va a permitir tener una perspectiva mucho más amplia y nuestra ciudadanía lo va a entender, para lograr una estrategia cualitativa que nos permita facturar más con menos turistas, incrementando la estancia media también”. Insistió en afrontarlo “sin complejos y con valentía, porque estamos hablando de qué queremos ser en el futuro”. “Determinar la capacidad de cargo de los espacios no es tan sencillo, pero creo que tenemos que definirlo, porque estamos hablando de equilibrar socialmente, no perder el bienestar de nuestros habitantes”, comentó Héctor Fernández A lo largo de la jornada y con motivo del compromiso de Lanzarote con la Carta +30, de manera paralela a los diferentes paneles, se pintó un cuadro en homenaje a un día tan especial para la isla. Fuente: Turismo de Lanzarote.

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La plataforma de distribución de tours, actividades y experiencias en español Civitatis ha puesto en marcha, por primera vez, su Calendario de Adviento, una acción especial que combina juego, sorpresas y espíritu navideño. Hasta el 23 de diciembre, los usuarios podrán acceder cada día a un reto distinto desde las historias de @civitatis y @civitatis_mx, con la oportunidad de ganar premios valorados en más de 10.000 euros, entre actividades destacadas, saldo Civitatis y circuitos exclusivos. Este calendario interactivo se ha diseñado como una celebración navideña dirigida a los mercados de España, México y Argentina, tres de los países con una comunidad más activa dentro de Civitatis. Brujas es uno de los destinos estrella en Navidad. Fuente: Civitatis. La dinámica es sencilla: cada jornada se desbloquea un juego diferente -trivial, retos visuales, pistas ocultas o pruebas de velocidad- al que cualquier usuario puede acceder desde Instagram. Al final de cada día se seleccionarán ganadores entre los participantes, incentivando que los viajeros vuelvan a jugar durante el resto de días. “En Civitatis nos encanta acompañar a los viajeros en todas las etapas del viaje, también en aquellas que simplemente buscan divertirse y desconectar. Este Calendario de Adviento es una forma de celebrar la Navidad con ellos, de agradecerles su confianza y de invitarles a descubrir experiencias nuevas. Queremos que cada día se convierta en una pequeña sorpresa”, señala Ismael García, CMO de la compañía El Calendario de Adviento ya está disponible y puede encontrarse a través del enlace oficial compartido en las redes sociales de Civitatis. La compañía anima a todos los usuarios a participar, compartir los juegos y, por supuesto, estar atentos a cada desbloqueo diario.

Con 50 años cumplidos en 2025, Soltour da inicio a una nueva etapa, que se centrará "en la transformación de la compañía y en la apertura de nuevas oportunidades de crecimiento", según explica Luis Santos, director comercial para España y Portugal del turoperador del Grupo Piñero. Un cambio que "nos permitirá diversificar, generar más valor y desarrollar modelos más flexibles y personalizados, alineados con las necesidades actuales del mercado", agrega. Estamos a punto de cerrar un año que ha sido muy especial para Soltour, ha sido el de la celebración de su 50 aniversario. Ahora comienza una nueva etapa, ¿cuáles serán los principales ejes de su estrategia, teniendo en cuenta la esencia de empresa familiar de este turoperador? El 2025 ha sido un año muy especial para Soltour, al celebrar nuestro 50 aniversario, consolidándonos como un referente en España y Portugal. Medio siglo después, nuestra esencia sigue intacta: confianza, cercanía, compromiso y alma familiar, respaldada por nuestra seguridad, trato humano y know-how en el sector. Estos valores nos permiten seguir acompañando y dando soporte a nuestra red de agencias de viajes y a nuestros clientes con la misma dedicación de siempre. Este aniversario ha marcado el inicio de una nueva etapa para Soltour, centrada en la transformación de la compañía y en la apertura de nuevas oportunidades de crecimiento Entre los ejes principales de esta nueva etapa destacan una renovada división de viajes, orientada a generar mayor valor para clientes, colaboradores y accionistas, junto con el refuerzo de nuestro core de producto mediante una combinación equilibrada de tradición, innovación y experiencias memorables para los viajeros. Todo ello se desarrolla con el objetivo de seguir impulsando la evolución del negocio y proyectar Soltour hacia el futuro, un compromiso que la familia respalda con visión y una firme apuesta por el crecimiento sostenible. Soltour está haciendo una firme apuesta por la transformación. ¿Qué novedades veremos? Estamos impulsando una transformación que combina los valores que siempre nos han definido -seguridad, cercanía y especialización- con una apuesta decidida por la innovación. En esta nueva etapa avanzamos de la mano de la digitalización, la eficiencia y el uso de la inteligencia artificial para modernizar procesos y mejorar la experiencia del viajero. Esta transformación nos permitirá diversificar, generar más valor y desarrollar modelos más flexibles y personalizados, alineados con las necesidades actuales del mercado. Al mismo tiempo, estamos reforzando nuestro producto, un paso clave para construir el Soltour del futuro. ¿Qué supone la digitalización y, en particular, la inteligencia artificial en ese propósito? Son herramientas clave de esta transformación. Nos permiten optimizar procesos, agilizar la gestión de productos y reforzar la conexión con las agencias de viajes, al tiempo que nos ayudan a ofrecer experiencias más personalizadas. Gracias a estas tecnologías, podemos anticipar las necesidades de los viajeros y diseñar itinerarios a medida, manteniendo siempre la calidad y el servicio que nos han distinguido durante más de 50 años. Luis Santos, director comercial de Soltour para España y Portugal. Fuente: Soltour. ¿Qué nuevas oportunidades de crecimiento están explorando para ampliar la propuesta de valor de la compañía? Estamos explorando nuevas oportunidades de crecimiento de cara a ampliar nuestra propuesta de valor y seguir ofreciendo experiencias más personalizadas, flexibles y de alta calidad. Este proceso pasa, en primer lugar, por reforzar nuestro core de negocio, elevando aún más la competitividad de nuestros productos tradicionales. Paralelamente, estamos ampliando nuestro porfolio de destinos y productos, incrementando las salidas desde distintos puntos del país para facilitar el acceso a nuestros viajes y adaptarnos mejor a las necesidades de cada mercado. Nos encontramos en una fase activa de exploración de nuevas vías de crecimiento, basadas en la digitalización, la inteligencia artificial, la personalización del producto y la evolución del modelo de negocio, con el objetivo de optimizar procesos, mejorar la experiencia de usuario y ofrecer soluciones más ágiles y eficientes a agencias y viajeros Asimismo, seguimos fortaleciendo nuestra programación de temporada, con novedades como la ampliación de salidas para Semana Santa y una conectividad reforzada en verano hacia Caribe, Mediterráneo y Europa, combinando flexibilidad, accesibilidad y calidad. ¿Qué papel jugarán las agencias de viajes en los nuevos planes? Las agencias de viajes continúan siendo el corazón de nuestro modelo de negocio y, en esta nueva etapa, su papel se refuerza aún más. Nuestra fortaleza siempre ha residido en la seguridad, la confianza y el trato humano, especialmente en la asistencia constante a las agencias, y ahora ponemos todavía más foco en ello. Todo el proceso de transformación está orientado a proporcionarles herramientas más avanzadas, soluciones más ágiles y un mayor valor añadido, para que puedan ofrecer el mejor servicio a sus clientes y mantenerse como un punto clave en la experiencia de viaje. En definitiva, seguimos evolucionando, pero siempre de la mano de nuestras agencias. Uno de los elementos más visibles de la evolución del modelo tradicional de turoperación es, como comentaba, la apuesta por la personalización. ¿Cómo afecta al paquete turístico? La personalización es uno de los pilares de nuestra transformación. Con más de 50 años de experiencia, conocemos en profundidad al viajero y seguimos analizando sus nuevas motivaciones para poder satisfacerlas. Nuestro objetivo es ofrecer propuestas cada vez más flexibles y ajustadas a cada perfil, combinando destinos, experiencias, alojamientos y actividades para crear paquetes verdaderamente a medida. También han innovado en el modelo de negocio, con nuevas fórmulas, como la apuesta por las operaciones regionales. ¿Seguirán buscando nuevas iniciativas en esta línea? Desde hace unos años, nuestra apuesta por las operaciones regionales nos ha permitido acercar nuestros productos a más viajeros, conectando destinos con diferentes puntos del país y evitando desplazamientos innecesarios. La idea es hacer el viaje más accesible y flexible, facilitando que cada persona pueda disfrutar de nuestras experiencias desde su lugar de origen o el aeropuerto más cercano. En este caso, la operativa del puente de diciembre es un claro ejemplo de una programación con salidas directas desde más de 10 ciudades del territorio nacional hacia destinos europeos como Italia, Bélgica, Estonia, Eslovenia, Praga o Turquía, entre otras. Seguiremos explorando nuevas iniciativas en esta línea, desarrollando modelos que conecten de manera más directa a los viajeros con los destinos, al mismo tiempo que generan valor para nuestros clientes, agencias y colaboradores, combinando innovación con nuestra experiencia y conocimiento del sector De cara a 2026, ¿en qué productos y destinos están trabajando? ¿Cómo plantean la Semana Santa, la primera gran oleada de vacaciones del año? Afrontamos 2026 con una estrategia clara, llegar a más viajeros, desde más puntos del país y con una oferta más variada y de alto valor añadido. Con la mirada puesta en Semana Santa, hemos preparado una programación versátil, accesible y regionalizada, con salidas desde más de diez aeropuertos, como Bilbao, León, Logroño, Murcia, Palma de Mallorca, Pamplona, Tenerife, Vitoria y Vigo, entre otros. La propuesta combina productos capaces de adaptarse a distintos perfiles. Por un lado, ampliamos nuestras escapadas y circuitos exclusivos por Europa, orientados a quienes buscan cultura e historia, y reforzamos los circuitos por Egipto, un destino que continúa creciendo en demanda. El Caribe se mantiene como pilar fundamental. Mantendremos la operativa habitual con salidas desde Madrid y Barcelona hacia Cuba, Jamaica, México y República Dominicana, y reforzaremos acuerdos con hoteles estratégicos para mejorar disponibilidad y valor añadido. Además, seguimos apostando por propuestas pensadas para familias, parejas y lunas de miel, especialmente los combinados culturales con playa, que están funcionando muy bien entre nuestros viajeros. ¿Y el verano? La estrategia para el verano 2026 se centra en un mayor foco en el Mediterráneo, Caribe y Europa, con un equilibrio entre calidad, flexibilidad y precio. En el Caribe seguimos consolidando nuestros destinos clave, República Dominicana, México, Jamaica y Cuba, reforzando la conectividad aérea. También incorporamos combinados entre países caribeños para ofrecer itinerarios más completos y diferenciadores. En este sentido, contamos con novedades en nuestros hoteles. ¿Cuáles son esas novedades? El pasado 1 de diciembre, Bahia Principe inauguró su quinta propiedad en la Riviera Maya: Bahia Principe Grand Tequila, un hotel cinco estrellas solo para adultos, fruto de la transformación del Grand Cobá. Con más de 300 habitaciones, ofrece el concepto “El Sentir Mexicano”, con espectáculos, fiestas temáticas y una variada oferta gastronómica que incluye dos piscinas, bar swim-up y acceso a 12 restaurantes del complejo. Por su parte, el Bahia Principe Grand Punta Cana reabrió el pasado noviembre, completando su renovación con nuevas áreas como Las Olas y La Isla, piscinas estilo oasis y suites renovadas. Además, presentó un lobby y restaurantes rediseñados inspirados en la naturaleza caribeña, destacando el buffet Nakar, el Flame Steakhouse y el restaurante mongol Nomad, para una experiencia contemporánea y llena de encanto. ¿Qué peso tienen en la programación los destinos más próximos? El Mediterráneo y, en especial, Canarias y Baleares tendrán un peso destacado, con una programación ampliada, buena conectividad y propuestas adaptadas a distintos perfiles. A esto se suma la reapertura del Bahia Principe Luxury Tenerife, exclusivo resort solo para adultos en Costa Adeje, que abrió el 1 de diciembre tras una reforma integral. "Tu Paz. Tu Lugar" define su propuesta: vistas al océano, gastronomía variada y espacios para relajarse. Ofrece 268 habitaciones, piscina con jacuzzi, gimnasio y opciones en media pensión y todo incluido. Para una experiencia superior, The Club cuenta con 48 habitaciones premium con piscina infinita y servicios exclusivos. En conjunto, buscamos un verano con una oferta más amplia, atractiva y alineada con las tendencias del viajero actual

Este próximo puente de diciembre, marcado por el festivo de la Inmaculada Concepción el lunes 8, vuelve a posicionarse como una de las fechas clave para el turismo de escapada en España. Muchos españoles planean aprovechar la oportunidad de disfrutar de un fin de semana largo para realizar viajes tanto dentro como fuera del país. Así lo reflejan los datos analizados por GuruWalk, la plataforma global de actividades turísticas y culturales, que ha estudiado las reservas realizadas para free tours y otras actividades turísticas, culturales y de aventuras entre el viernes 5 y el lunes 8 de diciembre. Según este análisis, un 24% de los viajeros ha optado por destinos nacionales. Encabezan la lista urbes con fuerte identidad histórica y tradición navideña, como Madrid, Toledo y Sevilla, donde el ambiente prenavideño y la amplia oferta de actividades culturales suponen un gran atractivo. Un 24% de los viajeros optarán en el Puente de diciembre por escaparse a destinos nacionales. Fuente: Guruwalk No obstante, el puente también ha despertado el interés por viajes internacionales, especialmente entre quienes desean vivir la atmósfera navideña de las capitales europeas más icónicas. Un 70 % de los viajeros se ha decantado por otros destinos de Europa, como Roma, Budapest y Ámsterdam. También destacan Londres, Burdeos, Estrasburgo y Praga, muy populares por sus mercados navideños, la iluminación especial y la programación de eventos culturales. “Diciembre ofrece una combinación ideal: un clima festivo que permite disfrutar de la Navidad sin renunciar a pasar los días claves en familia, la posibilidad de aprovechar el momento para hacer compras y una oferta variada de actividades que invita a explorar el patrimonio y la gastronomía local”, explica Belén Casanova, Head of Supply de GuruWalk. “Desde nuestra plataforma notamos un creciente interés por experiencias auténticas, personalizadas y sostenibles, donde los viajeros pueden conectar con la historia y la vida local, algo que se refleja muy bien en los mercadillos navideños y otros planes relacionados con la Navidad”, añade. Viajes de larga distancia Por otro lado, también se observa un repunte de reservas en destinos de Latinoamérica, donde el clima cálido y la herencia hispánica convierten a ciudades como Buenos Aires, Santiago de Chile y Bogotá en opciones cada vez más solicitadas para esta fecha. También Asia, África y Norteamérica presentan un leve crecimiento gracias a destinos como Estambul, Tokio, Marrakech, Tánger, Nueva York y San Francisco, ciudades que, pese a su lejanía, han captado la atención de los españoles este puente.

Taiga Campings & Resorts acaba de anunciar la incorporación de un camping ubicado en Albanyà, en la montaña gerundense, en pleno corazón de la Garrotxa, alcanzando los 10 establecimientos en gestión. Además, anticipan novedades bajo modelos de adquisición, alquiler o gestión, tanto en España como en Portugal. TAIGA Bassegoda Park, en Girona,destaca por su entorno natural, con vistas al río Muga y al Pirineo, y por ser un referente en turismo astronómico, gracias al Observatori Astronòmic d’Albanyà, certificado como Parque Internacional de Cielo Oscuro. Los visitantes pueden elegir entre bungalows totalmente equipados para 2 a 7 personas, habitaciones o parcelas amplias y sombreadas para tiendas, caravanas y autocaravanas, todas con electricidad, agua y Wi-Fi El camping cuenta con una piscina con tumbonas, un restaurante con cocina tradicional de mercado y recetas que respetan la cultura local y la esencia de L’Empordà y Catauña; supermercado; sala de juegos para adolescentes y adultos; parque infantil y un rocódromo horitonzatal; zona deportiva con campos de fútbol, pistas de baloncesto y voleibol; espacios con barbacoas, entre otras instalaciones. Taiga Bassegoda Park. Fuente: Taiga Campings & Resorts El camping ofrece rutas de senderismo y ciclismo, y animación familiar. TAIGA Bassegoda Park también destaca por su compromiso con la sostenibilidad, siendo pionero en España en camping domótico y eficiente energéticamente. “La incorporación de Bassegoda Park refuerza nuestra estrategia de expansión y nuestro compromiso con experiencias auténticas en entornos naturales únicos”, señala Agustín Medina, desde TAIGA Campings & Resorts. Con diez establecimientos en total bajo su gestión, la compañía sigue consolidándose y prepara nuevas incorporaciones bajo modelos de adquisición, alquiler o gestión, tanto en España como en Portugal.

Cómo no morir de éxito gestionando destinos urbanos, sobre todo cuando las cifras se disparan, los retos a los que se enfrentan las ciudades para mantener el equilibrio entre turistas y ciudadanos -y las medidas que se llevan a cabo- o cómo es el nuevo perfil del viajero que se interesa por estos destinos. Son algunos de los aspectos más relevantes e hilos conductores de la VII Jornada de Turismo Urbano. Un encuentro que ha organizado Hosteltur, en colaboración con el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria y Turismo LPA, que, con el lema "Turismo urbano: oportunidades de crecimiento sostenible", ha analizado las perspectivas de la actividad turística en las ciudades con la aportación de profesionales del sector turístico de primer nivel. Calidad para no perder la esencia ni el atractivo En su intervención, Pedro Quevedo, primer teniente de alcaldesa del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, ha puesto de relieve la diferencia entre ser una ciudad turística y una ciudad que tiene actividad turística, que debe ser respetuosa "no es posible que permitamos que por una afluencia turística masiva se despersonalice lo que realmente somos porque se pierde el atractivo". En este sentido, según Quevedo, "el futuro del turismo no se construye contando personas". Asimismo, Pedro Quevedo ha dibujado el perfil de la estrategia que se está llevando a cabo en la ciudad para atraer al turismo de calidad, así como el papel de la gobernanza, que "no es neutra, hay que intentar encontrar consenso", con el fin de no convertir las ciudades en parques temáticos. Pedro Quevedo, en su intervención en la VII Jornada de Turismo Urbano. Fuente: Hosteltur. Tasas turísticas ¿necesarias o evitables? El turismo genera un alto impacto en la economía, pero también, según Pedro Quevedo, "hay que reconocer que la actividad turística impacta sobre las infraestructuras, sobre el territorio o el medio, generando una degradación natural que produce un deterioro", por lo que se ha mostrado favorable a una tasa turística "finalista", siempre que se dedique a "resolver y actuar sobre los elementos que la actividad turística deteriora". La tasa turística también ha sido objeto de debate en la VII Jornada de Turismo Urbano y durante el encuentro, se ha evidenciado la defensa de esta medida por parte de los destinos turísticos como una medida no para disuadir de la llegada de turistas, sino en líneas similares a la postura de Quevedo y como instrumento de políticas de sostenibilidad social. Barcelona, Málaga y el sector privado del alojamiento, tres perspectivas sobre la tasa turística en la VII Jornada de Turismo Urbano. Fuente: Hosteltur. "Una pieza fundamental" de la gestión turística de la Ciudad Condal, como ha destacado José Antonio Donaire, delegado de turismo del ayuntamiento de Barcelona, para conciliar también con la parte de ciudadanos que entienden como negativo el impacto de la actividad turística en lo que afecta a vivienda o comercio, por ejemplo. Una perspectiva similar a la de Jonathan Gómez, director general de Turismo de Málaga, ciudad en la que se están planteando aplicarla, pero en las antípodas de la de la secretaria general de Hosbec. Nuria Montes, de Hosbec: "es un mecanismo recaudatorio, detrás del debate de la tasa turística está el problema de infrafinanciación de los municipios turísticos. Lo más fácil es instaurar un nuevo impuesto y lo más difícil es pelearnos entre todos para el sistema de financiación cambie" Competitividad y oportunidades de crecimiento Por su parte, en su intervención, Manuel Lara, director de SimpleView, ha puesto el foco en las oportunidades que se presentan a los destinos urbanos. "La reputación es el activo más valioso y, a la vez, el más frágil de un destino" ha señalado, que se puede erosionar tanto desde la percepción de los turistas y de los vecinos, siendo el riesgo de perder la autenticidad el más peligroso, por no responder a las expectativas. Manuel Lara, de SimpleView: "El turismo siempre será parte de la solución, nunca del problema. Congestión, vivienda, malestar del residente.. son síntomas de la necesidad de una mejor y mayor planificación" Lara ha señalado que "la reputación se construye desde dentro" y cómo el diseño de estrategias que combatan la estacionalidad, que "no se soluciona con descuentos, sino con diseños inteligentes". También ha destacado que "la innovación turística no es tener más tecnología: es tener más inteligencia en cada interacción". La mayor oportunidad es, según Lara, repensar las marcas turísticas a todos los niveles, para equilibrar la carga de turismo y su redistribución del impacto y la que la "verdadera competitividad" no viene de sumar tecnología, sino de construir capacidad y gastar recursos con sentido. Cómo avanzar hacia la desestacionalización y la gestión de los flujos turísticos La desestacionalización y las medidas que están llevando a cabo las ciudades también han sido protagonistas en la VII Jornada de Turismo Urbano. Tono Franco, director-gerente de Visit Valencia, ha apuntado a la importancia que tiene mantener una buena red de conectividad aérea en temporada baja y ha coincidido con Daniel Martínez, director de Visita Gijón, en cómo los segmentos corporativos y MICE, así como la diversificación de productos turísticos -culturales o deportivos- contribuyen a la desestacionalización. La desestacionalización y la redistribución de los flujos turísticos son dos objetivos clave para los destinos de turismo urbano. Fuente: Hosteltur. En cuanto a la redistribución de los flujos turísticos, Boris Marijanac, director comercial de Sercotel, ha señalado que no solo hay que incentivar la demanda en épocas valle con productos, sino también redistribuir la demanda a otros puntos de la ciudad en temporada alta. Y la comunicación es clave para dar a conocer las opciones alternativas a los "clásicos" y así lograr desmasificar, una tarea que siempre resulta compleja. La experiencia de lo auténtico como vía hacia el crecimiento sostenible Y en el contexto de la gestión de los destinos urbanos, ¿dónde quedan las nuevas tendencias de los viajeros? Alejandro Páez, de Canarian Hospitality, Enrique Espinel, director de operaciones de Civitatis y David López, de Ilunion, han esbozado en esta jornada el perfil del nuevo viajero, al que cada vez más le interesa la autenticidad, la inmersión cultural y una experiencia respetuosa con el entorno local. Este perfil no busca solo la foto, sino el valor genuino, obligando a los destinos a ser transparentes y a integrar la sostenibilidad social y ambiental como eje central de su oferta. Sostenibilidad sí, pero, ¿a cualquier precio? Aunque la sostenibilidad se valora cada vez más -sobre todo entre los segmentos más jóvenes- aunque, como ha apuntado David López, "lo que realmente funciona es cuando la sostenibilidad mejora la experiencia" y no puede implicar renuncias. Y menos en el precio, salvo que "el mensaje que se lance justifique bien por qué algo es más caro", como ha señalado Alejandro Páez, algo en lo que ha coincidido Enrique Espinel "hay que ponerlo en valor, el factor precio es el más sensible".

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Jumbo Tours ha nombrado a Gabriel Fiol nuevo Director Comercial y Marketing de la compañía, con el objetivo para 2026 de ampliar su presencia internacional y afianzar sus servicios receptivos. Entre otras responsabilidades, Fiol -que cuenta con una trayectoria de casi 10 años dentro de la empresa- asumirá el liderazgo de la estrategia y operaciones comerciales, así como la gestión de ventas. Con más de 27 años de experiencia en la industria turística y casi 10 años en Jumbo Tours, Gabriel Fiol asume el cargo de Director Comercial de la compañía tras liderar esta posición en América, desde la que coordinaba la distribución comercial de todos los destinos de Jumbo Tours en la región. Con este nombramiento, la división DMC internacional que forma parte de Alpitour World apuesta por el talento interno y, tal y como destaca Emilio Rivas, Director General de Jumbo Tours, "una muestra de confianza en una trayectoria comprometida con el desarrollo de la compañía". Gabriel Fiol, nuevo director comercial de Jumbo Tours. Fuente: Jumbo Tours. Por su parte, Gabriel Fiol apunta a que su objetivo es el de "fortalecer nuestra estrategia comercial y de marketing para seguir consolidándonos como un referente en nuestros mercados", con el impulso de "innovación y visión global" para el crecimiento de Jumbo Tours. Desde la compañía señalan que Jumbo Tours afronta este nombramiento "con una visión clara para 2026: ampliar su presencia internacional, afianzar sus servicios receptivos y adaptarse con agilidad a los nuevos retos del sector turístico".

Facua-Consumidores en Acción denuncia que la reforma de la Ley de Seguridad Aérea reducirá aún más las multas a las aerolíneas por sus fraudes a los pasajeros. La asociación critica que el ministro de Transportes, Óscar Puente, se ha desentendido de sus reivindicaciones, por lo que seguirá sin sancionar a las aerolíneas ante la inmensa mayoría de incumplimientos del reglamento europeo que las obliga a asistir con comida, bebida y alojamiento a los pasajeros. Además de pagarles compensaciones de entre 250 y 600 euros cuando sufran cancelaciones, overbooking o retrasos de más de tres horas en la llegada a destino de sus vuelos. La asociación critica que Transportes no haya incluido en su reforma del artículo 45 de la ley, referente a las infracciones en relación con la asistencia y compensación a los pasajeros, que el hecho de que las compañías aéreas no cumplan con estas obligaciones se considere en sí mismo una infracción y por tanto pueda ser objeto de sanción. Tras la reforma, la Ley de Seguridad Aérea sigue sin recoger como infracción el incumplimiento de las obligaciones de las compañías con los pasajeros. Para que la vulneración de la ley sea reconocida como infracción, continúa siendo necesario que el usuario presente una denuncia ante la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (Aesa), el organismo dicte una resolución instando al pago a la aerolínea y esta continúe sin hacerlo. Es decir, para que haya una multa por el impago de las compensaciones ante cancelaciones, overbooking y grandes retrasos es necesario que el usuario denuncia ante Aesa, que el organismo resuelva instando a pagar y que la aerolínea siga sin hacerlo. Aparte, si el usuario acudía a los tribunales para ejecutar la resolución de la Agencia, en cuanto la compañía la cumplía por orden judicial su infracción pasaba a ser leve en lugar de grave, minorando con ello la multa aplicable. Con la reciente modificación del artículo 45 de la ley, simplemente se elimina la minoración de la infracción por el mero hecho de que la aerolínea acate una orden judicial. Facua denuncia que la reforma de la Ley de Seguridad Aérea reduce las multas a aerolíneas por incumplimiento. Foto: Archivo Hosteltur. Pero además, también se establece que la infracción solo tendrá carácter grave si la aerolínea tarda mas de tres meses en pagar al afectado, mientras que si el tiempo es de entre uno y tres meses, se calificará como leve. Hasta la modificación de la norma, la infracción era grave en cuanto se incumplía la resolución de la Aesa, que da el plazo de un mes para el abono de la compensación económica y los gastos sufridos por el pasajero como consecuencia de la cancelación, overbooking o gran retraso del vuelo. En este sentido, Facua señala que se trata de una auténtica oportunidad pérdida para haber realizado una reforma aceptable de la normativa, que sirviera adecuadamente para proteger a los pasajeros ante los constantes abusos que sufren por parte de las aerolíneas. Aerolíneas que no se van a ver impelidas a cumplir con las obligaciones que establece la normativa europea sobre transporte aéreo, al saber que solo si un usuario decide acudir a la Aesa para defender sus derechos, entonces podrán ser multadas por saltarse la legislación. La asociación advierte igualmente de que menos del 5% de las reclamaciones presentadas por los pasajeros en la Aesa se traducen en multas a las aerolíneas. Así, los expedientes sancionadores resueltos por la Agencia en 2024 contra compañías aéreas derivaron sólo en 2.416.862 euros en multas. Cifra, además, que fue un 25,0% inferior a la del ejercicio anterior, cuando superó los tres millones. El año pasado, la Aesa tramitó 32.552 reclamaciones de pasajeros y resolvió sólo 1.351 expedientes sancionadores a las distintas empresas sobre las que tiene competencia.

La valoración de las agencias sobre el acuerdo al que han llegado el Parlamento y el Consejo sobre la revisión de la directiva de viajes combinados es positiva, ya que se han eliminado de la parte regulatoria algunos de los aspectos más controvertidos, según avanzan a Hosteltur desde ACAVE. Sin embargo, todavía no hay que lanzar las campanas al vuelo, porque la aplicación de la normativa -que tardará casi tres años- depende en parte de la voluntad de cada gobierno, aunque la normativa deja poco margen de maniobra. Satisfacción con cautela. Al menos así se desprende de la valoración que ha trasladado a Hosteltur, Catiana Tur, gerente de ACAVE, tras el acuerdo al que se ha llegado en las instituciones europeas como colofón al periodo de triálogo para consensuar un texto definitivo de la revisión de la directiva de viajes combinados. Los puntos clave para las agencias de viaje Según señala la gerente de ACAVE, de la parte dispositiva desaparecen algunas de las cuestiones por las que más se ha estado reivindicando desde las patronales de las agencias de viaje españolas desde hace dos años, al igual que a nivel europeo, la Asociación Europea de Agencias de Viajes y Turoperadores (ECTAA). "Hay puntos bastante satisfactorios por los que hemos estado trabajando, algo que se ha reflejado en el acuerdo que se ha alcanzado. La norma ha hecho un cambio importante". En este sentido, se ha dado "un paso relevante", en lo que se refiere a la definición de viaje combinado, que ofrece al organizador y los servicios vinculados, porque si se hace la indicación expresa al cliente de que la contratación de más servicios en las 24 horas posteriores no forma parte del paquete, ya no se considerará como tal. "Para las agencias de viaje es importante al no considerarse un paquete algo que se está vendiendo como servicio suelto", señala. La revisión de la directiva de viajes combinados favorece a las agencias, según ACAVE. Fuente: Adobe Stock. La limitación de los prepagos, una de las cuestiones que más preocupaba a las agencias de viaje, "se ha eliminado del clausulado de la parte dispositiva", señala Tur. Otro de los aspectos es la relacionada con los reembolsos y las circunstancias excepcionales en caso de reembolso, como la que se contemplaba en el borrador de que si había una circunstancia excepcional en el lugar de residencia del viajero, que se ha eliminado, así como la de los avisos oficiales de los estados, que en la propuesta de la Comisión se incluían con carácter vinculante y también se ha eliminado. El año que viene la pelota estará en el tejado del gobierno El acuerdo político al que se ha llegado esta semana tiene que ser ratificado a principios del año que viene. Y a partir de ahí comenzará un periodo de 28 meses de transposición de la normativa a la legislación de los distintos Estados miembros. Es decir, para la entrada plena en vigor pueden transcurrir hasta tres años. Y queda por ver cómo se hace esa transposición, avisa Catiana Tur: "hay cuestiones que se tendrán que terminar de abordar y habrá que ver cómo el Gobierno español decide transponerla". "No podemos estar satisfechos del todo hasta ver cómo se transpone esta directiva en España. Ahora nos queda el trabajo con el Gobierno español y sus intenciones", advierte, aunque se trata de "una directiva de máximos, que tiene pocos márgenes para que se pueda modificar".

Iberia y China Southern Airlines han firmado en Madrid un acuerdo de código compartido que refuerza la conectividad entre China, Europa y Latinoamérica. La nueva ruta directa Guangzhou–Madrid, operada por China Southern, será el eje sobre el que se articula esta cooperación. Con este vuelo, los clientes de Iberia se podrán conectar con las principales ciudades chinas a través de Guangzhou, mientras que los pasajeros procedentes de China podrán acceder a la amplia red de Iberia en España, Europa y Latinoamérica, consolidando la posición de Madrid como plataforma global de conexiones. Con este acuerdo, Iberia añadirá su código (IB) al vuelo de China Southern entre Guangzhou y Madrid, así como a destinos en las principales ciudades del país chino. Por su parte, el código de China Southern (CZ) se comercializará, en conexión con sus servicios a Madrid, en la mayoría de los destinos nacionales de Iberia y en varias ciudades de América Latina. Los vuelos en código compartido de Iberia con China Southern operaran tres veces a la semana uniendo Madrid y Guangzhou los martes, los jueves y los sábados. “Esta alianza es un paso decisivo en nuestra estrategia de crecimiento internacional. Refuerza la posición de Madrid como hub intercontinental y consolida el papel de Iberia como puente natural entre Europa, Asia y Latinoamérica. Este acuerdo se suma a nuestros vuelos a Tokio y Doha y reflejan nuestra firme apuesta por Asia, ofreciendo más opciones y una experiencia de viaje que responda a las exigencias de un mercado cada vez más global y competitivo”, ha señalado María Jesús López Solás, directora Comercial, Desarrollo de Red y Alianzas de Iberia. El acuerdo ampliará la red de Iberia hacia Asia y, a la inversa, la de China Southern hacia España y Latinoamérica. Fuente: Iberia. El acuerdo con China Southern se suma a esta estrategia y refuerza la propuesta de Iberia como actor clave en la conectividad intercontinental, consolidando a Madrid como uno de los principales hubs globales y fortaleciendo el papel de Iberia como puente entre Europa, Asia y Latinoamérica. Desde Madrid, los clientes que deseen continuar su viaje con Iberia pueden conectar con 18 destinos en 16 países de Latinoamérica, 10 destinos directos en Estados Unidos y 46 destinos en España, lo que convierte a la capital española en una plataforma única para viajar entre tres continentes. El refuerzo de la conectividad intercontinentales uno de los pilares del Plan de Vuelo 2030, la hoja de ruta estratégica de Iberia para la próxima década. Este plan contempla una inversión de 6.000 millones de euros destinada a renovar y ampliar la flota -de 48 a 70 aviones de largo radio-, digitalizar los servicios, mejorar la experiencia del cliente y consolidar la conectividad entre Europa, América y Asia. En este marco, Iberia ha inaugurado recientemente nuevas rutas de largo radio, como Orlando, Recife y Fortaleza, y en 2026 incorporará destinos como Monterrey y Toronto, ampliando su alcance en mercados estratégicos. El acuerdo con China Southern se integra en esta visión y refuerza el papel de Iberia como actor clave en la conectividad global, posicionando a Madrid como uno de los principales hubs intercontinentales.

Entrevista/ Las familias Quetglas y Vich, a través de BQ Hoteles y Fonamenta Capital, respectivamente, han firmado este jueves una alianza estratégica para potenciar el crecimiento de la gestora Summum Hotel Group, que se convertirá en la marca paraguas. Carolina Quetglas y Javier Vich serán los consejeros delegados (CEO), asumiendo en forma conjunta la dirección estratégica de la compañía, que arranca una nueva etapa con 34 hoteles (17 en propiedad) y 3.285 habitaciones. En esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo, cuentan los detalles de la operación, la integración de estructuras y los planes de expansión con foco en la península ibérica. ¿En qué consiste el acuerdo entre BQ Hoteles y Summum Hotel Group? Javier Vich: Este acuerdo empieza por la detección de una gran oportunidad para profesionalizar, expandir y desarrollar la operadora Summum. Existe una complementariedad evidente: BQ Hoteles aporta volumen, solidez, know-how vacacional y en turoperación, además de un acuerdo estratégico con Viajes Sidetours. Summum, por su parte, ya operaba con una mentalidad plenamente gestora y contribuye con su experiencia en hotelería urbana, boutique de lujo y rural, así como con una clara vocación de crecimiento en la gestión de hoteles de terceros. A ello se suma otra palanca esencial: el e-commerce, el marketing digital y el revenue management Carolina Quetglas: Ambas compañías estamos dando un paso estratégico de gran relevancia. Cada familia mantiene la propiedad de sus hoteles, pero unificamos la gestión y nos integramos en una operadora común: Summum Hotel Group. La estructura de propiedad no cambia —los hoteles de BQ siguen siendo de la familia Quetglas y los de Summum de la familia Vich—, pero sí evoluciona el modelo de gestión, que pasa a una operadora conjunta más profesionalizada, especializada y preparada para crecer. Iniciamos esta nueva etapa gestionando 34 hoteles y 3.285 habitaciones ¿Cómo surge la idea de llevar a cabo esta fusión? JV: En Summum buscábamos un socio del ámbito financiero. Tras meses de negociaciones —algunas muy avanzadas— entendimos que ese camino nos alejaba de nuestra esencia: una visión familiar, a largo plazo y de permanencia. Gracias a la relación entre ambas familias, una conversación informal entre amigos sobre los planes de Summum derivó en la idea de una fusión que preservara precisamente esa visión más familiar. CQ: Correcto. Hablando nos dimos cuenta que ambos grupos familiares estábamos reflexionando, por separado, sobre cómo evolucionar, y reconocimos en esta alianza una oportunidad evidente de complementariedad. Tras un proceso riguroso de análisis y conversaciones en profundidad, vimos que nuestra misión común era acelerar el crecimiento y asegurar la competitividad futura. Ambas familias compartimos una misma manera de entender la hostelería y el sector, así como valores, cultura empresarial y visión. Todo ello se ha materializado en el acuerdo que hemos anunciado. ¿Cómo se llevará a cabo la integración y a partir de cuándo? CQ: Esto será poco a poco. Será ágil y natural, pero sin prisas, pensando muchísimo en las personas. No existen duplicidades relevantes en nuestras dos centrales, todos los equipos son complementarios y lo que haremos será potenciar el talento, no reducirlo. Nacemos para crecer, no para recortar. JV: Tras la firma hemos creado un comité de integración, que se pondrá en marcha a partir de enero, y nos hemos puesto un plazo de 100 días para trabajar y que los equipos se vayan conociendo mejor, para ir fusionando esas dos estructuras. No hay duplicidades, de hecho, los servicios corporativos contarán, en principio, con 35 personas que darán servicio a todos los hoteles. Javier Vich (Summum Hotel Group). y Carolina Quetglas (BQ Hoteles). Fuente: Hosteltur. ¿Qué rol ocupará cada uno? CQ: Hemos definido una gobernanza equilibrada. Yo asumiré la presidencia y Javier será el vicepresidente, y ambos seremos CEOs y consejeros delegados solidarios. Habrá un reparto funcional. Compartiremos la visión estratégica de la empresa. Javier se centrará en el crecimiento del negocio y en operaciones, y yo me centraré más en marca, en tema institucional y en servicios corporativos. Serán dos liderazgos complementarios para un mismo objetivo ¿Cuál es la visión estratégica resultante? JV: Hemos constatado que, unidos, somos más grandes, más fuertes y más competitivos. Nuestro objetivo es consolidarnos como una operadora multimarca de referencia en España y, por qué no, en el medio plazo también a nivel europeo. Consideramos la expansión y el desarrollo un motor estratégico. Mantendremos nuestros socios actuales, como Meliá Hotels International, con quienes ya operamos cinco establecimientos; OK Properties Socimi, del OK Group; Vichy Catalan Corporation; así como LJS Group y AX Partners. CQ: Nos diferenciaremos porque contamos con hoteles en propiedad dentro de la operadora, lo que nos aporta una solidez y una visión a largo plazo de la que otras operadoras carecen. Ese será nuestro principal rasgo distintivo. A ello se suma una gestión profesional y especializada y una oferta que abarca desde el vacacional hasta hoteles singulares de alto nivel. Además, seremos flexibles y capaces de ofrecer soluciones personalizadas a cada propietario que decida confiarnos la gestión de su hotel. ¿Cómo quedarán estructuradas las marcas? JV: La marca paraguas será Summum Hotel Group, desde la que pivotarán cuatro líneas: BQ Hoteles, orientada a establecimientos vacacionales y que integrará inicialmente los 14 hoteles actuales de la marca, a los que se añadirán previsiblemente otros tres en 2026, hasta alcanzar un total de 17; Belle Hoteles, enfocada en hoteles boutique y singulares, que agrupará seis propiedades del porfolio; y 1881 Hotels, perteneciente a nuestro socio Vichy Catalan Corporation. Y luego terceras marcas. En línea con la estrategia de consolidarnos como una operadora multimarca, abrimos la puerta a acuerdos con cadenas internacionales, como el que ya mantenemos con Meliá. Asimismo, podremos integrar pequeñas cadenas o hoteles independientes que, por diversas razones, deseen conservar su propia marca. Nuestro objetivo es ofrecer una solución flexible, adaptada y personalizada a cada caso. Noticias relacionadas Alianza entre Meliá y Summum Hotel: 500 habitaciones en 5 años Súmmum Hotel abrirá en julio el nuevo Belle Marivent Mediterranean Petit Súmmum Hotel Group gestionará los 3 establecimientos de 1881 Hotels La visión y evolución de una cadena tradicional ¿Cuál ha sido el punto de inflexión que os ha impulsado a dar este paso? CQ: Hasta ahora éramos una compañía hotelera patrimonialista, con todos los hoteles en propiedad, pero yo tenía ganas de crecer. Es cierto que seguiremos ampliando patrimonio si las circunstancias lo permiten, aunque ese es un camino más lento que el que podemos conseguir ahora. En nuestras conversaciones, Javier y yo valorábamos que podíamos mantenernos como estábamos —porque todo funcionaba muy bien— o, como familia, salir de nuestra zona de confort y dar un paso más. Y aquí estamos: afrontando esta alianza con toda la ilusión y muchas ganas de trabajarla. JV: Estamos muy ilusionados con el proyecto. Percibimos una gran oportunidad y una fuerte complementariedad, y, más allá del plano empresarial, existe una motivación compartida por ambas familias: construir a largo plazo y legar a la siguiente generación una compañía más grande, más profesionalizada y mejor estructurada El hotel BQ Belvedere es un 4 estrellas ubicado en la Bahia de Palma. Fuente: BQ Hoteles. ¿Cómo incide este acuerdo en la continuidad y proyección de la identidad familiar de la empresa? CQ: Siempre he sido de la opinión que el legado familiar hay que protegerlo y, si es posible, crecer. Creo que este acuerdo lo que hace es protegerlo e impulsarlo. Preservamos nuestra identidad, pero con una estructura más ambiciosa y estaremos más preparados para el futuro. Estamos proyectando hacia adelante nuestro legado. El relevo generacional en la propiedad hotelera española está impulsando un ciclo de transformación marcado por una mayor profesionalización, nuevos modelos de explotación y una relación distinta con los destinos. ¿Se enmarca esta fusión en esa misma tendencia? CQ: Este nuevo ciclo del sector exigirá tener un tamaño, una profesionalización y una diferenciación de producto que será esencial para competir. Con la alianza se refleja un modelo familiar moderno Habrá una propiedad bien definida, una gestión especializada y una competitividad futura.Creo que esta unión es la respuesta empresarial a esta nueva etapa. Una alianza que potencia alianzas ¿Qué aporta BQ a la estrategia de Summum, por qué este acercamiento? JV: Nos asociamos con una familia de referencia en el turismo, tanto en Baleares como a nivel nacional, no solo por su trayectoria hotelera, sino también por su papel como propietarios de Sidetours. Este acuerdo nos aporta el volumen que necesitábamos y, gracias a su enfoque patrimonialista, dota al proyecto de gran solidez. Además, incorpora el know-how vacacional y hoteles de mayor tamaño, justo el complemento que le faltaba a Summum para convertirse en una operadora plenamente completa. La vertiente vacacional era la asignatura pendiente que teníamos. ¿Está cambiando la relación tradicional entre familias propietarias y operadoras? CQ: Creo que sí, y esta unión es un claro ejemplo. Las familias quieren preservar su identidad, pero apoyándose en estructuras capaces de competir a escala global. Gestionar un hotel de forma individual es cada vez más complejo por la creciente burocracia y las trabas existentes, y muchas familias encontrarán en nosotros un apoyo para afrontar estos retos y seguir siendo propietarias con tranquilidad. Como propietaria, no confiaría la gestión de mis hoteles a cualquiera: buscaría proximidad, alguien con quien dialogar, que comprenda lo que significa ser propietario y que comparta nuestros valores. ¿Qué ventajas aporta una operadora respecto a la gestión directa familiar? JV: Lo que más aporta es la profesionalización en los servicios hoteleros. Cuando gestionas hoteles en propiedad administras tu propio patrimonio, pero al operar también para terceros debes desarrollar una capacidad de servicio específica, más compleja, en la que todas las áreas del negocio requieren un alto nivel de profesionalización y una visión distinta a la que se aplica cuando solo se gestionan activos propios. ¿Cómo adaptan su propuesta de valor a hoteles que siempre han sido gestionados por la familia? JV: Ese doble gorro de propietario y gestor nos otorga la fortaleza y la visión necesarias para tratar cualquier hotel —en gestión o en alquiler— como si fuera propio. Esa mentalidad de propietario es la que impulsa una gestión eficiente, tanto en ventas como en la estructura de costes. Y ese es precisamente uno de los grandes aportes de BQ a la operadora: su elevada eficiencia en el ámbito vacacional, un rasgo muy característico de la gestión mallorquina. ¿Esta operación modifica de alguna manera las alianzas previas de Summum? JV: No solo no las modifica, sino que las refuerza. Salimos al mercado con un porfolio de 34 establecimientos y una oferta diversificada que integra siete hoteles de 5 estrellas, 22 de 4 estrellas y cinco de 3 estrellas. Esta alianza nos consolida como referente en Mallorca —donde operamos 23 hoteles— y en plazas urbanas clave como Madrid y Barcelona. Prevemos reforzar nuevas alianzas estratégicas en el primer trimestre de 2026, lo que acelerará aún más la expansión del grupo ¿Qué sinergias puede generar este acuerdo en el propio grupo Sidetours? CQ: La familia Quetglas, aparte de tener en propiedad los 14 hoteles que hoy en día son BQ, somos propietarios de Viajes Sidetours, que es una agencia receptiva, que representamos a turoperadores aquí, y con esto tenemos más integración, más competitividad y más valor en destino. Summum también será un motor de crecimiento para el todo el grupo empresarial, yo creo que será un win-win, para las dos partes. JV: En ese proceso de expansión, sobre todo en el área vacacional, cuando un hotel de un tercero se acerque para ser gestionado por Summum, tendremos esa alianza con Sidetours que aporta una parte importantísima, que es canales de distribución, venta y turoperación. El Summum Boutique Hotel de Palma forma parte de Meliá Collection, tras una alianza firmada en diciembre de 2023. Fuente: Meliá Hotels International. El futuro del proyecto conjunto ¿Cuáles son los planes de crecimiento y la meta que se han marcado a cinco años? CQ: Mejoraremos el producto en destinos estratégicos, reforzaremos nuestra presencia en hoteles de alto valor añadido, e impulsaremos tanto la tecnología como el talento, algo que será mucho más sencillo gracias a las sinergias generadas. Apostaremos por un crecimiento selectivo JV: En mayo anunciamos en Summum un plan estratégico para alcanzar los 50 establecimientos en 2030, y con este acuerdo hemos dado un salto enorme. Mantenemos ese objetivo: contamos ya con 34 hoteles en el porfolio, por lo que se trata de una meta plenamente alcanzable ¿Qué destinos quieren abrir en conjunto? CQ: De momento hemos decidido centrarnos en España y Portugal, reforzando nuestra presencia en destinos donde ya somos fuertes, como Baleares. Málaga es un destino que tengo muy presente, especialmente en el ámbito vacacional, donde vemos claras oportunidades. Analizaremos opciones selectivas en ubicaciones urbanas de la península ibérica en las que podamos aportar un valor diferencial.

Vueling ha programado más de 3 millones de asientos con origen o destino España para las fiestas de Navidad, entre el 15 de diciembre y el 15 de enero. Vueling ha programado más de 15 millones de asientos con origen o destino en España para la temporada de invierno 2025, más de 400.000 asientos adicionales con respecto al invierno anterior. Un programa de invierno récord con especial énfasis en su base principal en Barcelona, el refuerzo de su red de aeropuertos estratégicos, el mercado nacional y los corredores entre la Península y las Islas. Vueling se ha enfocado en reforzar los corredores clave en España, con especial foco en las conexiones entre la Península y las Islas Canarias, donde se han programado un 6 % de asientos adicionales, alcanzando más de 2 millones de plazas; y Baleares, con un 5 % de asientos más en invierno respecto al 2024 llegando a más de 765.000 plazas ofertadas. En Barcelona, su base principal, Vueling ha programado más de 10 millones de asientos esta temporada, el mayor programa de invierno de la aerolínea en El Prat. La compañía ha reforzado las conexiones con las Islas Canarias, donde ha sumado cerca de un 6 % más de asientos durante invierno desde Barcelona. Un avión de Vueling. Fuente: Vueling. Además, el aeropuerto de El Prat dispondrá de más conectividad internacional durante la próxima temporada: un 10 % más de asientos hacia Francia, especialmente en la ruta Barcelona-París Orly, que alcanzará 50 frecuencias semanales este invierno, llegando a las 77 entre ambas ciudades (sumando también las conexiones con París Charles de Gaulle). También ha reforzado otras rutas internacionales desde Barcelona a mercados clave como Bélgica (+5 %), Portugal (+3 %) o el Norte de África (+15%). La compañía ha estrenado este invierno las conexiones a Liubliana (Eslovenia), Agadir (Marruecos) y Estrasburgo (Francia); ha alargado también todo el invierno las rutas a Esauira (Marruecos), Tirana (Albania) y Córdoba; y ha recuperado la conexión a Valladolid. Por otra parte, Vueling ha presentado su campaña de Navidad “Llega la Navidad. Llegas con tu aerolínea, la de aquí”, una propuesta emocional que pone en valor la importancia de la conectividad aérea en los territorios.