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La evolución de la inflación, el encarecimiento del transporte y los cambios en el poder adquisitivo están redefiniendo la forma en que los viajeros eligen destino, duración y tipo de experiencia, marcando un nuevo patrón en el consumo turístico global. Esta será la temática principal del panel sobre ‘Tendencias económicas que moldean el consumo turístico’ que se llevará a cabo en la vigésimo primera edición del Foro Hosteltur el próximo 8 de mayo en el hotel Meliá Castilla de Madrid. En el panel participarán Oriol Aspachs, director de Economía Española de Caixabank Research y director de Planificación y Estudios en Caixabank e Íñigo Fernández de Mesa, presidente del Instituto de Estudios Económicos (IEE) y vicepresidente CEOE; bajo la moderación de David Rodríguez, socio responsable de Industry Transport, Hospitality & Services en Deloitte. REGÍSTRATE AL FORO HOSTELTUR Oriol Aspachs es PDD por IESE, doctor en Economía por la London School of Economics y Máster en Economía y Finanzas por el Centro de Estudios Monetarios y Financieros (CEMFI). Ha publicado artículos en revistas académicas internacionales de reconocido prestigio y artículos de divulgación sobre desigualdad económica, política monetaria, sector inmobiliario y estabilidad financiera, entre otros. Es Secretario Técnico de la junta directiva del Cercle d’Economia. Por su parte, Íñigo Fernández de Mesa es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid y pertenece al Cuerpo Técnicos Comerciales y de Economistas del Estado. En el sector institucional ha desempeñado el cargo de Secretario General del Tesoro y Política financiera y en 2014 fue nombrado Secretario de Estado de Economía. Entre otros cargos, ha sido consejero del Banco de España y de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), vicepresidente del FROB y director ejecutivo para España, México, Venezuela y Centroamérica del Banco Mundial. En el sector privado ha desarrollado su actividad profesional en Lehman Brothers (2007-2008) y Barclays (2008-2011). El panel ‘Tendencias económicas que moldean el consumo turístico’ se llevará a cabo a las 10:35 de la mañana. Fuente: Hosteltur. David Rodríguez es socio responsable de la industria de Transport, Hospitality and Services de Deloitte desde junio de 2021. Ha sido socio responsable de auditoría para el sector Turismo en España hasta junio de 2021. A lo largo de su trayectoria profesional ha participado y coordinado proyectos de auditoría de cuentas, 'due dilligence', diseño, revisión e implantación de sistemas de control interno, reingeniería de procesos y mejora de resultados en grandes empresas del sector turístico y de servicios. Además, ha impartido numerosos cursos y seminarios sobre contabilidad, normativa internacional contable y auditoría. Programa Foro Hosteltur 2026 VIERNES 8 DE MAYO 09:30 · 10:00 - LLEGADA E INSCRIPCIÓN 10:00 · 10:05- INAUGURACIÓN 10:05 · 10:35 - MAPA DE RIESGOS 2026: Geopolítica, desglobalización e IA en una economía fragmentada Participa: Björn Beam, Senior Geopolitical Analyst & Former CIA Operations Officer - Arcano Research 10:35 · 11:15 - ANALIZANDO EL PRESENTE, PROYECTANDO EL FUTURO: Tendencias económicas que moldean el consumo turístico Participan: Oriol Aspachs, Director Economía Española Caixabank Research. Director Planificación y Estudios Caixabank Iñigo Fernández de Mesa, Presidente del Instituto de Estudios Económicos (IEE), Vicepresidente CEOE David Rodríguez, Socio Responsable Industry Transport, Hospitality & Services Deloitte 11:15 · 11:45- COFFEE-BREAK 11:45 · 12:25 - HOTELERÍA AMERICANA CON ADN ESPAÑOL: Claves en gestión global, diálogo entre generaciones Participan: Javier Águila, presidente Inclusive Collection Hyatt Antonio Catalán, presidente AC Hotels by Marriott Modera: Xavier Trias, Socio Responsable Tecnología y Turismo EY 12:25 · 13:10 - AGENCIAS DE VIAJES EN EL TABLERO GLOBAL: Desafíos internacionales y su reflejo en el mercado español Participan: Eva Blasco, presidenta WTAAA (World Travel Agents Associations Alliance) Mark Tanzer, presidente de ABTA (Asociación de Agencias de Viaje Británicas) Frank Oostdam, presidente ECTAA (Asociación de Agencias de Viajes y TTOO de la UE) Modera: Juan Jesús García, VP Industry and Government Affairs EMEA, Amadeus 13:10 · 13:55 - LIDERAZGO EN TURISMO: LA AUSENCIA DE LA MUJER EN LA CIMA: Un análisis transversal de la escasa representación femenina en la alta dirección del sector Participan: Rocío Abella, socia Deloitte Turismo & Transporte Myriam Ansiaux, COO Catenon Turismo Irene Blázquez, Directora Center for the Governance of Change, IE University Modera: María Zarraluqui, SVP Global Growth & Owners Relations Hyatt Inclusive Collection 13:55 - CÓCTEL - FINGER FOOD

Una ciudad con tres patrimonios únicos Pocas ciudades pueden presumir de concentrar en un mismo espacio urbano tres bienes reconocidos como Patrimonio Mundial por la UNESCO. En Lugo, este valor excepcional forma parte del día a día. La Muralla Romana, construida en el siglo III, rodea el casco histórico con más de dos kilómetros de recorrido íntegro. Hoy es mucho más que un monumento: es un espacio vivo que se recorre a diario, un mirador sobre la ciudad y el símbolo más reconocible de Lugo. A este legado se suma el Camiño Primitivo de Santiago, el itinerario jacobeo más antiguo, que atraviesa la ciudad y la conecta con siglos de tradición peregrina. Y la Catedral de Santa María, de origen románico con aportaciones posteriores, destaca por una singularidad única: la exposición permanente del Santísimo Sacramento. Este conjunto convierte a Lugo en un destino donde la historia no se contempla, sino que se habita. Donde el producto marca la diferencia Pero si hay algo que define a Lugo es su relación con la gastronomía. Aquí, el producto no es una tendencia, sino una forma de vida. La ciudad funciona como punto de encuentro de algunos de los mejores productos de Galicia. Carnes de calidad, productos de la huerta, vinos y quesos con denominación de origen forman parte de una despensa que habla directamente del territorio. La provincia de Lugo produce quesos de las cuatro Denominaciones de Origen Protegidas de Galicia —Arzúa-Ulloa, Tetilla, San Simón da Costa y Cebreiro—, además de productos como los Grelos de Galicia (I.G.P.), muy presentes en la cocina tradicional. A esto se suma la cercanía de la Ribeira Sacra lucense, uno de los territorios vitivinícolas más singulares del país, con más de 70 bodegas amparadas por la Denominación de Origen Ribeira Sacra. Sus viñedos en pendiente han dado lugar a lo que se conoce como “viticultura heroica”, donde el paisaje y el vino forman una misma identidad. En la ciudad, esta riqueza se traduce en una experiencia gastronómica accesible y auténtica. Desde la Praza de Abastos hasta bares y restaurantes, el visitante puede descubrir una cocina basada en la calidad, la proximidad y el respeto por el producto. Una forma distinta de viajar Más allá de lo que ofrece, lo que hace diferente a Lugo es cómo se vive. Aquí no hay prisa. El tiempo se mide de otra manera: en paseos por la muralla, en conversaciones en una terraza, en comidas que se alargan. La ciudad invita a detenerse, a observar y a disfrutar de lo sencillo. Su entorno natural, con espacios como la Reserva de la Biosfera Terras do Miño, refuerza esta idea de turismo sostenible, donde la experiencia está conectada con el territorio y no con el consumo rápido. El valor de lo auténtico En un momento en el que el turismo busca cada vez más experiencias reales, Lugo se posiciona como un destino que no necesita artificios. No pretende impresionar. Y, precisamente por eso, lo consigue. Para vivir esta experiencia completa, no hay mejor manera que descubrirla a través del proyecto “...Et edendo, Lucus”, un recorrido histórico por la enogastronomía. ¡Visita la web y reserva ya tu viaje! Más información en: https://turismosostible.lugo.gal/

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Entrevista/ Barceló Hotel Group encara 2026 con optimismo prudente. La compañía prevé continuidad en la demanda, pero también anticipa un entorno más desafiante, por la incertidumbre geopolítica, la evolución de los costes y los cambios en la distribución. En este contexto, la agilidad, el dato y la capacidad de reacción serán determinantes. En esta entrevista doble con HOSTELTUR noticias de turismo, Gregory Bulcaen, Director Comercial de la compañía (COO), e Íñigo Onieva, Director de Negocio Digital, abordan los retos de la distribución, el avance de la inteligencia artificial, el peso del canal directo y las oportunidades de crecimiento en nuevos mercados. ¿Cuáles son las previsiones de Barceló Hotel Group para 2026? Gregory Bulcaen: Las previsiones para 2026 son favorables, aunque con prudencia. Vemos continuidad en la demanda y fundamentos sólidos en muchos mercados, pero operamos en un entorno de visibilidad más corta, condicionado por la incertidumbre geopolítica, la conectividad aérea y la evolución de los costes. En este contexto, la clave está en mantener una planificación ágil y una capacidad de reacción rápida, apoyada en el análisis de datos y en una gestión muy disciplinada del negocio. Íñigo Onieva: Esta situación ya no es coyuntural, sino estructural. Antes, un cisne negro aparecía de vez en cuando; ahora forman parte del día a día. Esto exige coordinación y potencia una de nuestras fortalezas: somos una compañía orientada al dato, donde nuestra ventaja no es tenerlos, sino cómo los activamos. Somos capaces de ajustar el pricing, tomar decisiones de distribución ante malas prácticas de competitividad y activar acciones de marketing en tiempo real según la demanda y las reglas de distribución. Trabajamos intensamente en la calidad del ingreso, con un análisis muy preciso de la demanda, una segmentación eficiente de canales y mercados, y una clara prioridad por el canal directo. Adicionalmente, con la volatilidad geopolítica, como en las regiones de Middle East e Irán, conflictos como el sufrido en México en febrero, han afectado a los flujos turísticos y a la conectividad aérea hacia los destinos, lo que nos obliga a reaccionar prácticamente en tiempo real. Sin embargo, las previsiones para Barcelo Hotel Group para el 2026 son positivas ¿Qué mercados están mostrando mejor comportamiento? Gregory Bulcaen: Seguimos viendo un buen comportamiento en destinos con una propuesta de valor competitiva. El norte de África mantiene dinamismo, con una evolución especialmente positiva en Marruecos, mientras que otros mercados de la región continúan mostrando tracción, aunque dentro de un contexto que exige seguimiento cercano por la situación geopolítica y operativa. En mercados más maduros como España, la tendencia continúa siendo positiva, pero más moderada: hablamos de estabilidad en ocupación, consolidación tarifaria y un crecimiento cada vez más basado en valor, diversificación y desestacionalización. Nos encontramos en un contexto en el que destinos consolidados como Baleares o Canarias siguen beneficiándose de la confianza que generan en el viajero por su conectividad, su solidez operativa y su percepción de estabilidad. Evolución en la comercialización ¿Cuál es el principal pilar de la estrategia comercial en mercados tan diversos? Gregory Bulcaen: La inteligencia de mercado local es clave. Estar cerca del negocio —del hotel, del destino o de la ciudad— es una gran fortaleza. Con la expansión internacional, estamos en 26 o 27 países, hemos trabajado intensamente en un modelo operativo común que, mediante formación y sistemas, garantiza criterios homogéneos en la toma de decisiones. Íñigo Onieva: Existe una cultura consolidada, con directrices claras. Además, hay una base analítica sólida: trabajamos con precisión el dato, la demanda, el pricing, la elasticidad y el mix de negocio. Los sistemas de reporting son homogéneos y centralizados, lo que permite una gestión descentralizada con un lenguaje común. ¿Cómo ha cambiado la estrategia en los últimos años? Íñigo Onieva: Más que un cambio, ha sido una evolución. La estrategia de la compañía lleva años bien definida bajo el liderazgo de Raúl González. La principal transformación ha venido de la mano de las herramientas, que han permitido trabajar con un lenguaje común y evitar la gestión en silos, sino desde un conocimiento transversal del dato. Hoy, la toma de decisiones —tanto global como local— está basada en el dato, y su explotación se ha acelerado gracias a la inteligencia artificial y su integración con los sistemas de revenue management, que son fundamentales para la comercialización. Íñigo Onieva, Director de Negocio Digital de Barceló Hotel Group. Fuente: Barceló Hotel Group. El poder del dato Barceló lleva años invirtiendo en tecnología. ¿Qué papel tiene el dato en la toma de decisiones? Gregory Bulcaen: La visión que tenía el mundo hotelero de vender solo habitaciones ya es algo obsoleto para nosotros. Hemos evolucionado hacia una visión de ingreso total del hotel, optimizando todos los espacios y metros cuadrados, y en ese proceso el dato es fundamental. El dato es una herramienta clave, pero no sustituye el criterio. La decisión sigue siendo humana, aunque debe estar respaldada por información Íñigo Onieva: Además de impulsar ingresos y rentabilidad, el dato mejora la experiencia y satisfacción del cliente. En el canal directo, uno de los principales indicadores es la repetición, que refleja satisfacción. Esa fidelidad se construye generando experiencias relevantes. ¿Qué sabe Barceló Hotel Group de un cliente antes de que este llegue siquiera a la recepción del hotel? Íñigo Onieva: Estamos muy avanzados. Contamos con un CRM potente que integra información de múltiples fuentes: canales, preferencias, historial de estancias o tipo de reserva. El conocimiento es profundo, pero el dato en sí mismo, sin activarlo no genera valor. A través de inteligencia artificial y algoritmos, podemos identificar el perfil del cliente en distintos puntos de contacto —como la web o los call centers— y ofrecer propuestas personalizadas. Esto nos permite avanzar en el reconocimiento del cliente y en la personalización de su experiencia. ¿Cómo se traslada ese conocimiento a la experiencia? Gregory Bulcaen: Disponemos de un departamento de customer experience con escucha activa de la satisfacción del cliente. Además, replicamos conceptos que funcionan bien. Apostamos por una fuerte integración local en cada destino, de modo que el cliente perciba autenticidad en aspectos como la gastronomía, el diseño o los materiales. Queremos que note que está en Tailandia, en Marruecos o en Palma de Mallorca, y no “en cualquier sitio” porque el viajero actual busca experiencias vinculadas al destino. También analizamos qué modelos funcionan para replicarlos, como el concepto del Barceló Imagine en Madrid, un hotel tematizado musicalmente que está teniendo mucho éxito y estamos valorando si lo replicamos en otros destinos. Poner al cliente en el centro es un objetivo común, pero complejo en la práctica. ¿Cómo lo gestionan? Íñigo Onieva: Es un reto porque los clientes son cada vez más exigentes y es más grande en hoteles con gran diversidad de nacionalidades y perfiles. Por ejemplo, en verano podemos tener decenas de nacionalidades conviviendo en un mismo establecimiento. Aun así, los niveles de satisfacción son elevados, lo que demuestra que el modelo funciona. Gregory Bulcaen: Alguien que viene para un congreso en ciudad no es lo mismo que una convención o un incentivo, ni que un cliente individual turístico que viene a pasárselo bien. La personalización es clave. Adaptar la propuesta de valor a cada segmento —tanto en B2C como en B2B— es uno de los grandes cambios del sector. El desafío de la distribución La distribución hotelera vive una tensión permanente entre canal directo, intermediación y nuevos actores tecnológicos. ¿Cuál es hoy el equilibrio “deseable” para Barceló? Gregory Bulcaen: Existe un equilibrio entre digital y turoperación. Diría que la turoperación no está cayendo, porque aporta valor, especialmente en destinos insulares o con conectividad limitada. El cliente de turoperación busca todo paquetizado, seguros, un vuelo chárter, hay compromisos y riesgos asumido por parte del turoperador, así que la relación es muy estrecha. No obstante, la apuesta estratégica es el canal directo, que gana peso dentro del entorno digital, alrededor del 50%, incluyendo OTAs, bedbanks y nuestra venta directa Íñigo Onieva: La estrategia es complementaria. Ningún canal es suficiente por sí solo. El equilibrio, apoyado en el dato y el revenue management, permite ir balanceando y optimizar resultados. El canal digital es estratégico porque tiene mayor precio medio, mayor rentabilidad y un direccionamiento de ventas mucho más ágil y rápido. ¿El impulso del canal directo responde a necesidad o a oportunidad? Íñigo Onieva: Es una decisión estratégica. El canal directo ofrece mayor rentabilidad y un conocimiento más profundo del cliente, lo que se traduce en mayor satisfacción y repetición. Además, el canal digital tiene un índice muchísimo más alto de repetición y con un coste de adquisición infinitamente más bajo que el resto. Pero lo realmente diferencial del canal directo respecto a otros es el conocimiento del cliente, sus preferencias, sus comportamientos, su repetición, su fidelización y su satisfacción. Gregory Bulcaen, Director Comercial de la compañía (COO). Fuente: Barceló Hotel Group. ¿Qué papel sigue desempeñando la turoperación? Gregory Bulcaen: Sigue siendo relevante, especialmente en destinos con limitaciones de conectividad o en mercados emisores donde tiene gran tradición. Tras la pandemia, ha recuperado protagonismo, porque antes sí que estaba perdiendo cuota. En destinos y países emisores maduros como Alemania o Reino Unido, dos de nuestros grandes motores, el cliente volvió a valorar la propuesta del turoperador: precio competitivo, control del producto comprado con antelación, seguridad, apoyo si ocurre algo. Esa propuesta de valor ha calado: competitividad con seguridad y servicio. Además, ha evolucionado hacia modelos más dinámicos y especializados. Esto se replica en otros intermediarios, porque las necesidades de las nuevas generaciones están empujando a la digitalización. Equipos y viajeros multigeneracionales Mencionan el reto del cambio generacional, ¿cómo se gestiona dentro de los equipos? Íñigo Onieva: En el área digital hay mucha gente joven, y contamos con un equipo motivado y muy conectado con el presente y el futuro del sector. Las compañías tienen que evolucionar culturalmente en la forma de gestionar talento. Las nuevas generaciones tienen expectativas distintas a las de los Millennials o la Generación X, y entender a la Generación Z ya no es opcional: marca hacia dónde va el mercado. Aunque los millennials siguen siendo nuestra base principal, el mayor crecimiento lo estamos viendo en la generación Z, que ya es un cliente clave. Gregory Bulcaen: El mundo está cambiando muy rápido y si no te adaptas tienes un problema. Nosotros hemos sabido evolucionar, adaptarnos y escuchar, porque el convivir con diferentes visiones aporta mucho valor. Buscamos equilibrio generacional en los equipos. Nos interesas que la gente joven tenga oportunidades, porque viene con perspectivas muy distintas y eso enriquece muchísimo a la organización. El cliente es más joven y eso también está cambiando el paradigma de viaje Gregory Bulcaen: Antes en la vida las prioridades podían ser una casa o un coche. Ahora el viaje se ha convertido en una constante, casi como comer, respirar o dormir. Esto refuerza el potencial de crecimiento del sector a largo plazo. Íñigo Onieva: También hay un cambio de valores hacia el disfrute, el cuidado personal, la salud mental, el bienestar y todo eso impulsa la demanda, pero hay que hacerlo bien. Creo que hemos hecho un excelente trabajo reposicionando hoteles en el momento oportuno, con producto diseñado y adaptado a las nuevas necesidades. Prioridad: la expansión El crecimiento futuro del grupo, ¿se orienta más hacia la expansión geográfica, la consolidación de marca o la optimización del rendimiento por metro cuadrado? Gregory Bulcaen: la prioridad es la expansión. La compañía quiere crecer y cuenta con una dotación relevante de capital para ello. Será una expansión equilibrada y coherente con nuestros valores y posicionamiento, no desenfrenada. Habrá también un componente oportunista, pero los ejes principales pasan por reforzar geografías donde ya tenemos presencia —como España o Marruecos— y explorar nuevas, especialmente en Asia. Además, hay otros dos pilares clave: el desarrollo de marca y una plataforma de distribución sólida. En paralelo, seguimos apostando por el reposicionamiento del producto y la mejora de los activos existentes. Royal Hideaway Casablanca es el noveno hotel de la cadena en Marruecos y el primero de la marca de lujo en el país y en África. Fuente: Barceló Hotel Group. En ese reposicionamiento, ¿qué peso tiene el segmento lujo? Gregory Bulcaen: En el segmento premium, nuestra marca de referencia es Royal Hideaway, que sigue creciendo con nuevas aperturas, como la reciente en Casablanca. El lujo seguirá siendo una oportunidad, pero con matices: requiere inversiones elevadas, tiene ciclos más largos y rentabilidades más ajustadas. El principal motor de crecimiento está en la marca Barceló, que ofrece hoteles de alta categoría sin estar necesariamente vinculada a una clasificación concreta por estrellas. Más noticias Barceló Hotel Group refuerza liderazgo en Marruecos con su primer Royal Hideaway Barceló firma una alianza con Kempinski para crecer en hoteles de lujo ¿Cómo se equilibra la cartera entre urbano y vacacional? GB: Uno de los principios del grupo es la diversificación del riesgo, tanto geográfica como por tipología de producto y modelo de gestión. Buscamos evitar concentraciones excesivas. También tenemos un buen equilibrio en formatos de gestión: propiedad, alquiler, management. En expansión, esta lógica se mantiene. Apostamos por destinos urbanos clave en Europa —como Roma o París— donde estamos reposicionando activos con potencial, especialmente en MICE. También seguimos explorando oportunidades en ciudades como Londres, Berlín o Ámsterdam, además de Asia, Oriente Medio y Marruecos ¿Qué papel juega el segmento MICE en esta estrategia? GB: A nivel de compañía, estamos en torno a los 300 millones de euros en ingresos MICE, y en la región, alrededor de 100 millones. Es un segmento con un recorrido muy relevante, tanto para nosotros como para la industria. Se estiman crecimientos anuales cercanos al 10% a nivel global en la próxima década. Además, contribuye a maximizar el ingreso por metro cuadrado y atrae a un cliente de alto valor, con potencial de repetición en el segmento vacacional. Operativamente es exigente, pero eleva el nivel del hotel en su conjunto. Si eres capaz de gestionar bien un gran congreso, eso repercute positivamente en toda la operación. Tecnología para fidelizar En distribución y fidelización, ¿cómo compite Barceló con grandes cadenas internacionales que tienen millones de miembros en sus programas de puntos? Íñigo Onieva: Las cadenas americanas nacieron más urbanas, con más repetición y más corporate. Nosotros éramos hace unos años puramente vacacionales, donde el índice de repetición no era tan alto. En ese momento se apostó por fidelizar por la experiencia, no por puntos. Buscamos que el cliente vuelva por lo vivido en el hotel, no por una recompensa acumulada. Para ello, utilizamos tecnología y conocimiento del dato, con una visión 360 del cliente que nos permite mejorar cada punto de contacto, personalizar la experiencia, simplificarla y hacerla más satisfactoria ¿Hay tecnologías de otros sectores que les resulten inspiradoras? IO: El modelo de las aerolíneas, especialmente el attribute-based selling, es una referencia interesante. Permitiría monetizar mejor las características específicas de cada habitación desde el proceso de reserva. Eso muchas veces se resuelve en el front office, pero si fuéramos capaces de conocer mejor sus gustos y garantizárselos, sería un avance importante. Estamos avanzando en la integración de servicios adicionales —como Barceló Experiences— dentro del proceso de reserva. También hay un reto con los sistemas de pago y prepago. Y, por supuesto, la ciberseguridad es crítica: el dato debe estar protegido y gestionado de forma responsable. Inteligencia artificial en el negocio ¿Cómo abordan la ética en el uso del dato y la inteligencia artificial? IO: El principio es claro: no hacer al cliente lo que no querríamos que nos hicieran. Hacemos un uso responsable y no abusivo de sus datos. Los utilizamos para aportar valor, no para saturar. Priorizamos comunicaciones relevantes y no intrusivas. Los ratios de conversión y de apertura que tenemos, comparados con la industria y con otros sectores, son bastante altos porque cuidamos muchísimo el contenido y la forma en que comunicamos. Además, asumimos la responsabilidad de proteger la información que el cliente nos confía. Es una cuestión clave para la reputación de la marca. El principio es claro: utilizar el dato de forma responsable y para aportar valor. Priorizamos comunicaciones relevantes y protegemos la información del cliente como un elemento clave de la reputación. ¿La inteligencia artificial está generando retorno real? IO: Sí, pero desde un enfoque muy práctico. Tenemos más de 40 casos de uso y deben cumplir tres criterios: incremento de venta, mejora de la experiencia del cliente o eficiencia en costes/inversión. Además, debe tener retorno en un plazo de tres a seis meses. Somos prudentes: preferimos avanzar con múltiples casos pequeños, bien definidos y rentables, en lugar de grandes proyectos con riesgo elevado. También la utilizamos en marketing segmentado, generación de contenidos, revenue management o atención al cliente, porque permite reducir costes, acelerar procesos y mejorar la personalización. ¿Cómo impacta la IA en la distribución? IO: Hace cuatro años no imaginábamos esto. La IA está transformando la forma de buscar y reservar. Ya no son búsquedas de tres o cuatro palabras; ahora puedes decir exactamente lo que quieres y la respuesta empieza a tener sentido. Esto va a suponer una mejora brutal para la experiencia del cliente y va a cambiar nuestros procesos, la forma de reservar y nuestros buscadores. Tenemos que estar preparados. Es un reto para nosotros a nivel tecnológico y de relación con grandes actores como ChatGPT o Gemini. El desafío es adaptarnos para mantener la visibilidad en estos nuevos entornos basados en inteligencia artificial ¿Cuáles son los principales retos a corto y medio plazo? Íñigo Onieva: Primero, adaptarnos a los nuevos cambios que vienen de la mano de la IA y cómo eso puede influir en que el cliente elija la cadena de forma directa. Segundo, mejorar la experiencia del cliente a través de la digitalización de procesos y de todos los puntos de contacto durante todo su viaje, desde la inspiración hasta la estancia. Gregory Bulcaen. El reto es estar absolutamente atentos a lo que puede pasar desde el punto de vista tecnológico, pero también a acontecimientos generales y a cómo puede evolucionar la distribución. Ya no es algo coyuntural, sino estructural. Desde el punto de vista del negocio, el desafío es mantener la competitividad tras un periodo de crecimiento muy fuerte. El reto será anticipar posibles cambios en la demanda y que nos encuentre con recursos financieros, producto sólido, equipos y distribución bien preparados, porque hay señales de que el mercado está llegando a un momento en el que todo será más desafiante.

Jet2holidays, easyJet holidays y TUI UK & Ireland han descartado aplicar recargos por combustible a sus paquetes vacacionales, lo que supone una declaración de intenciones de cara a dar tranquilidad a los viajeros sobre posibles suplementos en las reservas de verano. Un mensaje que llega cuando en plena temporada de reservas para reforzar la idea de precio cerrado de los paquetes turísticos, en un contexto de presión e incertidumbre por las consecuencias de la guerra de Irán en los precios de los vuelos. El movimiento de los principales turoperadores británicos tiene un objetivo claro: evitar que la incertidumbre sobre los costes del combustible afecte a la confianza de los clientes en plena temporada de reservas. Mientras que algunas aerolíneas fuera del segmento vacacional han empezado a revisar sus tarifas, los gigantes del 'package holiday' han optado por el mensaje de "precio cerrado", garantizando que tanto las reservas existentes como las nuevas para el verano de 2026 están blindadas contra suplementos adicionales. Jet2holidays: los pioneros Jet2 y su división de turoperación, Jet2holidays, han sido los pioneros de este movimiento al anunciar la eliminación total de la cláusula de recargos por combustible en sus términos y condiciones. La compañía ha confirmado que no aplicará recargos por combustible ni a las reservas ya realizadas ni a las nuevas, de forma que los clientes podrán reservar sus vacaciones con la seguridad de que el precio fijado en el momento de la compra no se verá incrementado por este concepto. Steve Heapy, CEO de Jet2, insiste en blindar los precios ante la incertidumbre geopolítica. Fuente: Hosteltur. Steve Heapy, CEO de la compañía, ha defendido que los turistas tienen derecho a reservar sus "merecidas vacaciones al sol" sin la preocupación de ser golpeados por costes adicionales. Según Heapy, esta medida permite a los clientes tener la garantía de que están bloqueando el precio final de su viaje en el momento de la contratación easyJet holidays se suma al compromiso easyJet holidays también ha confirmado que no añadirá recargos por combustible a sus paquetes vacacionales, tanto en reservas ya efectuadas como en nuevas reservas para la temporada de verano. El turoperador vincula esta decisión a su estrategia de transparencia de precios y a su voluntad de ofrecer mayor tranquilidad al cliente. La compañía quiere evitar que los viajeros perciban riesgo de costes imprevistos una vez cerrada la reserva, especialmente en un momento en el que muchas familias británicas están comparando presupuestos y destinos para sus vacaciones principales del año. Y así lo pone de relieve Garry Wilson, CEO de easyJet holidays: "Sabemos que los turistas pueden tener dudas sobre cómo afectarán los recientes acontecimientos mundiales a sus planes de viaje para este verano, por lo que queremos garantizar a nuestros clientes que no se aplicarán recargos adicionales a sus vuelos ni a sus paquetes vacacionales". TUI también descarta suplementos TUI UK & Ireland se ha situado en la misma línea que sus competidores. Según han recogido medios británicos, Neil Swanson, director general de la filial británica de TUI, ha trasladado que los clientes que ya han reservado sus vacaciones pueden estar tranquilos, ya que el precio contratado es fijo y no se añadirán recargos por combustible. De esta forma, los tres grandes turoperadores británicos coinciden en hacer frente común a la incertidumbre y en trasladar el mensaje de no cargar al cliente suplementos adicionales por combustible en los paquetes vacacionales.

La aerolínea Wizz Air ha presentado los resultados de su operativa en el último año, así como sus planes de futuro, en los que resalta que esperan alcanzar los 80 millones de pasajeros en 2026, lo cual, supone un incremento del 9,4% respecto al año anterior, cuando la compañía transportó a 68,6 millones de pasajeros, según han informado sus responsables en un encuentro con los medios de comunicación. En el encuentro han participado Owain Jones, director Corporativo, y Ian Malin, director Comercial de la aerolínea. Juntos, han compartido una actualización sobre el plan de transformación “Customer First Compass”, incluyendo los avances de los últimos 12 meses, la gestión de la incertidumbre global reciente, así como novedades en sostenibilidad, rendimiento de productos como WIZZ Class y WIZZ Link, evolución de la red y mejoras en la experiencia del cliente. Incremento de vuelos en temporada alta Según han detallado los responsables de la marca 'low cost' de origen húngaro, Wizz Air operó 1.200 vuelos al día durante la temporada alta, lo que supone un incremento del 7% respecto al mismo periodo del año anterior. En total, cuenta con 345 nuevas rutas y 9 bases abiertas. Los responsables de Wizz Air durante el encuentro con los medios. Fuente: Hosteltur Por otra parte, han resaltado que continúa la expansión de su flota con modelos cada vez más eficientes. Está compuesta por 262 aeronaves con un edad media de 4,65 años, con un uso medio de 12,5 horas al día, y se registran un 32% menos de aviones en tierra. Además, en los nuevos aparatos el consumo de combustible se sitúa un 20% por debajo del correspondiente al modelo anterior. Wizz Air cuenta con un 74,9% de la flota nueva, mientras que la aerolínea espera alcanzar el 100% para el año 2029 La compañía ha detallado que ahora mantiene desplegados 37 nuevos aviones en 12 países, y que las rutas aéreas se encuentran en constante expansión. De hecho, ha lanzado 345 nuevas rutas. Y Malin ha destacado que los pasajeros la emplean en un 41% con objetivos de viajes de ocio, un 36% para visitas de familiares y amigos, otro 21% para realizar escapadas urbanas y un 2% en viajes domésticos. Wizz Air ha expuesto también que la expansión de bases busca abundar en su enfoque estratégico de "crecer en capacidad en Europa central y del este, conectando capitales con capitales". En esa línea, las nuevas incorporaciones son Brastilava, Palermo, Turínm Podgorica, Varsovia Modlin y Yerevan.

La ciudades que deseen albergar la Conveción Turespaña en 2027 disponen de plazo hasta el próximo 30 de junio, a las 14:00 horas, para presentar sus candidaturas. Según la información publicada por el organismo de promoción turística, el destino seleccionado será anunciado en octubre, durante la convención que tendrá lugar en Zaragoza. Para presentar su candidatura, los destinos aspirantes deberán cumplir una serie de requisitos, como disponer de una adecuada infraestructura hotelera y congresual, así como garantizar una correcta accesibilidad. Asimismo, deberán diseñar y proponer un programa social y de actividades para los participantes. Turespaña asumirá la organización integral del evento y los costes asociados al mismo. El calendario organizativo y los criterios de valoración están disponibles en la página web de Turespaña. Entre estos criterios destacan también el grado de adecuación de los espacios a las necesidades de la convención, la capacidad organizativa del destino y el equipo de trabajo propuesto. La VII Convención Turespaña se celebrará en octubre de 2027, previsiblemente durante la semana del 4 o del 18 de octubre. Durante tres días, reunirá a más de 500 participantes, entre los que se incluyen representantes del sector turístico autonómico y local, profesionales del marketing turístico, actores clave de la conectividad aérea internacional, así como el equipo de Turespaña y su Red de Consejerías en el exterior. Zaragoza albergará en octubre la VI Convención Turespaña. Fuente: Turespaña. El programa se estructurará en dos grandes bloques: por un lado, reuniones bilaterales entre los consejeros de Turismo en el exterior y el personal de Turespaña con los distintos destinos; y, por otro, foros de debate y ponencias centradas en la actualidad del sector turístico. Este encuentro se celebra desde 2021 y hasta el momento se ha desarrollado en Sevilla, Barcelona, Donostia / San Sebastián, Tenerife y Cáceres. En 2026, Zaragoza será la ciudad encargada de acoger el evento. Un espacio que "favorece el intercambio de buenas prácticas, refuerza la planificación conjunta del marketing turístico y permite conocer de primera mano las tendencias e iniciativas del sector, al tiempo que impulsa la generación de sinergias con los profesionales locales", según destacan desde Turespaña.

Faranda Hotels & Resorts ha incorporado a su portafolio en Bogotá el Hotel Faranda Collection Zona G, un establecimiento de 86 habitaciones ubicado en la capital colombiana. El establecimiento, que anteriormente operaba como Liv 65 Hotel, pasa a integrarse en la línea Faranda Collection y se convierte en el cuarto hotel de la compañía en la ciudad. La apertura forma parte de la estrategia de crecimiento de la cadena, que se ha marcado como objetivo alcanzar los 100 hoteles en 2030, como publicó HOSTELTUR noticias de turismo. El establecimiento está situado en la Zona G, un área reconocida por su oferta gastronómica y su proximidad a enclaves empresariales de Bogotá. Se encuentra a unos cinco minutos del centro financiero y a 16 minutos del Parque de la 93. El Hotel Faranda Collection Zona G se suma a los otros tres establecimientos que opera la cadena en la ciudad: Hotel Aloft Bogotá Airport, Hotel Faranda Express Belvedere y Hotel Faranda Collection Bogotá. El Hotel Faranda Collection Zona G tiene 86 habitaciones. Fuente: Faranda Hotels & Resorts. El nuevo hotel cuenta con 86 habitaciones orientadas tanto al segmento corporativo como al vacacional. Además, dispone de espacios para reuniones y eventos, con capacidad máxima de hasta 400 personas. La oferta se completa con restaurante, terraza, wifi gratuito, parking y servicio de concierge. La estrategia de Faranda en Bogotá responde a la creciente demanda del segmento corporativo en la capital colombiana. El hotel dispone de espacios para reuniones con capacidad máxima de hasta 400 personas. Fuente: Faranda Hotels & Resorts. “La incorporación del Faranda Collection Zona G es un hito estratégico que reafirma nuestra visión como operador hotelero líder en la región. Esta propiedad no solo nos posiciona en una de las zonas más dinámicas y exclusivas de Bogotá, sino que también consolida nuestra oferta de valor bajo la marca Faranda Collection”, ha destacado Ramón Hernández, director general de Faranda Hotels & Resorts. Faranda Hotels & Resorts cuenta actualmente con 45 establecimientos en operación en siete países y más de 1.670 habitaciones en Colombia. La cadena mantiene su objetivo de alcanzar los 100 hoteles en 2030.

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Intelier anunció a principios de año que lanzaba su propia gestora, presentando su plan de aperturas hasta 2028, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Ahora confirma su avance en esa estrategia de expansión con la próxima apertura del hotel Malvarrosa Plaza, un 4 estrellas superior situado junto a la playa del mismo nombre en Valencia. La cadena de Nealis Hospitality ya ha iniciado la comercialización y las reservas del complejo, cuya apertura está prevista para este verano, antes de comenzar la temporada estival. El nuevo Intelier Malvarrosa Plaza se encuentra en la avenida del mismo nombre, a escasos metros del mar, y nace con la vocación de convertirse en un activo turístico clave para la ciudad. El establecimiento aspira a captar tanto a viajeros que buscan desconexión y playa como a quienes quieren descubrir Valencia, gracias a su proximidad al paseo marítimo, al puerto y a zonas culturales y de ocio. El hotel contará con 170 habitaciones diseñadas bajo criterios de confort, equilibrio estético y luminosidad. La propuesta se enmarca en el segmento premium y apuesta por un alojamiento contemporáneo, cómodo y vinculado a la identidad mediterránea. La compañía subraya que el proyecto reforzará la oferta turística de la playa de la Malvarrosa con un enfoque contemporáneo, sostenible y orientado a la experiencia. El hotel Malvarrosa Plaza nace con un enfoque contemporáneo, sostenible y orientado a la experiencia. Fuente: Intelier. El interiorismo ha sido desarrollado por Proyecto Singular, que ha planteado una interpretación actual de la identidad valenciana con materiales, texturas y referencias locales, con el objetivo de crear espacios conectados con el entorno. Por su parte, Morph Studio firma el proyecto arquitectónico, concebido para contribuir a la regeneración urbana. El diseño también pone en valor las cubiertas como espacios clave del edificio. Uno de los principales elementos diferenciales del Malvarrosa Plaza será su azotea con vistas al mar, donde se ubicará la piscina del hotel. Este espacio ha sido concebido para que los huéspedes puedan disfrutar de un baño o de un aperitivo en un entorno privilegiado, reforzando el componente experiencial del establecimiento. La azotea con vistas al mar está concebida como uno de los elementos diferenciales del proyecto. Fuente: Intelier. La sostenibilidad constituye otro de los pilares del proyecto. El edificio ha sido concebido bajo criterios avanzados de eficiencia y responsabilidad ambiental, y contará con las certificaciones DGNB en categoría Gold y BREEAM en categoría Excepcional. Ambas distinciones sitúan al hotel entre los proyectos más avanzados del sector en construcción sostenible. Con esta apertura Intelier consolida su estrategia de expansión, reforzando su presencia en destinos urbanos y de costa. La cadena, con más de 60 años de trayectoria, gestiona actualmente 12 establecimientos en seis comunidades autónomas. Una de las 170 habitaciones, diseñadas bajo criterios de confort, equilibrio estético y luminosidad. Fuente: Intelier.

MarSenses Hotels & Homes ha desarrollado sus propios estándares de accesibilidad universal para integrarlos en su operativa. La iniciativa, que se actualizará cada cuatro meses incorporando mejoras y ajustes derivados de la experiencia y de la revisión continua, ordena medidas aplicables a habitaciones, zonas comunes, señalética, atención al cliente y canales digitales, con el objetivo de ofrecer información precisa y coherente sobre la experiencia accesible en todos sus establecimientos. MarSenses fija criterios propios para ordenar su accesibilidad MarSenses sitúa este desarrollo como el eje de su Plan Director de Accesibilidad, con un enfoque que combina derechos, diseño y coherencia en la experiencia del huésped. El objetivo es que la accesibilidad no se limite a una declaración genérica, sino que pueda ser comunicada de forma verificable. Y es que, como reconoce su directora de Comunicación y Sostenibilidad Social, Lorena Coelho, “durante años el sector ha comunicado accesibilidad universal sin sostenerla en la realidad operativa. Hemos decidido hacer justo lo contrario: construir primero, medir después y comunicar sólo aquello que podemos defender con rigor”. En su apuesta por la accesibilidad universal han optado por, según Lorena Coelho, "construir primero, medir después y comunicar sólo aquello que podemos defender con rigor". Fuente: MarSenses. Desde esta temporada todos los alojamientos hoteleros de la cadena contarán con las medidas implementadas y publicadas en su página web. Entre ellas figuran habitaciones diseñadas desde el concepto de accesibilidad desapercibida, un enfoque con el que MarSenses pretende evitar la estigmatización del diseño adaptado. La cadena defiende que la accesibilidad no debe entenderse como una solución aislada para determinados perfiles de huéspedes, sino como una mejora transversal de la experiencia vacacional. En este sentido las habitaciones se plantean para mantener la funcionalidad necesaria sin que el diseño transmita una imagen diferenciada o segregadora. Este enfoque forma parte de la voluntad de la compañía de avanzar hacia una accesibilidad más integrada en la que las soluciones no condicionen la percepción del espacio ni la experiencia del cliente Otro de los elementos incluidos en el plan es la incorporación de salas sensoriales en todos los alojamientos familiares de la cadena. MarSenses se convertirá así en la primera hotelera en integrar estos espacios dedicados a favorecer la regulación sensorial y el bienestar de todas las personas. Aunque este tipo de salas suelen estar asociadas a entornos terapéuticos, la compañía plantea su uso desde una perspectiva hotelera y vacacional. Su finalidad será ofrecer espacios de calma en alojamientos donde la actividad, el ruido o la intensidad del entorno pueden afectar a diferentes perfiles de huéspedes. Con las salas sensoriales buscan ofrecer espacios de calma para paliar la intensidad o el ruido que suelen producirse en alojamientos familiares y que pueden afectar a los huéspedes con mayor sensibilidad. Fuente: MarSenses. En palabras de su director general, Rodrigo Fitaroni, “no concebimos la sala sensorial como un recurso clínico, sino como un espacio de equilibrio. Vivimos en entornos saturados de estímulos, y ofrecer un lugar donde poder regular esta carga sensorial no es una necesidad específica, es una necesidad humana”. Accesibilidad digital y canales alternativos La accesibilidad digital también forma parte del Plan Director como uno de sus ejes prioritarios aunque, como admiten desde la cadena, existen retos técnicos, especialmente en los motores de reserva, que en muchos casos son desarrollados por terceros y dificultan una experiencia completamente inclusiva. Para responder a estas limitaciones, MarSenses ha habilitado canales alternativos de reserva con atención personalizada, tanto por vía escrita como telefónica. La medida busca garantizar que las personas que encuentren barreras en el entorno digital puedan acceder igualmente a la información y completar su reserva. Formación interna y embajadores de accesibilidad El proyecto también incorpora una línea de trabajo interna centrada en la sensibilización y formación del equipo. MarSenses promueve programas formativos específicos en accesibilidad universal dirigidos a su personal, con el objetivo de reforzar una cultura organizativa inclusiva y mejorar la atención a todas las personas. Dentro de este esquema la cadena crea la figura de los embajadores de accesibilidad en todos sus hoteles. Se trata de miembros del equipo con una formación más profunda, concebidos como apoyo durante la estancia de los huéspedes y como referencia interna para impulsar la aplicación de los criterios definidos. El trabajo realizado combina visión estratégica y aplicación operativa, teniendo en cuenta la realidad de las personas con discapacidad y trabajando de forma transversal con todos los departamentos de la compañía. Fuente: MarSenses. Para el desarrollo del Plan Director, MarSenses ha creado desde el inicio una mesa de colaboración formada por personas con discapacidad que participan en el proceso de diseño y toma de decisiones. La cadena utiliza este grupo para contrastar criterios y acompañar el proyecto desde una perspectiva experiencial. El proceso incluye además una validación directa en los hoteles. Las personas que han participado en la mesa se están alojando actualmente en sus establecimientos para evaluar espacios y servicios, lo que permite identificar nuevas mejoras a partir de la experiencia real. Su director de Operaciones, Milos Stefanovic, ha destacado en este sentido que “este aprendizaje no lo puede sustituir ningún manual ni ninguna formación teórica”. Las habitaciones están diseñadas desde el concepto de accesibilidad desapercibida, con el que se rompe con la estigmatización del diseño adaptado. Fuente: MarSenses. La compañía define el plan como una herramienta evolutiva, tanto interna como informativa, para avanzar de forma ordenada hacia entornos hoteleros más accesibles y consistentes. No en vano, según señala Reva Portillo, especialista en accesibilidad universal e inclusión, “la accesibilidad en términos absolutos no existe. No hay un punto final. Existe un camino de construcción, revisión y mejora continua. Lo importante no es declararte accesible, es demostrar que estás trabajando constantemente para serlo más, sin olvidar no crear segregación”. Con esta iniciativa MarSenses incorpora la inclusión como un elemento transversal en la gestión de sus establecimientos. La cadena cuenta con seis hoteles de 4 estrellas y una villa vacacional de lujo en Baleares, enfocados en el turismo familiar y sólo adultos

El aeropuerto de Bruselas suspenderá aproximadamente la mitad de sus vuelos de salida el próximo 12 de mayo por la huelga general convocada en Bélgica, que también puede afectar al transporte público y a distintos servicios del país. Las aerolíneas ya han anunciado que contactarán con los pasajeros afectados en los próximos días. El aeropuerto de Bruselas ha anunciado en un comunicado que “lamentablemente, un gran número de vuelos de salida deberán ser cancelados. Esto también puede afectar a algunos de llegada”. El aeropuerto de Bruselas despega a medias por la huelga general del 12 de mayo. Fuente: Brussels Airport. Por ahora otros grandes operadores de transporte, como el aeropuerto de Charleroi, al sur de Bruselas, o el servicio nacional de trenes, no han comunicado una previsión de incidencias. La protesta forma parte de las movilizaciones sindicales contra distintas medidas socioeconómicas y laborales del Gobierno federal, orientadas a reducir déficit y deuda mediante recortes en servicios y prestaciones.

Ifema registró un beneficio de 18,7 millones de euros en 2025 y unos ingresos de 216,8 millones de euros, un 22% más que en 2023, último año impar y comparable por la programación de ferias de carácter bienal. El beneficio creció un 165,8%, y el Ebitda (resultados brutos de explotación), un 56,8%, hasta alcanzar los 42,8 millones, respecto a hace dos años. Desde la compañía han explicado que estos resultados se sustentan en el positivo desarrollo de sus ferias más relevantes, así como en la mayor venta de espacio expositivo, que en 2025 creció un 28% sobre 2023, y registró la participación de 27.670 empresas expositoras, con un notable aumento de compañías extranjeras, que superan el 22% del total. El programa de actividad comprendió 75 ferias profesionales, 24 de ellas también en formato digital; 14 congresos; cuatro ferias en el extranjero; 46 grandes convocatorias de ocio, y 566 convenciones y otros eventos. El 90% de los ingresos de Ifema Madrid proceden de su línea principal de negocio: las ferias y congresos El pasado año, la institución ferial logró una cuota en el mercado nacional, en la organización de ferias, del 24% Madrid consolida su posición “como centro global de referencia para la celebración de ferias, congresos y convenciones, fortaleciendo a la organización para afrontar grandes proyectos como la F1", ha afirmado el presidente del Comité Ejecutivo de Ifema Madrid, José Vicente de los Mozos. En 2025, el recinto ferial vendió más espacio expositivo. Fuente: Ifema Madrid. En los resultados analizados se aprecia un equilibrio entre las convocatorias dirigidas a los sectores de bienes de inversión, con un 44%, y de bienes de consumo, con un 45%, mientras que los servicios ocupan un 11% del total. En el pasado ejercicio mantuvo su crecimiento el área digital. Las 24 ferias digitales contaron con una comunidad de compradores y profesionales que superó los 370.657 usuarios, un 27,4% más que en 2023. S consolidó la operación internacional, con la celebración de ferias como Fruit attraction São Paulo, en colaboración con Fiera Milano Brasil, o Arco Lisboa Una expansión exterior que se complementa con la sólida presencia extranjera en las ferias organizadas en Madrid. El 48% de los visitantes internacionales procedieron de la Unión Europea, el 20% de Europa central y Sudamérica, el 9% de Norteamérica, el 8% del resto de Europa, el 8% de Asia y el 7% de África. Ifema Madrid ha incrementado sus delegaciones en el exterior. Ha pasado de tener oficinas en 30 países a 47 y ha abierto nuevas representaciones en India y en las áreas geográficas de Oriente Medio, Países Nórdicos y Sudeste Asiático. En lo que se refiere al MICE (reuniones, incentivos congresos y eventos) , acogió 14 congresos, que reunieron a más de 63.000 profesionales de todo el mundo. Inversiones en sostenibilidad Dentro su compromiso con la sostenibilidad, en 2025 se invirtieron 49,6 millones de euros en proyectos singulares, como el desarrollo de una gran planta fotovoltaica, el cambio de luminarias, un nuevo aparcamiento de camiones o la renovación de las infraestructuras en el ámbito de la restauración.

La inversión hotelera en España durante el primer trimestre del año ha aumentado cerca de un 70% respecto al mismo periodo del año anterior alcanzando los 1.000 millones de euros, con un total de 38 activos y más de 5.160 habitaciones transaccionadas, según el Barómetro Hoteleros de Cushman & Wakefield. Cabe recordar que el año pasado, la inversión en establecimientos hoteleros fue de aproximadamente 600 millones de euros en el primer trimestre. Asimismo, se ha disparado el precio medio por habitación vendida, pasando de los 170.000 euros del año pasado a los 221.000 de este año, un 28% más. “Este incremento se debe, en parte, a que esta habitación ya ha sido transformada”, ha explicado este martes en Madrid, Bruno Hallé, socio y codirector de Cushman & Wakefield, durante la presentación del informe. El incremento de estas cifras no solo tiene que ver con el volumen de activos ‘prime’ transaccionados, sino con el buen comportamiento del sector hotelero que se demuestra en los datos de RevPAR, “con crecimientos de récord” y de ADR. “También está habiendo fondos que están llegando a su ciclo para la venta. Nos esperan un par de años con un interesante movimiento transaccional". En cuanto al perfil inversor, destaca el nacional, con familias hoteleras imperando y también inversión procedente de Latinoamérica. Una tendencia detectada por los expertos ha sido la inclinación de los hoteleros españoles por ser gestores de terceros. "Hay un cambio de paradigma que demuestra la flexibilidad y humildad de las cadenas españolas que deciden entrar en gestión con una marca internacional detrás, la cual les aporta más ingresos. La fuerza de gigantes como Marriott, Hilton o IHG con sus programas de fidelización y distribución les aporta mucho valor", ha subrayado Hallé. Por tanto, desde Cushman han recalcado el buen momento del sector hotelero a pesar de la incertidumbre global. "El sector goza de muy buena salud a nivel de inversión. Los datos del primer trimestre son buenos tanto en urbano como en vacacional. Hemos notado un cambio en la tipología de la demanda de origen, pues el mercado internacional va ganando fuerza en cuanto a visitantes y en esta temporada, considerada baja, el internacional va creciendo. El incremento de precios seguirá escalando, pero no a niveles pospandemia, por lo que nuestro mensaje es de tranquilidad”, ha señalado Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield. Impacto de la guerra El conflicto bélico en Oriente Medio no se ha dejado notar en la inversión hotelera. Desde Cushman no prevé un estancamiento en el sur de Europa, todo lo contrario. No obstante, donde sí creen que tendrá efectos es en la gestión operativa de los establecimientos. “Estamos atentos a cómo va a afectar el conflicto en la gestión de los hoteles porque todo se ha incrementado de precio y tendrá un impacto en sueldos, energía, margen y beneficio, etc. Aún así, España sigue siendo un destino súper interesante para la inversión”. Para Luis Arsuaga, socio responsable de Capital Markets Hospitality en España, “los hoteles españoles mantienen los precios en máximos históricos y puede seguir siendo así en 2026. A nivel operativo, el reto es mantener márgenes en un contexto de incrementos de costes que presionan la gestión operativa”. De izquierda a derecha: Albert Grau, socio y codirector de Cushman & Wakefield; Luis Arsuaga, socio responsable de Capital Markets Hospitality en España y Bruno Hallé, socio y codirector de Cushman. Fuente: Cushman & Wakefield. Año récord de RevPAR en España y ADR al alza Durante el primer trimestre de 2026, el precio medio diario (ADR) se ha situado en 143,4 euros, lo que supone un incremento del 4% respecto al mismo periodo del año anterior. Este crecimiento se ha trasladado también al RevPAR, que ha aumentado un 3,8% hasta alcanzar los 98,8 euros. “El incremento del ADR en el conjunto de España refleja una demanda que se mantiene sólida y la capacidad del sector para seguir trasladando valor a precios, incluso en un contexto de mayor incertidumbre”, destacan los expertos. Barcelona ha alcanzado los 166,6 euros (+1,6%), Madrid, los 161,4 euros (+2,6%), mientras que Canarias se mantiene como uno de los mercados más tensionados en precio debido a su estacionalidad, 187,1 euros de media, con niveles que superan ampliamente la media nacional. Le sigue Marbella con un precio medio de 178,4 euros. Por su parte, la ocupación está estable en el 68,9%, apenas un 0,1% por debajo del primer trimestre de 2025, “lo que evidencia una demanda sostenida incluso en un contexto de ajuste”. Canarias lidera (84,5%), seguida de destinos urbanos como Málaga (75%), Zaragoza (75,2%) y Sevilla (74,9%). Barcelona crece un 2,1% hasta el 71,7%, revirtiendo una tendencia de ligeros descensos en ocupación durante 2025 y Zaragoza lidera la subida en ocupación con un +5,9%, situándose por encima del 75%. Con ocupaciones cercanas al 75% están Alicante, Madrid, Málaga, Sevilla o Valencia, que revierte la tendencia negativa del año pasado por el efecto de la Dana. El informe de Cushman destaca los incrementos de ocupación en Madrid (+3,9%), Alicante (+4%) y Valencia (+3,1%), “lo que refuerza el papel de los destinos urbanos y vacacionales en la dinamización del sector”. Por contra, algunos destinos como Baleares o Benidorm registran un moderado descenso del 6,3% y del 5,1%, respectivamente, condicionados por la estacionalidad y la menor actividad en temporada baja.

Sin muchas novedades destacables. La octava reunión de la mesa negociadora del Convenio Colectivo de Agencias de Viajes mantuvo la misma tónica que las anteriores. Es decir, con algunos avances aunque sin entrar en materia económica. De hecho, no se esperan hasta el mes de junio, según ha podido saber Hosteltur, ya que está previsto que en la próxima reunión de mayo la patronal CEAV analice lo que hay hasta ahora encima de la mesa y que la propuesta para un preacuerdo no llegue hasta el mes siguiente. Las negociaciones para llegar a un acuerdo y dar forma al convenio colectivo de agencias de viajes avanzan, aunque siguen al mismo ritmo que en anteriores reuniones. Algo que confirma lo que ya anticipaba Valorian al concluir el anterior encuentro: la negociación va a ser larga y complicada. En la reunión de la mesa de trabajo de abril se abordaron cuestiones relacionadas con la conciliación de la vida laboral y familiar -capítulo X del convenio- así como, de nuevo, los periodos de prueba para nuevas contrataciones. Asimismo se puso sobre la mesa la posibilidad de crear una bolsa de empleo sectorial para el personal fijo discontinuo, según han trasladado desde CC.OO. Las negociaciones para llegar a un acuerdo económico en el convenio se han estancado por lo menos hasta junio. Fuente: IA/ Hosteltur. Pero, de nuevo, las conversaciones no entraron en materia económica ni en aspectos vinculados a un acuerdo para la revisión salarial. El 11 de mayo hay una nueva reunión, pero no habrá representación sindical, sino que será un encuentro en el que, a priori, CEAV valorará las propuestas que hay sobre la mesa. Por lo que, tal y como trasladan fuentes sindicales a Hosteltur, no se espera que la negociación sobre la revisión de salarios comience de lleno hasta el 2 de junio. El contexto geopolítico, clave en esta negociación Como ya ha avanzado Hosteltur, el contexto geopolítico y las consecuencias derivadas de la guerra de Irán están protagonizando la negociación de este año, dado el clima de incertidumbre que puede afectar negativamente a las agencias de viajes. De hecho, es una de las claves por las que, de momento, no hay una propuesta económica en firme. Por otra parte, otro de los factores que también están teniendo un peso relevante en lo que se refiere a los aspectos económicos es el recurso ante el Tribunal Supremo sobre la complementación de las bajas por IT planteado por CEAV. Las mejoras salariales que plantean los sindicatos Valorian ha avanzado que sus pretensiones no se centran solo en un porcentaje fijo, sino en establecer cláusulas de revisión ligadas al IPC y, especialmente, en limitar la cláusula de compensación y absorción para garantizar que las subidas salariales lleguen de forma efectiva a un mayor número de trabajadores. En cuanto a CC.OO, plantea una subida salarial por encima del IPC "recuperando poder adquisitivo perdido, sin absorción y con cláusula de revisión salarial garantizada". Respecto a UGT, se apunta a que la subida tendrá que ser la del IPC anual y un 10% adicional a repartir entre la vigencia del Convenio.

Suecia ha activado una alerta temprana ante el riesgo de escasez de combustible para la aviación en Europa, una señal preventiva vinculada a la guerra en Oriente Medio y al bloqueo del estrecho de Ormuz. El aviso sitúa el suministro de ‘Jet Fuel’ en el centro de la preocupación energética, aunque el Gobierno subraya que no hay racionamiento inmediato previsto por ahora. La ministra de Energía, Ebba Busch, explicó en rueda de prensa que el objetivo es advertir con antelación de un posible escenario de insuficiencia de combustible aéreo. La recomendación oficial a los viajeros, especialmente quienes vuelen fuera de Europa, es mantenerse informados sobre la situación del país de destino y revisar la cobertura de sus seguros de viaje ante eventuales incidencias operativas derivadas de la crisis energética. Las posibles restricciones, aún lejos La alerta se apoya en un análisis de la Agencia de Energía sueca, que no ve riesgo de racionamiento de queroseno a corto plazo. Su directora, Caroline Asserup, admitió que el peor escenario podría incluir restricciones, pero precisó que esa hipótesis está lejos. El mensaje busca contener la alarma sin rebajar la vigilancia sobre una cadena de suministro sensible para aerolíneas, aeropuertos y operadores turísticos. La falta de suministro puede empeorar la situación del suministro de queroseno. Fuente: Hosteltur Asserup aclaró que la gasolina y el gasóleo en Suecia no están amenazados ni a corto ni a largo plazo. Según explicó, Suecia y los países nórdicos cuentan con amplia capacidad de refinamiento y dependen sobre todo del petróleo del mar del Norte. Por ello, el riesgo de racionamiento de combustibles terrestres se considera bajo, a diferencia de la tensión detectada en aviación. Ebba Busch, ministra de Energía de Suecia: "Advertimos con tiempo del riesgo de que no haya suficiente combustible para la aviación" Por su parte, el primer ministro Ulf Kristersson afirmó que la crisis de gas y petróleo es global, aunque Europa está menos expuesta y Suecia mucho menos que otros países europeos. Busch advirtió, aun así, que incluso un acuerdo de paz tardaría en normalizar la oferta mundial. Italia aparece como aviso: algunos aeropuertos ya han priorizado vuelos ante problemas de combustible.

Hestia Inversión Patrimonial invertirá 11 millones de euros en la rehabilitación de seis edificios históricos situados en el centro de Sevilla. Los inmuebles serán transformados en apartamentos turísticos y hoteles boutique bajo un modelo integral de gestión. Las actuaciones se centrarán en la recuperación de elementos arquitectónicos originales de antiguas casas-palacio sevillanas de los siglos XVII, XVIII y XIX, con intervenciones sobre estructuras, materiales, patios, carpinterías, suelos hidráulicos, balcones y cerrajería de valor histórico. Los proyectos se ubican en Alfonso XII, José Gestoso, Santas Patronas, San Pedro Mártir, Teodosio y Otumba, en enclaves consolidados del casco histórico. Su transformación tendrá como destino el uso turístico mediante un modelo “llave en mano” que integra adquisición, rehabilitación y posterior explotación. El diseño arquitectónico de los proyectos correrá a cargo de Nexo, la división de arquitectura del grupo, mientras que la ejecución de las obras será asumida por Arco, su división constructora. La operación turística se articula a través de Hogarium Entre los proyectos previstos destaca el inmueble de Alfonso XII, en el barrio de San Vicente, que conserva algunos de los rasgos más característicos de la arquitectura doméstica sevillana, como techos de gran altura, vigas de madera, suelos hidráulicos, la cerrajería y los balcones de forja. El proyecto prevé la recuperación de estos elementos mediante técnicas de restauración y reutilización de materiales originales, con inicio de obras en los próximos meses y finalización estimada en primavera de 2027. Los edificios históricos se convertirán en apartamentos turísticos y hoteles boutique. Fuente: Adobe Stock. El resto de los inmuebles seguirá una línea similar. En José Gestoso y Santas Patronas se conservarán las estructuras originales, integrándolas en el diseño final de los alojamientos. En San Pedro Mártir se mantendrá el patio central como eje del edificio, mientras que en Otumba se actuará sobre elementos interiores y carpinterías históricas. El edificio de Teodosio, adquirido recientemente, también se organizará en torno a su patio central. El proyecto incorporará piscina en cubierta, mejoras de eficiencia energética y accesibilidad, manteniendo la configuración estructural original. Las obras comenzarán previsiblemente en mayo de 2026 y la apertura está prevista para verano de 2027. Un modelo de inversión y gestión turística Las actuaciones forman parte de la estrategia de Hestia de intervenir en edificios históricos situados en el centro de Sevilla, donde la disponibilidad de activos de estas características es limitada y muchos inmuebles requieren rehabilitaciones integrales. La compañía trabaja con un modelo que abarca todo el ciclo del activo: identificación de oportunidades, estudio de viabilidad, adquisición, rehabilitación, explotación turística y mantenimiento. Actualmente, Hestia cuenta con más de 30 proyectos en desarrollo en Sevilla, que suman alrededor de 700 plazas turísticas, y gestiona más de 220 unidades en distintos puntos del casco histórico. El grupo fundado en 2023, cerró el 2025 con una facturación de 14 millones de euros.

A pesar de la incertidumbre tanto económica como política, "hemos logrado una evolución positiva en el primer trimestre, con operaciones de vuelo estables y fiables y un buen control de costes”, ha afirmado el CEO de Norwegian, Geir Karlsen. Al igual que otras muchas compañías, se vio obligada a cancelar vuelos a destinos de Oriente Medio por la situación de seguridad en la región. La aerolínea de bajo coste registró una facturación de 634 millones de euros entre enero y marzo, un 5% más que un año antes. Además, logró reduicir sus pérdidas hasta los 33 millones de euros, un 52% menos que en el mismo periodo de 2025, según informó este martes la compañía. El grupo transportó a 5,2 millones de pasajeros en el primer trimestre, 4,2 millones correspondieron a Norwegian y 0,9 millones a Widerøe. La capacidad -asiento por kilómetro ofertado (AKO)- de Norwegian disminuyó un 6%, mientras que la de Widerøe lo hizo un 2%. El tráfico de pasajeros de Norwegian se mantuvo estable en comparación con el mismo periodo del año anterior, mientras que disminuyó un 1% en el caso de Widerøe El Grupo Norwegian contaba con 145 aviones al cierre del trimestre, de los cuales 95 pertenecían a la flota de Norwegian y 50 a la de Widerøe. Fuente: Norwegian. El coeficiente de ocupación trimestral de Norwegian fue del 87,6%, un 5,2% más que en el mismo periodo de 2025, mientras que en Widerøe se situó en el 70,2%. Entre las acciones destacadas del trimestre, Norwegian destaca que inauguró la primera ruta nacional de Dinamarca que utiliza un 40% de combustible de aviación sostenible (SAF). De cara a los próximos meses, Geir Karlsen ha afirmado que “nos adentramos en la temporada de verano con un buen impulso, gracias a una tendencia positiva y continuada en las reservas en partes clave de nuestra red".

Cuba recibió 298.057 visitantes internacionales entre enero y marzo de 2026, un 48% menos que en el mismo periodo de 2025, según datos preliminares de la Oficina Nacional de Estadística e Información (ONEI). El resultado confirma el deterioro de la actividad debido a la falta de combustible desde principios de febrero, la reducción de las rutas aéreas y las sanciones estadounidenses. La evolución mensual muestra una desaceleración significativa: 184.833 visitantes en total en enero, 77.663 en febrero y 35.561 en marzo. Este último dato evidencia una caída pronunciada en el tramo final de la temporada alta turística. El descenso se observa en casi todos los principales mercados emisores Canadá, primer mercado para Cuba, aportó 124.794 visitantes, un 54,2% menos si se compara con los 272.319 del año anterior. La comunidad cubana en el exterior, segundo mercado en importancia, sumó 34.233 viajeros, lo que supone una caída del 42,8%. Desde Rusia llegaron 20.017 visitantes, un 37,5% menos interanual. Entre enero y marzo, las llegadas desde Estados Unidos retrocedieron un 56,8%, hasta situarse en 17.034 viajeros. España también registró un descenso, ya que entre enero y marzo llegaron 5.851 visitantes españoles, un 40,4% menos que en 2025, pasando de ser el octavo mercado emisor al noveno. Más noticias Repliegue en Cuba: World2Fly empezará a operar la mitad de vuelos a La Habana Agencias ante el laberinto cubano: un destino en horas bajas y sin hoja de ruta clara La crisis en Cuba pone en tensión a las empresas turísticas españolas Varadero, Cuba. Fuente: Adobe Stock. Como ha publicado HOSTELTUR, Cuba encadena varios ejercicios por debajo de los niveles previos a la pandemia y lejos de los máximos de 2018 y 2019. En 2025 el país cerró con 1,81 millones de visitantes internacionales, un 18% menos que el año anterior y el peor registro desde 2002. La debilidad actual responde a una combinación de factores: la crisis económica interna, los problemas energéticos, la menor conectividad aérea y las sanciones de Estados Unidos. En los últimos meses, además, la escasez de combustible para vuelos internacionales en aeropuertos cubanos ha llevado a algunas aerolíneas a cancelar operaciones. Iberia, por ejemplo, ha suspendido temporalmente sus vuelos directos a partir de junio por falta de demanda. La venta de billetes permanecerá abierta desde noviembre, fecha en la que la compañía prevé retomar la ruta, “siempre que las condiciones lo permitan”.

La operadora ferroviaria iryo ha anunciado la incorporación desde el 1 de mayo de nuevas paradas en Puertollano y Ciudad Real dentro de la línea Madrid-Sevilla, tras recibir la autorización de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC). La medida amplía la red de destinos de alta velocidad del operador y refuerza el papel del Corredor Sur como eje de movilidad entre Madrid, Castilla-La Mancha, Córdoba y Sevilla. La compañía iniciará esta fase con dos frecuencias diarias ya comercializadas. Desde Madrid Atocha, el tren saldrá a las 07:54 y llegará a Sevilla a las 10:46, con paradas en Ciudad Real a las 08:48, Puertollano a las 09:10 y Córdoba a las 09:53. En sentido inverso, la salida de Sevilla será a las 06:47 y la llegada a Madrid, a las 09:31. La línea Madrid-Sevilla de iryo tendrá nuevas paradas. Fuente: Hosteltur La incorporación de estas paradas sitúa a Madrid en torno a una hora de Ciudad Real y Puertollano, un factor relevante para los flujos profesionales, turísticos y de corta estancia. iryo prevé sumar nuevas frecuencias en los próximos meses, ampliando gradualmente la oferta disponible y las opciones de viaje para usuarios que se desplacen por el Corredor Sur de alta velocidad en ambos sentidos. La autorización de la CNMC Cabe recordar que a principios de abril, la CNMC autorizó la operativa de iryo en la ruta Madrid-Ciudad Real-Puertollano, donde Renfe presta servicios de media distancia convencional y Avant. Esta entidad ha determinado que estos nuevos servicios no alteran el equilibrio económico del contrato de servicios públicos 2018-2027 firmado entre el Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible y Renfe Viajeros. Según han detallado desde iryo, en los próximos meses, se irán incorporando progresivamente nuevas frecuencias, ampliando la oferta y diversificando las opciones de viaje para los usuarios.