Hosteltur

Bluesea Hotels ha dado recientemente un paso decisivo en su proceso de transformación digital y evolución corporativa. De la mano de eMascaró, la cadena hotelera ha llevado a cabo un rediseño integral de su página web, un proyecto estratégico que consolida su apuesta por la venta directa como uno de los pilares fundamentales de su modelo de negocio. Para la compañía, la web no es únicamente un canal informativo, sino una herramienta clave para conectar con el cliente desde el primer momento, transmitir su propuesta de valor y optimizar la experiencia de reserva de forma ágil, intuitiva y segura. La nueva web presenta un diseño más actual, visual y adaptado a todos los dispositivos, mejorando la usabilidad y facilitando la conversión directa. En línea con esta evolución, Bluesea Hotels está desarrollando una nueva web app para sus clientes. Cada hotel contará con la suya propia, a través de la cual los clientes podrán consultar de manera sencilla toda la información relevante para su estancia, mejorando la experiencia antes y durante el viaje. Esta nueva imagen, que ya está presente en la nueva web, se trasladará progresivamente a los establecimientos, con una actualización integral que incluirá cambios en cartelería, señalética, decoración y uniformes, entre otros aspectos. Con esta iniciativa, Bluesea Hotels reafirma su compromiso con la innovación, la coherencia de marca y la mejora continua de la experiencia del cliente.

Nuevas soluciones DMC para una gestión más ágil y eficiente Este 2026, Jumbo presenta una innovadora herramienta online que simplifica y optimiza la creación y gestión de paquetes multi-day, una de las grandes demandas actuales de los operadores turísticos. Esta nueva plataforma está diseñada para gestionar solicitudes de viajes a medida de manera intuitiva, sin formularios complicados, permitiendo a los operadores recibir hasta tres presupuestos directos de receptivos en tan solo unos pocos pasos. Con una sólida experiencia en el formato multi-day, Jumbo ofrece una infraestructura tecnológica de vanguardia respaldada por un catálogo que supera los 3.000 paquetes, incluyendo circuitos y combinados. Este sistema, diseñado para facilitar la gestión eficiente de viajes, se complementa con una red de DMC-partners cuidadosamente seleccionados en cada región, quienes destacan por la calidad de sus productos y su integración ágil con turoperadores y agencias, garantizando soluciones personalizadas y de alto valor para los operadores turísticos. La nueva herramienta online de Jumbo acelera el proceso de gestión de destinos. Fuente: Jumbo. Además, esta plataforma ofrece múltiples ventajas, permitiendo a los operadores seleccionar, comparar y reservar de manera más ágil, lo que optimiza la eficiencia y acelera el proceso de gestión de destinos. Los operadores tienen acceso gratuito al portal y la posibilidad de aumentar su rentabilidad al acceder a productos altamente competitivos. La nueva herramienta viene acompañada de un refuerzo comercial, con la incorporación de nuevos profesionales para fortalecer el equipo. Asimismo, Jumbo ha invertido en tecnología avanzada, no solo para mejorar las ventas, sino también para optimizar su sistema de operaciones Todas estas iniciativas están orientadas a ofrecer un servicio excepcional a los clientes B2B, asegurando que la calidad que ha definido a Jumbo hasta ahora se mantenga intacta en cada nueva operación. La compañía cuenta con un catálogo de más de 3.000 paquetes, incluyendo circuitos y combinados. Fuente: Jumbo. Infinitas experiencias personalizadas La consolidación de Jumbo como líder en el sector DMC se ha logrado gracias a su amplia experiencia y compromiso con la creación de servicios receptivos. Su portfolio de experiencias supera las 1.000 actividades, excursiones, traslados y espectáculos, permitiendo a los operadores diseñar paquetes completamente a medida, adaptados a una amplia gama de intereses y necesidades de los viajeros. Uno de los principales diferenciadores de Jumbo es su equipo local de expertos, compuesto por profesionales de más de 17 países. Este equipo no solo aboga por la diversidad cultural, sino que aporta un conocimiento profundo de cada destino, garantizando un enfoque auténtico y adaptado a las especificaciones de cada cliente Además, Jumbo se beneficia de acuerdos directos con transportistas y proveedores locales, lo que le permite ofrecer condiciones preferentes y asegurar la calidad de todos los servicios en cada destino. Esta estrategia fortalece su propuesta al brindar a los operadores acceso a productos competitivos y mejorar su rentabilidad. Una nueva identidad visual para reforzar su posicionamiento Junto con la incorporación de nuevos servicios, Jumbo también ha renovado su imagen para reflejar su evolución estratégica. La nueva identidad visual incorpora el símbolo del infinito, representando la amplitud de los servicios y la visión a largo plazo de la compañía. Este rediseño no solo refleja el crecimiento de Jumbo, sino también su compromiso con la flexibilidad y adaptación a las necesidades cambiantes de los mercados turísticos internacionales. La nueva identidad corporativa es un reflejo de la capacidad de la compañía de ofrecer soluciones infinitas como parte de Alpitour World. Fuente: Jumbo. Este cambio visual se presenta como un paso hacia la consolidación de la empresa dentro del grupo Alpitour World, lo que le permite ofrecer un enfoque más global y personalizado a sus clientes. Además, la renovación de su identidad refuerza su posicionamiento como un socio estratégico para operadores turísticos en más de 36 destinos clave alrededor del mundo, desde Europa hasta América Latina, pasando por África y el Caribe. Jumbo es un socio estratégico en más de 36 destinos clave en el mundo. Fuente: Jumbo. Más de 50 Años de experiencia y compromiso con el futuro del sector Con más de 600 profesionales altamente cualificados en sus más de 36 oficinas distribuidas en los destinos más estratégicos a nivel global, Jumbo sigue siendo un referente en la industria del turismo. A lo largo de su historia, la empresa ha logrado establecer relaciones sólidas con los principales operadores turísticos del mundo, lo que le ha permitido ofrecer soluciones personalizadas y de la más alta calidad. Este conocimiento profundo de cada destino es lo que permite a Jumbo ofrecer experiencias únicas a sus clientes, adaptándose a las necesidades de los diferentes mercados. Con su nueva plataforma, la compañía reafirma su compromiso de seguir ofreciendo soluciones que mejoren la rentabilidad de sus colaboradores y optimicen la experiencia de sus clientes. Innovación constante para garantizar el éxito La renovación de los servicios DMC y la identidad visual de Jumbo son solo una muestra de su compromiso con la innovación y la mejora continua. En un sector tan competitivo como el turismo, la capacidad de ofrecer nuevas herramientas y soluciones a los operadores es clave para mantenerse a la vanguardia. La nueva plataforma y los servicios adicionales permiten a Jumbo seguir ofreciendo a sus colaboradores las mejores herramientas para diseñar experiencias únicas y adaptadas a las expectativas de los viajeros del futuro Con su mirada siempre puesta en el futuro, Jumbo continúa apostando por la constante evolución de sus servicios y su imagen, garantizando que tanto los operadores turísticos como los clientes finales puedan seguir confiando en ellos como un socio estratégico para la gestión de destinos turísticos en todo el mundo. El portfolio de experiencias de la compañía supera las 1.000 actividades, excursiones, traslados y espectáculos. Fuente: Jumbo.

Según los últimos datos de Fundae correspondientes a 2024, menos de la mitad de las pequeñas empresas en España solicitan este crédito para formación. En muchos casos, la gestión administrativa —que implica cumplir requisitos técnicos y documentales— se percibe como un obstáculo, especialmente para compañías que no cuentan con perfiles especializados. En cuanto al área profesional de las formaciones, Seguridad y Prevención lidera la demanda, mientras que la Hostelería ni siquiera figura entre las diez primeras. Este dato contrasta con otra realidad: los programas de formación subvencionada para el empleo financiados por el SEPE sitúan los cursos de hostelería entre los más demandados por personas que buscan incorporarse al mercado laboral. La consecuencia es clara: existe demanda de formación en el sector, pero no se está canalizando adecuadamente desde las empresas. Este desajuste contribuye a uno de los principales problemas estructurales de la industria: la dificultad para encontrar perfiles cualificados. ¿Y si la clave está en formar a los trabajadores dentro de la propia empresa, bajo sus estándares y metodologías, y ofrecerles un plan de carrera? Esta es una opción efectiva en la que ESAH lleva años trabajando con un catálogo de cursos bonificables que cubre la totalidad de las necesidades formativas de la hostelería y el turismo. Fuente: ESAH. Un partner integral para la formación bonificada ESAH se posiciona como un aliado global para que las empresas del sector puedan aprovechar al máximo la bonificación de la formación por Fundae. Su propuesta combina oferta formativa, tecnología educativa y gestión administrativa integral. La escuela ofrece programas en modalidad online, presencial e híbrida en áreas como dirección hotelera, cocina, hostelería, turismo, enología y organización de eventos, todos ellos bonificables Además, incorpora una infraestructura digital diseñada para cumplir con los requisitos de Fundae y optimizar la experiencia de aprendizaje: Plataforma e-learning disponible 24/7, con contenidos interactivos y recursos multimedia. Modelo de aprendizaje flexible, compatible con la jornada laboral del trabajador. Tutorización continua con seguimiento individualizado. Evaluación estructurada mediante actividades prácticas y control del progreso. Interacción constante entre tutor y alumno a través de herramientas digitales. Sistemas de control y trazabilidad que registran accesos, tiempos de conexión y resultados, garantizando el cumplimiento de los requisitos de bonificación. Más allá de la formación estándar, ESAH desarrolla programas a medida en función de las necesidades específicas de cada empresa. Este enfoque incluye el análisis previo de necesidades formativas, el diseño del itinerario, la impartición —tanto online como in company— y la gestión completa de la bonificación, que puede alcanzar el 100% del coste a través de Fundae. "En ESAH gestionamos formación para empresas de todos los tamaños y trabajamos con ellas el proceso completo de de diseño del programa y bonificación. Las más grandes suelen tener conocimiento de los trámites burocráticos, pero, aun así, muchas veces no tienen la información completa y les ayudamos; las empresas de menos de 50 trabajadores son las más desprotegidas, por desconocimiento y miedo a hacerlo mal”, explican. Precisamente en este punto reside uno de los principales valores diferenciales de ESAH: asumir la complejidad administrativa para que la empresa pueda centrarse en la mejora de su equipo Fuente: ESAH Formación como palanca estratégica En un contexto de escasez de talento cualificado, la optimización de la formación bonificada deja de ser una opción táctica para convertirse en una herramienta estratégica. Apostar por el desarrollo interno no solo mejora el negocio, sino que también contribuye a la retención del talento y a la estandarización de procesos. ESAH es el área de formación online de la Escuela Superior de Hostelería de Sevilla, institución con más de 30 años de trayectoria en la formación de profesionales de la hostelería y el turismo. Ambos centros educativos están bajo el paraguas del Grupo Lezama. Contacto Sandra Dal Bo, Responsable de Empresas sandradalbo@estudiahosteleria.com

Durante décadas, los destinos turísticos han medido su presencia digital con indicadores claros: visitas web, tráfico orgánico, clics en campañas o reservas generadas. Pero algo profundo está cambiando en la forma en la que los viajeros descubren un destino. Cada vez más personas ya no comienzan su planificación navegando por buscadores o webs oficiales. Empiezan en asistentes de inteligencia artificial como ChatGPT, Perplexity o interfaces conversacionales integradas en buscadores y aplicaciones. El comportamiento es sencillo: el viajero formula una pregunta directa y espera una respuesta inmediata. “¿Qué hacer en Málaga este fin de semana?” “¿Cuál es la mejor época para viajar a Ibiza?” “¿Qué pueblos visitar cerca de Valencia?” La inteligencia artificial responde con una recomendación sintetizada, y en ese momento ocurre algo que está pasando desapercibido para muchos destinos: la decisión del viajero puede estar influenciada… sin que el destino vea ningún clic. La IA ha cambiado la forma en que los viajeros buscan el destino para sus vacaciones. Fuente: Simpleview. El fenómeno invisible que muchos destinos interpretan mal En los últimos meses algunas organizaciones de marketing de destinos han detectado un patrón que les preocupa: el tráfico orgánico hacia sus webs parece crecer más lentamente o incluso estancarse. La primera interpretación suele ser que el destino está perdiendo visibilidad, pero puede estar ocurriendo algo muy distinto. El viajero no ha dejado de buscar información sobre el destino, lo que ha cambiado es dónde formula la pregunta. El viajero no ha dejado de buscar al destino; lo que ha cambiado es dónde hace la pregunta. Hoy pregunta a la IA y ésta decide con qué contenido responde Ese cambio tiene una consecuencia importante: las interacciones que antes generaban tráfico web ahora pueden quedarse dentro del entorno de la inteligencia artificial: No hay clic No hay sesión web No aparece en Google Analytics Pero la IA ha utilizado ese contenido para responder al viajero El viajero sigue buscando información sobre el destino, pero ha cambiado el lugar donde expresa sus preguntas. Fuente: Simpleview. Cuando la IA decide qué destino recomendar Los modelos de inteligencia artificial necesitan fuentes fiables para construir sus respuestas, y una de las más valiosas se corresponde con los contenidos oficiales de los destinos turísticos: webs institucionales, agendas de eventos, experiencias, reecursos turísticos e información práctica. Cuando un viajero pregunta a una IA qué hacer en un destino, la respuesta no aparece de la nada, se construye a partir de contenido existente. El problema es que la IA no interpreta las webs como lo hacen las personas, interpreta estructura, contexto y claridad de datos. Si el contenido está bien organizado, actualizado y estructurado, el modelo puede entenderlo y utilizarlo. Si no lo está, la IA simplemente buscará otra fuente y, en ese momento, otro destino puede terminar ocupando ese espacio en la recomendación. El portal turístico, la infraestructura estratégica del destino Durante años el portal turístico fue visto principalmente como una herramienta de comunicación o promoción. Hoy se está convirtiendo en algo mucho más importante. El portal del destino es la principal fuente de conocimiento estructurado sobre el territorio. Es donde viven los datos que explican los eventos, los recursos turísticos, los socios del destino, las experiencias. disponibles, las temporadas y las rutas y recomendaciones. En la era de la inteligencia artificial, ese portal deja de ser solo una web, se convierte en la base de datos viva que alimenta el ecosistema digital del destino. También en una de las principales fuentes que consultan los modelos de IA para construir respuestas para los viajeros. En los próximos años será fundamental para los destinos su visibilidad en modelos de inteligencia artificial. Fuente: Simpleview. El nuevo KPI del turismo digital Durante años el indicador principal de influencia digital fue uno muy claro: las visitas a la web del destino, pero ese indicador empieza a quedarse corto. La verdadera pregunta estratégica empieza a ser otra: ¿Cuántas veces la inteligencia artificial utiliza el contenido de tu destino para responder a un viajero? Cuando un asistente responde a preguntas como: qué ver en tres días, cuándo viajar, qué eventos hay este mes o qué barrios visitar, está construyendo la respuesta a partir de fuentes existentes. Si el contenido procede del destino oficial, el destino controla el relato; si procede de otras fuentes, ese control se pierde. Por qué el CMS se convierte en la pieza clave Aquí aparece un elemento que durante años ha sido subestimado: el gestor de contenidos del destino. No todos los CMS están diseñados para el turismo. Un portal turístico no es una web corporativa, gestiona inventarios complejos: eventos que caducan, experiencias turísticas, agendas dinámicas, bases de datos de socios, recomendaciones geolocalizadas, contenidos estacionales. Cuando estos elementos están estructurados correctamente, los modelos de inteligencia artificial pueden interpretarlos con facilidad, pero cuando el destino utiliza plataformas genéricas o estructuras poco adaptadas al turismo, esa información se vuelve difícil de entender para los algoritmos. En un entorno en el que las recomendaciones empiezan a depender cada vez más de modelos de inteligencia artificial, esa diferencia puede ser crítica Un CMS diseñado específicamente para destinos permite organizar la información de forma que los sistemas puedan entenderla, actualizarla y utilizarla con mayor precisión. Y eso aumenta la probabilidad de que el contenido oficial del destino sea la fuente utilizada por la inteligencia artificial. El nacimiento de una nueva generación de insights Otro cambio relevante empieza a emerger. Por primera vez es posible empezar a observar cómo interactúan los modelos de IA con el contenido de un destino. Esto abre una nueva generación de conocimiento estratégico. Los destinos podrán empezar a entender qué páginas consulta la IA con más frecuencia, qué temas aparecen más en recomendaciones, qué contenidos necesitan reforzarse, qué información falta. En el caso de Simpleview CMS, por ejemplo, se están desarrollando nuevas funcionalidades que permiten a los destinos empezar a identificar qué contenidos están siendo consultados por modelos de inteligencia artificial y qué temas influyen más en las respuestas generadas para los viajeros. Se trata de un tipo de insight completamente nuevo para la industria turística, que hasta ahora prácticamente ninguna solución tecnológica permitía observar. Manuel Lara, director para España y Portugal en Simpleview. Fuente: Simpleview. La nueva batalla de los destinos Durante los últimos 20 años la batalla fue el SEO, en la próxima década será la visibilidad dentro de los modelos de inteligencia artificial. Los destinos que entiendan este cambio antes tendrán varias ventajas: influirán en más decisiones de viaje, podrán detectar tendencias antes y mantendrán el control sobre cómo se explica su destino. Los que no lo hagan dependerán cada vez más de plataformas externas para contar su propia historia. El destino del futuro será el que construya una infraestructura digital inteligente La inteligencia artificial no sustituye el trabajo de los destinos, pero sí redefine el entorno en el que compiten. El contenido sigue siendo el activo más importante, la diferencia es que ahora ese contenido no solo debe convencer a las personas, también debe ser comprensible para los sistemas que las asesoran. Por eso, el portal turístico ya no puede ser solo una web. Debe ser una infraestructura digital inteligente, capaz de organizar el conocimiento del destino de forma estructurada, actualizada y preparada para un ecosistema en el que los algoritmos influyen cada vez más en las decisiones de viaje. En un mundo en el que millones de viajeros preguntan primero a una IA antes de decidir su viaje, la pregunta estratégica para los destinos ya no es: ¿Cuántas visitas tiene mi web? La verdadera pregunta es otra: ¿está la inteligencia artificial utilizando el conocimiento de tu destino… o el de otro?

Análisis/ Roser Servera Blasco, abogada del área de Derecho Laboral del gabinete Buades Legal, analiza en este artículo cómo una reciente sentencia del Tribunal Supremo aclara y sienta precedente sobre el dilema de quién debe responder ante los despidos que puedan producirse cuando un hotel cambia de compañía explotadora. "El Tribunal Supremo ha vuelto a pronunciarse sobre una cuestión especialmente relevante en el ámbito laboral y turístico: qué ocurre con los trabajadores cuando un negocio cambia de manos. En su sentencia de 9 de febrero de 2026, el alto tribunal aborda un supuesto frecuente en el sector hotelero: la finalización de un contrato de explotación y la devolución del negocio a su propietario. El caso parte de un complejo de apartamentos turísticos en Mojácar (Almería), explotado durante años por una empresa arrendataria. Al terminar el contrato, la propiedad recuperó el complejo con los elementos necesarios para poder seguir desarrollando la actividad, aunque decidió no continuar con la explotación e incluso orientar el activo a la venta. No asumió a los trabajadores, de modo que la plantilla quedó sin empleo. La clave de la sentencia está en una idea sencilla: si lo que vuelve al propietario no es solo un inmueble, sino un negocio con su estructura básica y apto para funcionar, puede existir sucesión de empresa. En estos casos, lo relevante no es tanto lo que el nuevo titular decida hacer después —seguir, cerrar o vender— como aquello que recibe en el momento de la transmisión. "Quien recibe esa unidad productiva responde por los efectos del despido", explica la abogada de Buades Legal. Fuente: AdobeStock. Dicho de otro modo: si se recibe una unidad económica organizada, con los medios materiales necesarios para desarrollar la actividad, la normativa laboral impone la subrogación de la plantilla. Y eso puede suceder aunque el nuevo titular no quiera continuar el negocio en los mismos términos o incluso aunque el establecimiento necesite reformas para reabrir. En el supuesto analizado, los trabajadores no fueron subrogados y terminaron despedidos porque la sociedad entrante decidió no seguir con la actividad Ante ello, el Supremo aclara una consecuencia práctica de gran importancia: quien recibe esa unidad productiva responde por los efectos del despido, mientras que la empresa anterior queda liberada respecto de esa decisión extintiva, sin perjuicio de la responsabilidad solidaria que pueda mantenerse por deudas laborales anteriores, como salarios o indemnizaciones pendientes. La sentencia lanza así un mensaje claro para el sector turístico: recuperar un establecimiento o cambiar de operador no permite, por sí solo, eludir las obligaciones laborales si lo que se transmite es realmente un negocio en funcionamiento o susceptible de continuar la actividad con sus elementos esenciales Ni el cierre posterior, ni la futura venta del activo, ni por sí solos determinados desperfectos en las instalaciones alteran necesariamente esa conclusión. Más allá del caso concreto, el interés de esta resolución es que refuerza una idea ya asentada en la jurisprudencia: en estas situaciones importa más la realidad económica de lo transmitido que la etiqueta contractual utilizada por las partes. No es decisivo que el contrato se presente como arrendamiento, gestión o explotación; lo esencial es comprobar si existe un conjunto organizado de medios que permita mantener la actividad. En definitiva, la sentencia refuerza la protección de los trabajadores en los cambios de titularidad y recuerda al sector que, cuando un negocio turístico cambia de manos, las responsabilidades laborales no desaparecen por el mero hecho de que el nuevo titular no quiera continuar con la explotación".

Kit Espacios de Datos (convocatoria abierta hasta el 31/03/2026) El Gobierno de España lanza este programa de ayudas de hasta 60 millones de euros para ayudar a empresas y entidades a crear o integrarse en espacios de datos sectoriales (data sharing). Qué financia: Plataformas para compartir datos entre empresas Infraestructura de data governance Conectores de data spaces (GAIA-X / IDS) Casos de uso sectoriales Sectores prioritarios: Turismo Movilidad Industria Energía Agroalimentario Salud Tipos de proyectos: Creación de espacios de datos sectoriales Herramientas para intercambio seguro de datos Catálogos de datos o marketplaces Quotta.ai destaca que este programa es muy interesante si el proyecto implica ecosistemas de empresas que comparten datos. Gracias a la colaboración de empresas privadas y públicas que ceden datos, se materializan en estos cuadros de mando: Programa europeo principal: Digital Europe Programme (DEP) Es un programa que financia infraestructuras digitales europeas como IA, cloud y data spaces. Está vigente para el periodo 2025-2027 y es una subvención directa de la UE. Horizon Europe (Cluster 4 – Data & AI) Este es el programa más grande de I+D europeo. El programa digital 2026 tiene más de 300 millones de euros en convocatorias relacionadas con datos. ¿POR QUÉ? La razón principal por la que hay tantos fondos europeos destinados a la cesión y compartición de datos se basa en varios factores clave: Fomento de la Economía Digital: La compartición de datos facilita la creación de plataformas, servicios y soluciones innovadoras que benefician a todos los actores, desde pymes hasta grandes empresas. Sostenibilidad y ODS: Los datos juegan un papel esencial en la gestión eficiente de recursos, la mejora de procesos y la reducción de impactos ambientales. Mejora de la Interoperabilidad: Promover los espacios de datos sectoriales permite a empresas y gobiernos compartir información de manera fluida y segura. Impulso a la Innovación: Facilitar el acceso a datos es fundamental para el desarrollo de inteligencia artificial,big data y otras tecnologías disruptivas, esenciales para la competitividad global. Soberanía de los Datos: La UE quiere garantizar que los datos europeos se gestionen de forma ética y responsable dentro del bloque, protegiendo la privacidad y promoviendo la autonomía digital frente a actores como EE.UU. o China. Cohesión Regional: Los fondos también buscan promover la inclusión digital y reducir la brecha tecnológica entre las regiones de la UE, para que todas las empresas puedan beneficiarse de la transformación digital y los mercados de datos. Fortalecimiento del Mercado Único Digital: Facilitar el intercambio de datos entre países y sectores fortalece el mercado único digital europeo, permitiendo la creación de productos y servicios a gran escala. ESTRATEGIA Aquí algunos puntos clave sobre cómo la UE se posiciona frente a estas dos grandes potencias: Competencia frente a Estados Unidos: Independencia en la infraestructura digital: La UE está creando un ecosistema soberano para almacenar, procesar y compartir datos dentro de sus fronteras. Esto permite evitar la dependencia de plataformas extranjeras y garantiza un control local sobre los datos, protegiendo la privacidad de los ciudadanos europeos. Protección de datos: En EE.UU. la legislación en torno a la protección de datos es mucho más laxa en comparación con la Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) de Europa. La UE prioriza la privacidad y el control ético de los datos, mientras que el modelo estadounidense favorece la recopilación de datos a gran escala para fines comerciales. Desafío en innovación y liderazgo tecnológico: La UE está impulsando la innovación dentro de sus propios espacios de datos sectoriales, lo que le permite ser más competitiva en áreas clave como la IA, el big data y el cloud computing. . Desacuerdo sobre las reglas de Internet: A medida que la UE lidera con regulaciones como el Digital Markets Act (DMA) y el Digital Services Act (DSA), establece reglas más estrictas sobre el uso de datos. Esta regulación también podría darle a Europa una ventaja competitiva en la supervisión ética de la economía digital. Competencia frente a China: Soberanía de datos: Europa se posiciona como una alternativa al modelo de vigilancia estatal de China, promoviendo espacios de datos descentralizados y modelos basados en la privacidad y la ética. Esto crea una competencia sobre qué modelo de gobernanza de datos será el más prevalente a nivel global. Diversificación de proveedores de tecnología: China tiene una fuerte presencia en la infraestructura de datos y redes a través de empresas como Huawei y Alibaba Cloud, pero la UE está buscando aumentar su independencia al desarrollar su propio ecosistema tecnológico. . Enfoque en la ética y privacidad: Mientras que China ha sido criticada por su enfoque en la vigilancia masiva y la falta de privacidad, la UE se posiciona como un modelo de privacidad y ética en la gestión de datos, con regulaciones estrictas como el GDPR. Competencia en inteligencia artificial: China es líder global en inteligencia artificial, alimentada por grandes volúmenes de datos. Europa busca competir mediante AI ética y el uso de datos de manera responsable, lo que podría atraer a empresas y gobiernos que valoran la transparencia y la responsabilidad en el uso de tecnologías emergentes. ¿Qué significa esto para la UE a largo plazo? Independencia tecnológica: Europa busca no depender de actores externos en cuanto a tecnología de datos, infraestructura y plataformas. Al crear un ecosistema digital soberano, Europa podrá liderar sus propios destinos digitales sin quedar atrapada por las estrategias de grandes empresas tecnológicas de EE. UU. y China. Foco en la cooperación sobre la competencia: La UE está intentando posicionarse como el referente en la cooperación internacional de datos con un enfoque común hacia la sostenibilidad y el desarrollo responsable. . Posicionamiento como regulador global: Europa también está posicionándose como regulador global de la economía digital, influenciando el desarrollo de normas internacionales sobre privacidad, gobernanza de datos y la inteligencia artificial ética, lo que le da un poder de negociación importante frente a EE. UU. y China.

La escalada bélica en Oriente Medio ha irrumpido en la mesa de trabajo del convenio colectivo de agencias de viajes, donde patronal y sindicatos analizan con preocupación cómo las cancelaciones en larga distancia y el cierre de hubs aéreos pueden lastrar los resultados financieros del sector. Esta coyuntura, que ya ha motivado reuniones de CEAV con la Secretaría de Estado de Turismo, amenaza con retrasar el debate sobre los incrementos salariales debido a la incertidumbre sobre el empleo y la rentabilidad. Mientras UGT y CCOO instan a agilizar el calendario para el próximo mes, fuentes del sector admiten que la inestabilidad en el Golfo Pérsico será un factor determinante que enfriará las posiciones iniciales en la negociación. El impacto de la guerra en Oriente Medio, que ya está afectando a las agencias con cancelaciones sobre todo en la larga distancia, ha entrado en las conversaciones de la mesa de trabajo del convenio, por la preocupación de cómo pueda afectar a las cuentas de las agencias. De hecho, tal y como informó Hosteltur, CEAV ya ha mantenido una reunión con la secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez Grau para trasladar al Gobierno la inquietud de las agencias por los problemas del Golfo Pérsico y lo que supone, no solo a nivel turístico en estos países sino por todos los inconvenientes que está creando, el cierre de los hub de Qatar Airways y Emirates. No en vano, el conflicto de Oriente Medio y cómo está afectando a las agencias ha vuelto a traer la sombra del impacto de la pandemia, según fuentes sindicales, que alertan de que el sector de las agencias de viaje fue "el último en salir de los ERTE del Covid, algo que tenemos muy reciente por las pérdidas económicas que tuvimos", por lo que, señalan, que ya se detecta "inquietud en las plantillas en cómo esta situación termine afectando al empleo". Cómo puede afectar la crisis de Oriente Medio a la negociación Una circunstancia, la de la guerra, que puede pasar factura a los resultados de las agencias, en tanto en cuanto se prolongue en el tiempo y el trasvase de reservas a otros destinos compense las cancelaciones y el parón que ha supuesto la escalada bélica en Oriente Medio. Y que tiene como consecuencia que sea un factor a tener en cuenta en la mesa de negociación del convenio a la hora de abordar una de las cuestiones clave: la negociación del incremento salarial. Algo que, desde los sindicatos, asumen como algo "lógico" teniendo en cuenta "la situación delicada en la que se encuentran las agencias". El impacto que la guerra de Oriente Medio está teniendo en las agencias se ha puesto sobre la mesa del convenio colectivo de agencias. Fuente: IA/Hosteltur. De hecho, en las reuniones que se han mantenido no se ha abordado este punto, tal y como confirman fuentes del sector a Hosteltur. Y el inicio de las conversaciones podría retrasarse en función de la deriva del conflicto y en cómo termine afectando a las agencias de viaje. O precisamente por ello se podría adelantar. La guerra podría retrasar que se pongan las cartas sobre la mesa Hasta el momento, si bien se han abordado temas como la ordenación laboral y la formación en agencias de viaje. Sin embargo, no hay un calendario previsto para entrar de lleno en uno de los temas que suelen ser más controvertidos -y que, de hecho, el año pasado se saldó solo con el acuerdo de Valorian- como es el de la subida salarial. El impacto que pueda tener la guerra condiciona todavía más las posturas en materia salarial que plantean tanto patronal como sindicatos, en una negociación que se está alargando en el tiempo y que tanto desde UGT como CCOO plantear agilizar al mes que viene. Qué es lo que proponen sindicatos y patronal en materia de salarios Aunque la mesa no ha abordado esta cuestión, las posiciones de salida que hasta ahora se han puesto sobre la mesa van a distintas velocidades, con la variante de la contención que puede introducir la guerra. En este sentido, por el momento, se desconocen las propuestas tanto de la patronal como de Valorian. Desde el sindicato, que no ha dado a conocer de momento las reivindicaciones en materia salarial, señalan a Hosteltur que el conflicto bélico "va a estar planeando en las negociaciones y desde las empresas no van a estar dispuestas a ofrecer un incremento aceptable para nosotros". Por su parte, CCOO, plantea un incremento similar al de la negociación con la CEOE a nivel estatal que se concretará en los próximos días y antes de la próxima reunión el 13 de abril. En cuanto a UGT, que coincide en apuntar a la necesidad de agilizar las negociaciones, se apunta a que la subida tendrá que ser la del IPC anual y un 10% adicional a repartir entre la vigencia del Convenio.

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Píldora de conocimiento de Buades Legal, en Hosteltur TV, del abogado Gabriel Buades, sobre el ajuste del precio final en las operaciones de compraventa de empresas.

Catalonia Hotels & Resorts ha optado durante sus más de 40 años de historia por un modelo patrimonialista hasta tener a día de hoy más del 90% de su cartera en propiedad, una estrategia defendida por la compañía y por su director de Desarrollo, Federico Holzmann, aunque implicara crecer de una manera más lenta. Así lo ha señalado el directivo durante su participación en el Updating Hotelero de Hosteltur destacando las fortalezas de este modelo frente a otros. “Las últimas compras que hemos hecho han sido mediante adquisición de activos o sociedades. Es un área en la que queremos seguir creciendo. Mirando hacia atrás, creo que ha sido una gran estrategia exitosa el haber mantenido la fortaleza y apostar por crecer un poco más lento a nivel inmobiliario”, ha subrayado. PROGRAMA Y REGISTRO PARA LA SEGUNDA JORNADA DEL UPDATING HOTELERO Federico Holzmann, director de Desarrollo de Catalonia, durate su intervención en el Updating Hotelero de Hosteltur. Fuente. Hosteltur. En ese sentido, ha detallado que, a diferencia de un fondo de inversión cuyo periodo de entrada y salida es de cinco a siete años, Catalonia busca el largo plazo, entre otras cosas, por la generación de valor de la marca sobre el activo a lo largo del tiempo. “Un valor que se traduce en números, pero también en la huella que dejamos en el desarrollo del entorno donde vamos, como lo que hemos hecho en México y en Caribe”. Durante su intervención en el panel ‘Propiedad y gestión: estrategias para garantizar la continuidad familiar y empresarial’, que desarrolló junto a José María Rossell, CEO de Senator, Holzmann ha señalado que para una gran cadena tiene sentido separar la PropCo de la OpCo, “para poder analizar y sacar el mayor potencial de cada uno de estos negocios”. Así, ha destacado las distintas alternativas que aporta la OpCo, tales como el arrendamiento, los contratos de gestión o de franquicia. Capex vs dividendos “Creo que el capex es el Santo Grial de la industria en la parte de la PropCo”, ha destacado Holzmann durante su intervención. “Capex entendido en el sentido amplio: inversión y reposicionamiento de activos. En la parte de dividendos no entro porque es algo que definen los socios y en Catalonia es una parte más pequeña”, ha detallado el ejecutivo al ser preguntado por el moderador Rafael Ferragut, director de la división de Turismo de Banca March, sobre el equilibrio de estas dos áreas. “Con 84 hoteles en propiedad podrías dedicar todos los recursos en reposicionar hoteles. Hay que encontrar el equilibrio en reposicionar activos y las nuevas inversiones. La filosofía en Catalonia es reinvertir todo lo posible para mantener la empresa a largo plazo y ha sido una estrategia de éxito”, ha concluido.

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Entrevista/Tras más de 25 años al frente de la expansión de Meliá Hotels International, María Zarraluqui, ahora al frente de la Vicepresidencia global de Crecimiento y Relaciones con los propietarios de The Inclusive Collection de Hyatt, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, reconoce encontrarse “en ese momento de entender, conocer y sorprenderme. Y por ahora estoy gratamente sorprendida, porque estamos hablando de una empresa que en 2013 creó sus dos primeros conceptos vacacionales, y 12 años después cuenta con 100 resorts en Caribe y Latinoamérica y unos 50 en Europa, con más de 55.000 llaves; y además con operaciones transgresoras e icónicas en la industria”. En esta entrevista detalla los siguientes pasos a dar hasta duplicar su portfolio, aunando “una estructura de negocio con una expertise muy enfocada en el vacacional, y una tendencia de mercado muy clara hacia el todo incluido, también entre las nuevas generaciones, sobre todo más experiencial”. ¿Qué prioridades estratégicas se ha marcado para esta primera etapa al frente del cargo que Hyatt ha creado para usted? La razón por la que me han explicado que me han contratado es porque Hyatt está en el momento de dar el siguiente paso con The Inclusive Collection después del crecimiento exponencial experimentado y que ahora va a reforzar de la mano del talento de la empresa vacacional número uno del mundo, y las nuevas incorporaciones. El objetivo es llegar a todos los destinos vacacionales del mundo donde este modelo tenga sentido. Mi rol entonces es de crecimiento global, tanto para seguir consolidando nuestra presencia en destinos donde ya estamos plenamente implantados, como Caribe y Latinoamérica; como en otros emergentes. Otro de los focos de expansión es la cuenca mediterránea, con España como uno de los protagonistas, donde ya tenemos muchos activos pero sigue habiendo oportunidades al ser un mercado muy fragmentado; al igual que en Italia, Grecia, norte de África o los Balcanes, donde todavía no se ha producido una expansión real salvo en Bulgaria, con un portfolio interesante de Inclusive Collection. La idea es seguir afianzando nuestra presencia, y de ahí girar el foco a Oriente Medio y sudeste asiático (Tailandia, Bali y Vietnam, entre otros destinos; o también del océano Índico como Sri Lanka, Maldivas y Seychelles). Mi función principal es trabajar de la mano de Javier Águila, que lo tiene muy claro, y, obviamente, con el resto del comité ejecutivo, en impulsar ese crecimiento 2.0 de algo que ha sido espectacular. Tengo el listón altísimo porque lo que ya hay es una barbaridad. María Zarraluqui ha detallado en esta entrevista cómo Hyatt prioriza valor frente a volumen en su estrategia de crecimiento selectivo. Fuente: Hyatt. ¿Con estrategias de crecimiento orgánico e inorgánico? Tanto en crecimiento orgánico, para lo que es necesario disponer de recursos y talento en los destinos donde queremos crecer, con equipos que vamos a reforzar con talento senior y conocimiento del vacacional, que es muy importante, tanto en Europa como en América y potencialmente en otros mercados; pero también inorgánico, ya que sin duda Hyatt se ha caracterizado por ser una empresa con una gran expertise vacacional, enfocada en cerrar operaciones que le aportan valor. Porque integra a muchos profesionales que llevan mucho tiempo haciendo esto, no solamente el talento de Hyatt, sino el que ha llegado de la mano de AMResorts, Alua, Bahía Príncipe y Playa Hotels & Resorts; además de Apple Leisure Group (ALG), que es un motor de reservas fundamental al ser el turoperador número uno en llevar norteamericanos al Caribe; Vacation Club, que es otro motor de atracción de demanda con 150.000 miembros; y el programa de fidelización, World of Hyatt, con 63 millones. Todo ello representa una ventaja espectacular, al unir capacidad de atraer y visión estratégica, que también es muy importante, porque la empresa tiene claro que quiere mantenerse y reforzar su liderazgo vacacional a nivel global, lo que es un potenciador brutal. Es un segmento en que todavía hay demanda desatendida y no hay tantos jugadores con tanta experiencia como Hyatt. ¿Y dentro de ese crecimiento inorgánico, hay alguna operación en proyecto? Para serte sincera, siempre estamos abiertos a escuchar una buena propuesta, y ahí dejamos la puerta abierta a lo que venga. Porque una de las cosas que más me ha atraído para venir a trabajar a esta compañía es el fair play. Es decir, crecemos con acuerdos en los que ambas partes encuentren lo que buscan. Si te fijas, todos los que hemos suscrito han sido transiciones muy tranquilas, con muy buena relación. Y eso creo que dice mucho de la compañía. Además de ser operaciones muy creativas, que cada una es diferente. Entonces, apetito hay todo y posibilidades todas. Habla de lo que la impulsó al cambio, pero después de más de 25 años liderando el desarrollo global en Meliá, ¿qué aprendizajes de esa etapa cree que pueden aplicarse a esta nueva etapa? Meliá ha sido mi escuela porque han sido 26 años. Empecé de becaria de legal y acabé liderando la expansión, por lo que creo que puedo aportar una gran expertise de la compañía hotelera vacacional más grande de España, el segundo país más visitado del mundo y todo un referente mundial en este segmento, también sus cadenas. Porque sin duda vacacional y urbano juegan en ligas diferentes: se vende de otra manera y la distribución y operativa son distintas. Además, al estar en el comité ejecutivo de Hyatt Inclusive Collection con Javier Águila puedo aportar esa experiencia conseguida después de estar tanto tiempo en una de las empresas líderes del sector. Porque además otro de mis roles en esta nueva aventura es acercar Hyatt aún más a los propietarios para darles un servicio más cercano y con un enfoque más adaptado a la cultura de cada propiedad, demostrando así nuestro compromiso como compañía. Y, como desarrollador, poder presentar un producto que funciona es una maravilla porque te sientes muy bien respaldada. Expansión: destinos y modelos Ya lo ha mencionado, pero ¿qué papel va a jugar España dentro de esta estrategia de expansión? En estos momentos España, junto con República Dominicana y México, representa aproximadamente el 82% del portfolio de Hyatt Inclusive Collection. Aunque es un gran peso, creemos que todavía hay capacidad para seguir creciendo porque es un mercado donde existen muchos productos en primera línea de playa, lo que busca la marca, que están muy bien pero que necesitan un empujón al siguiente nivel, por ejemplo en distribución o en capacitación para adaptar su oferta a las nuevas tendencias de demanda, monitorizadas en todo momento por Hyatt, y poder así aplicar adecuadamente su Capex (inversión en activos productivos). Ante esas múltiples oportunidades de mercado, tanto en España como en Portugal, creo que Hyatt está llamado a desempeñar un papel importante para crecer de manera cualitativa. Porque un aspecto clave que me ha quedado muy claro desde que llevo expansión, y veo que Hyatt también tiene esa filosofía que me gusta, es que el crecimiento de Inclusive Collection busca calidad, no cantidad. Obviamente hay metas y objetivos cuantificados, pero sobre todo busca aportar valor con productos que tengan sentido, y eso creo que es importante. “Con todas sus marcas con las que segmenta sus cerca de 1.400 activos, Hyatt adapta cada tipo de producto al travel journey del cliente en función de su momento vital”, según ha recalcado María Zarraluqui. Fuente: Hyatt. En esa apuesta por el modelo de expansión asset light, ¿cómo se seleccionan a los compañeros de viaje con los que crecer? ¿Son ellos los que buscan a Hyatt? Es un movimiento natural. Al final lo importante es conocer quiénes son los principales jugadores dentro de cada mercado donde te estás moviendo, entenderlos, porque son propietarios de diferentes tipos, generar confianza y al final, a través del buen hacer y el respeto por las culturas de cada uno, conseguir fidelizarlos. Prueba de ello es que más del 40% de los propietarios de Hyatt Inclusive Collection tiene más de cuatro activos con nosotros, y no son hoteles pequeños precisamente, sino de entre 300 y 500 habitaciones e incluso más, con su envergadura y complejidad. La mayoría de nuestras 155 propiedades sigue ese modelo asset light, pero con implicación de Hyatt en la operación, lo que significa que no sólo vendemos marca, distribución y producción, que es fundamental, sino también proceso operativo. Y con activos de una media de 380 habitaciones esa expertise operativa es clave para saber reducir el coste asociado a la operación sin afectar al servicio, para tener una buena rentabilidad y, al mismo tiempo, una buena repercusión en calidad para que los clientes sigan volviendo a nuestros hoteles. Esa expertise, sin duda, es un valor diferencial fundamental frente a otros competidores. Tendencias en todo incluido En esa monitorización de tendencias que lleva a cabo Hyatt, ¿qué ha detectado? ¿Hacia dónde se dirige el producto todo incluido? Hyatt monitorea constantemente las tendencias de demanda para ver hacia dónde hay que ir -compañías tan estructuradas como ésta lo tienen muy claro- y existe una tendencia obvia hacia el lujo en el todo incluido: se busca crear experiencias memorables en un segmento medio-alto donde Hyatt lo hace muy bien y está muy bien posicionada con marcas de 4 a 5 estrellas plus dentro de Inclusive Collection. Unas experiencias tanto dentro como fuera del activo para conocer el destino, lo que estamos potenciando mucho en cada una de las marcas, también con mucho producto de bienestar, que es otra línea de desarrollo pero con un enfoque 360, más relacionado con cómo me siento en un lugar. Porque el cliente demanda experiencias diferenciales según el destino, pero con esa fiabilidad de marca. Entonces, todas estas tendencias que Hyatt tiene muy bien monitorizadas, se están plasmando en cada uno de sus productos diferenciando, por ejemplo, el todo incluido enfocado a sólo adultos del de familias. “Para nosotros es clave, y es uno de los grandes valores de Hyatt, entrar en activos donde podamos aportar valor al propietario, con el que siempre mantenemos una estrecha relación. Han de ser productos que cumplan esa condición y también que nos aporten, pero dentro de eso tenemos las puertas abiertas a todo lo que pueda encajarnos. Todavía hay espacio y oportunidades para seguir creciendo, por lo que esperamos continuar generando confianza para que muchos propietarios vengan a trabajar con nosotros, porque aún hay mucho recorrido para crecer por todo el mundo”

Connectycs y Travelgate analizan para Hosteltur TV, en dos píldoras de datos y conocimiento, el comportamiento y perfil de la demanda del mercado nacional; y la Semana Santa. Píldora de conocimiento de Connectycs de la mano de Javier Soriano, CEO de Connectycs. Píldora de conocimiento de Travelgate de la mano de Camila Pérez, Product Director de Travelgate.

Chequia se mantiene como uno de los destinos de mayor interés para los viajeros españoles. En 2025, 278.056 españoles visitaron dicho país, un 2,75% que el año anterior y registraron 788.871 pernoctaciones, un 2,29%, según los datos del Instituto Nacional de Estadística Checo, facilitados por Markéta Lehecková, directora de CzechTourism, la Oficina de Turismo de Chequia en España. El destino recibió un total de 23,55 millones de turistas internacionales, una cifra que las autoridades turísticas se proponen superar en 2026 así como alargar la estancia media con el lanzamiento de una nueva estrategia de comunicación. La estancia media de los turistas extranjeros –que suponen el 46,32% del total de los visitantes del país- se sitúa en 3,51 días, con 59,14 millones de pernoctaciones el pasado año. Un dato que supera el viajero español, con 3,84 días y que se ha mantenido estable desde 2012. En este tiempo, la duración media de su viaje ha oscilado entre 3,70 y 3,86 días. Markéta Lehecková, directora de CzechTourism, durante un encuentro con la prensa celebrado esta semana en Madrid. Fuente: Hosteltur. Entre los lugares que visita el español, Praga se lleva la palma, con 241.027 llegadas y 687.159 pernoctaciones y una estancia media de 3,85 días. A la capital de Chequia le sigue Moravia del Sur, que recibió a 7.452 españoles –con 20.146 pernoctaciones y una estancia media de 3,70 días-, y la región de Karlovy Vary, un enclave muy bien posicionado en el ámbito del bienestar y la salud, registró 5.381 llegadas y 15.855 pernoctaciones, con una estancia media fue de 3,95 días. Karlovy Vary registra la estancia más larga del país, que alcanza una media de 4,78 días, mientras Praga se queda en 3,30 días y Moravia del Sur en 2,95 días España, entre los 10 emisores principales Nuestro país aparece en el Top 10 de los mercados emisores, ocupa el décimo lugar en llegadas y el octavo en pernoctaciones. “Es decir, genera más noches que volumen de entradas, un indicador positivo para la rentabilidad hotelera. Además, el crecimiento interanual, aunque moderado, es sostenido. No se trata de un mercado volátil ni únicamente estacional”, explican desde la Oficina de Turismo de Chequia en España. Evolución de los mercados emisores en Chequia. Fuente: CzechTourism. En un encuentro con la prensa celebrado este jueves, Markéta Lehecková destacó las buenas conexiones aéreas que existen entre España y Chequia. Recordó que desde Madrid hay vuelos directos diarios a Praga con Iberia y Smartwings. También Barcelona cuenta con conexiones diarias gracias a Vueling y cinco frecuencias semanales con Smartwings y Ryanair. Asimismo, Málaga ofrece vuelos de Smartwings y Ryanair, y también desde Valencia se volará con Smartwings, compañía con la que también se puede llegar a Praga desde Bilbao, que estrenó ruta en octubre, y en Alicante conectará con la ciudad de Pardubice. En temporada alta se añadirán nuevas conexiones desde Girona a Ostrava y Pardubice, y desde Málaga a Brno y Ostrava. Nuevo concepto de comunicación Por otro lado, CzechTourism pone en marcha una nueva estrategia de promoción para 2026 que supone "un nuevo concepto de comunicación", según explicó Lehecková, que se extenderá, al menos, hasta los próximos tres años. Bajo el lema “Siéntete libre” (Feel free) pone el foco en la vivencia personal, para que el viajero se sienta libre de descubrir el país cuándo y cómo quiera. Apuesta por un turismo más pausado, centrado en la autenticidad y en experiencias repartidas por todo el territorio. La nueva campaña invita a los viajeros a descubrir un país que se identifica con historia, cultura y patrimonio, al tiempo que ofrece una atmósfera relajada y un carácter abierto en sus regiones. Fuente: CzechTourism. Las principales novedades para este año Entre las novedades que presena Chequia este año, destaca el aniversario de la Galería Nacional, que cumple 230 años. Alberga obras de arte de gran interés,y despliega sus colecciones en varios edificios históricos. La gastronomía también ocupará un papel destacado. Es un valor al alza que se erige como eje fundamental en la promoción del país,y así lo reconocen algunas guías, como Michelin, que por primera vez ha auditado todo el territorio nacional, y Gault&Millau, una guía fundada en Francia en los años 60 que no tiene todavía presencia en España, pero ya se encuentra en unos 20 países. Vuelve el funicular de Petřín para subir la colina del castillo. Tras más de un año en mantenimiento, se pondrá en marcha con un moderno diseño y una original iluminación. Es uno de los transportes más demandados por los viajeros, además del famoso tranvía histórico. Vista de la colina de Petrin, en Praga. Fuente: CzechTourism. Asimismo, la Catedral de San Vito del Castillo de Praga, una de las atracciones culturales más importante de la capital, estrena un órgano flotante. El próximo 15 de junio tendrá lugar el acto de bendición del mismo y el primer concierto ceremonial. Por otro lado, ras una minuciosa restauración para recuperar su aspecto original, el próximo verano se mostrará la nueva cara del palacio del Recinto Ferial de Praga (Výstaviště Praha).

Las búsquedas de destinos rurales en España para Semana Santa han aumentado cerca de un 15% respecto al año anterior, según datos de Airbnb. La demanda se orienta especialmente hacia destinos rurales próximos a la costa, con localidades como Benicarló y Oropesa entre las más consultadas. El crecimiento está impulsado por viajeros millennials y por el incremento de los viajes en grupo. Los datos de la plataforma revelan que esta Semana Santa no serán pocos lo viajero que cambien el bullicio de las ciudades por la calma de los destinos rurales y el encanto de los pueblos costeros. En España, las familias millennials lideran esta tendencia, ya que representan más del 60% de los viajes previstos para primavera. De ellos, un 35 % elige destinos rurales. Para esta Semana Santa, las familias millennial y de la Generación Z representan más del 60% de todos los viajes planificados “Los destinos rurales siguen ganando popularidad entre los viajeros españoles esta Semana Santa. Este año los españoles buscan desconectar de la rutina y disfrutar de tiempo de calidad, especialmente en destinos rurales y costeros, junto a familiares o amigos, combinando naturaleza, actividades al aire libre y cultura local”, ha destacado Jaime Rodríguez de Santiago, director general para España y Portugal de Airbnb Marketing Services S.L. Las escapadas compartidas son tendencia, reflejando un cambio en la forma en que los españoles quieren disfrutar sus vacaciones. Este año, cerca del 40 % de las búsquedas son en alojamientos para grupos o familias, destacando el atractivo de viajar con amigos, familiares o en grupo. Cangas de Onís en Asturias se encuentra entre los 10 destinos más buscados. Fuente: Adobe Stock. Destinos más buscados en España Entre los destinos rurales con mayor volumen de búsquedas para Semana Santa destacan: Benicarló (Castellón) Oropesa (Castellón) Llanes (Asturias) Níjar (Almería) Conil de la Frontera (Cádiz) Cangas de Onís (Asturias) Sanxenxo (Pontevedra) Villaviciosa (Asturias) L’Ametlla de Mar (Tarragona) Naut Aran (Lleida) La presencia de varios destinos costeros confirma la tendencia hacia entornos que combinan litoral y oferta rural. Las actividades vinculadas a la naturaleza concentran gran parte del interés de los viajeros. Entre las principales motivaciones destacan: senderismo, actividades al aire libre y estancias en entornos rurales. Destinos internacionales más buscados En el ámbito internacional, las búsquedas se concentran principalmente en destinos europeos, aunque también aparecen mercados de largo radio. Los destinos más demandados son: Londres París Roma Ámsterdam Lisboa Nueva York Oporto Milán Budapest Edimburgo

El viaje evoluciona hacia un modelo más consciente, personalizado y conectado con el entorno. El informe Travel Trends 2026 de Barceló Hotel Group, realizado a partir de una encuesta a más de 9.000 viajeros europeos, revela cómo la demanda se orienta hacia experiencias auténticas, bienestar emocional y contacto real con la cultura local. En este contexto el sector turístico se adapta a un viajero que prioriza el propósito y la flexibilidad frente al consumo tradicional de destinos. Autenticidad y propósito marcan la decisión de viaje El citado informe constata un cambio estructural en la forma de viajar. El viajero prioriza cada vez más propuestas que aporten valor personal y emocional, en un contexto de hiperconectividad que ha transformado tanto la inspiración como la planificación. En este escenario el contenido digital se consolida como un factor decisivo. El fenómeno conocido como TikTokfluence refleja cómo las redes sociales, especialmente TikTok, se han convertido en una herramienta clave para descubrir destinos y validar decisiones. Según el estudio, el 49% de los viajeros considera más útil el contenido basado en experiencias reales y recomendaciones prácticas, frente a los mensajes aspiracionales tradicionales. De inspirarse a planificar basándose en experiencias La lógica de la autenticidad se traslada también a la organización del viaje. Las experiencias dejan de ser un complemento para convertirse en el eje central de la planificación. El 40% de los encuestados afirma que organiza sus viajes en función de las vivencias que desea experimentar, priorizando la flexibilidad y la variedad. Este cambio implica una transformación del papel del alojamiento, que pasa de ser un punto de estancia a un facilitador del descubrimiento del destino. Viajar se ha convertido en una inversión emocional, ya sea a la hora de compartir tiempo con tu círculo familiar más próximo o contigo mismo. Fuente. Tyler Nix. Unsplash. Iniciativas como las plataformas de experiencias integradas en la oferta hotelera responden a esta demanda, ofreciendo actividades locales adaptadas a distintos perfiles de viajero y permitiendo una planificación más dinámica y conectada con el entorno. The Whycation: el viaje como reconexión personal El bienestar se consolida como uno de los pilares del nuevo modelo turístico. La tendencia identificada como The Whycation redefine el viaje como una herramienta de reconexión personal. El informe muestra que el 43% de los encuestados viaja para desconectar de la rutina y reconectar consigo mismo, lo que indica una búsqueda de equilibrio emocional y descanso real. En este contexto, el viajero prioriza propuestas más pausadas, con menos acumulación de actividades y mayor foco en el valor personal de la experiencia. Como señala Barceló Hotel Group, este enfoque responde a una necesidad creciente de integrar el bienestar en todas las fases del viaje, más allá de servicios específicos Dualidad del viajero: entre el solo travel y el multigeneracional El informe identifica una convivencia de tendencias aparentemente opuestas pero complementarias. Por un lado, el viaje individual continúa en expansión, evolucionando hacia experiencias que combinan autonomía con oportunidades de socialización. El 40% de los viajeros en solitario valora especialmente servicios diseñados para facilitar la comodidad, la eficiencia y la independencia, lo que impulsa el desarrollo de propuestas específicas para este perfil. En paralelo, los viajes multigeneracionales ganan relevancia como espacio de conexión familiar. El 77% de los encuestados reconoce viajar en familia para compartir tiempo de calidad y crear recuerdos duraderos, consolidando el viaje como una inversión emocional. Gastronomía local: del producto al relato La gastronomía se posiciona como un elemento clave en la elección del destino, pero su significado evoluciona. La tendencia “ingredientes de herencia” sitúa el foco en el origen del producto y su vínculo con el territorio. El 40% de los viajeros valora la gastronomía como un factor determinante, especialmente cuando se basa en productos locales, sostenibles y de proximidad. En este ámbito, el concepto de kilómetro cero gana peso como indicador de autenticidad y compromiso con el entorno. Según el informe, el valor gastronómico ya no se mide únicamente por la sofisticación, sino por la historia que hay detrás de cada ingrediente y su conexión con la cultura local Un viajero más selectivo y una experiencia integral Las conclusiones del estudio apuntan a un viajero más exigente y selectivo, que busca coherencia entre todas las fases del viaje: desde la inspiración hasta el recuerdo final. La inspiración digital, la planificación basada en experiencias, el bienestar integral y la conexión con el destino se consolidan como elementos estructurales del nuevo modelo turístico. Para Barceló Hotel Group anticipar estos cambios es clave para diseñar propuestas más personalizadas y alineadas con las expectativas actuales. Este nuevo enfoque confirma una evolución del sector hacia experiencias más completas, donde el viaje deja de ser un producto estandarizado para convertirse en una vivencia con propósito, identidad y significado. Infografía que reúne los principales resultados del informe Travel Trends 2026 de la cadena. Fuente: Barceló Hotel Group.

El interés de los turistas españoles por viajar a destinos como Emiratos Árabes Unidos, Maldivas, Turquía y Egipto ha experimentado un fuerte retroceso debido a la crisis en Oriente Medio y el cierre de hubs aéreos en el Golfo Pérsico. Según datos de la plataforma de marketing digital Sojern, estos países registran caídas de doble dígito en las búsquedas de hotel desde nuestro país. Resort turístico en Maldivas. Fuente: Adobe Stock De acuerdo con las cifras facilitadas por Sojern, se observa un descenso significativo en el interés del mercado emisor español hacia Emiratos Árabes Unidos, donde las búsquedas de hotel caen un 77%. Le siguen Maldivas con una bajada del 55%, Turquía con un 51% y Egipto con un 47%. Desde el pasado 28 de febrero, Emiratos Árabes Unidos ha sido objeto de ataques con centenares de drones y misiles lanzados desde Irán, aunque la gran mayoría han sido interceptados. Teherán mantiene el lanzamiento de proyectiles hacia varios países del Golfo Pérsico como respuesta a los bombardeos que sufre por parte de Estados Unidos e Israel. Aunque Turquía y Egipto no se encuentran en la zona de conflicto, la escalada bélica en Oriente Medio motiva a muchos viajeros a descartar estos países. En el caso de Maldivas, el archipiélago situado al sudoeste de la India y de Sri Lanka se ve afectado por los cierres parciales de los hubs aéreos de Dubái (donde opera la aerolínea Emirates), Doha (Qatar Airways) y Abu Dabi (Etihad). Los 3 ataques al Aeropuerto de Dubai desde que empezó la guerra y por qué está tan expuesto El laberinto geopolítico de Trump frena las ambiciones de los hubs de Dubai, Doha y Abu Dhabi En contraste con la situación en el Golfo Pérsico, otros mercados ganan protagonismo. Según los registros de Sojern, el interés de los turistas españoles por Latinoamérica se ha incrementado notablemente: las búsquedas de hotel han aumentado un 105% en el caso de Brasil y un 26% en Colombia. Desde la consultora apuntan que estos datos sugieren "una redistribución de la demanda más que una cancelación de viajes". Sube la intención de viaje a España Respecto a la intención de viaje hacia España, las búsquedas de hotel en destinos nacionales mantienen una tendencia al alza. En el mercado doméstico se registra un crecimiento del 24% en lo que va de año. Por su parte, la demanda desde otros países europeos para viajar a España aumenta un 54%, mientras que en los mercados emisores de Estados Unidos y Canadá el interés crece un 58%. "En conjunto, los datos reflejan una tendencia clara: los viajeros no están dejando de viajar, sino ajustando sus destinos. España, gracias a su conectividad, seguridad percibida y oferta diversificada, se posiciona como una de las principales beneficiadas de este contexto", indican desde Sojern. De cara a Semana Santa, la empresa especializada concluye que "todo apunta a una temporada marcada por la fortaleza del turismo de proximidad y la consolidación de España como destino preferente en Europa".

Disney Cruise Line ha definido ya la hoja de ruta con la que ampliará su flota hasta 13 barcos en 2031, casi el doble que en la etapa previa a esta expansión. El grupo acaba de anunciar el Disney Believe, previsto para finales de 2027, dentro de un plan que combina nuevas entregas, el despliegue del Disney Adventure en Singapur y la entrada en Japón a través de su acuerdo con Oriental Land Co. La naviera sitúa así a Asia como uno de los grandes vectores de crecimiento de su negocio de cruceros, con una estrategia que suma capacidad, nuevos mercados y una presencia más estable fuera de sus mares habituales. Disney Cruise Line pasará de 5 a 13 barcos en diez años, en uno de los mayores crecimientos de su historia. La compañía ha acelerado su desarrollo a partir de 2022 con una nueva generación de buques y un calendario de entregas que se extenderá hasta el final de la década. Este aumento de capacidad permitirá reforzar su posicionamiento en el segmento premium familiar, donde combina la oferta con contenidos vinculados a marcas como Disney, Pixar, Marvel o Star Wars. Cómo se está ampliando la flota La expansión se articula a través de una oleada continua de incorporaciones. El punto de partida fue el Disney Wish en 2022, que introdujo nuevas experiencias a bordo basadas en narrativa Disney y tematización. A este le siguió el Disney Treasure en 2024, con una propuesta centrada en la aventura. La hoja de ruta continúa con el Disney Destiny, que incorpora espacios y espectáculos vinculados a héroes y villanos, y con el Disney Adventure, ya operativo en Asia desde marzo de 2026. Disney Believe entrará en servicio en 2027. Fuente: Disney A esta evolución se suma el Disney Believe, que acaba de anunciarse y con entrada en servicio prevista para finales de 2027. A partir de 2029, Disney prevé introducir una nueva clase de barcos de mayor tamaño, distinta a la actual serie Wish, que formará parte de la fase final del plan de crecimiento hasta las 13 unidades. Experiencia a bordo: la base del modelo El crecimiento de la flota está ligado a la evolución del producto. Los nuevos barcos incorporan restaurantes temáticos, espectáculos originales y espacios inmersivos basados en las películas de la factoría Disney. La tematización a bordo es una de las señas de identidad de la flota. Fuente: Disney Cruise Line Entre las propuestas destacan experiencias gastronómicas vinculadas a personajes, musicales inspirados en producciones de Disney y áreas tematizadas que integran tecnología e historias que giran alrededor del universo de la fantasía. Asia, eje del crecimiento La ampliación de la flota está directamente vinculada a la apertura de nuevos mercados. En este contexto, Asia se ha convertido en uno de los principales focos de crecimiento para Disney Cruise Line. El despliegue del Disney Adventure en Singapur supone su primera presencia estructural en el sudeste asiático, donde la compañía busca replicar su modelo de experiencia a bordo adaptado a nuevos perfiles de cliente. Japón, siguiente paso en la expansión Tras su entrada en Singapur, la compañía prepara su desembarco en Japón. Disney ha confirmado el lanzamiento de cruceros durante todo el año a partir de 2029, en colaboración con Oriental Land Co. El mercado japonés es estratégico por su afinidad con la marca y su potencial en el segmento familiar, lo que refuerza la apuesta de Disney por consolidar su presencia en Asia. Una estrategia distinta a la de los grandes grupos El crecimiento de Disney se produce en paralelo al de los grandes operadores del sector, aunque con un enfoque diferente. Mientras grupos como Carnival Corporation, Royal Caribbean Group o MSC Cruceros operan flotas muy superiores y priorizan el volumen, Disney mantiene una estrategia más selectiva. Con una flota prevista de 13 barcos, la compañía seguirá lejos de los grandes grupos en número de barcos, pero centrada en un modelo basado en la integración de entretenimiento, marca y experiencia a bordo. Más capacidad y diversificación de mercados El aumento de flota permitirá a Disney Cruise Line ampliar rutas, incrementar frecuencias y operar en nuevos puertos base. La compañía busca así equilibrar su presencia global y adaptarse a una demanda creciente en distintas regiones. La expansión hasta 2031 combina crecimiento en capacidad con una mayor implantación internacional, especialmente en Asia, donde la compañía ya ha iniciado operaciones y prevé consolidar su presencia en los próximos años.

La aerolínea Iberia ha anunciado una adaptación de su ruta Madrid-Tokio, de cara a la temporada de invierno 2026, que consistirá en ofrecer los vuelos en ambos sentidos en horario nocturno. Según ha resaltado la compañía, el cambio comenzará el 24 de octubre y permitirá "ofrecer una experiencia de viaje más cómoda para los clientes y optimizar las conexiones para los pasajeros en tránsito", ha expuesto en un comunicado. De este modo, el vuelo Madrid–Narita despegará del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas a las 21:00h y aterrizará en Tokio a las 19:10h del día siguiente. Por su parte, el vuelo Narita–Madrid saldrá a las 22:10h y llegará a la capital española a las 05:45h del día siguiente, según ha precisado Iberia en la nota. Aeropuerto Internacional de Narita, en la prefectura de Chiba, al este de Tokio. Fuente: Hosteltur Además, la aerolínea de bandera española también anunciado un segundo cambio relevante, ya que en la misma ruta modificará la programación semanal de vuelos. De forma que el enlace entre Madrid y Tokio operará los lunes, viernes y domingos, mientras que la conexión Tokio–Madrid se realizará los lunes, martes y sábados. Japón, un mercado estratégico para Iberia Con estos ajustes previstos para la temporada de invierno, Iberia afirma que continúa "fortaleciendo su apuesta por Japón", un mercado estratégico tanto para los viajes de negocio como para el turismo, y al mismo tiempo, "mantiene su compromiso de ofrecer opciones de viaje más eficientes y adaptadas a las necesidades de sus clientes", ha señalado la compañía aérea.

Sin prisa pero sin pausa, el crucero fluvial va conquistando al mercado español. Ha pasado de ser un producto prácticamente desconocido para estos viajeros a generar un creciente interés por realizar una escapada por algunos de los grandes ríos europeos. Una demanda impulsada también por una mayor facilidad para realizar los traslados, como es el caso de la compañía francesa CroisiEurope, que en 2026 -el año de su 50 aniversario- ha incrementado de manera notable el número de plazas aéreas en nuetro país para llevar a sus clientes a los puntos de partida de los barcos, según explica Tomás Fernández, director comercial de la firma en España. ¿Qué previsiones tienen para el mercado español este verano? Son muy buenas porque este año hemos comprado unas 1.600 plazas de vuelo para poner en la mayoría de nuestras salidas, principalmente en destinos como el Danubio o el Rin, pero también en algunas especiales que no son tan conocidas, como Venecia o el Sena. Siempre hemos puesto vuelos y traslados, pero este año los hemos incrementado y los vamos a seguir ampliando el año que viene. Ahora es muy fácil viajar con nosotros: tenemos traslados, vuelos y los cruceros más demandados por los españoles. ¿Qué destinos os piden más? El Rin y el Danubio son los destinos que un mercado nuevo como el nuestro demanda más al principio, pero vemos que el mercado fluvial, por fin, está empezando a madurar. Es decir, los clientes que nos pidieron el Rin y el Danubio inicialmente ahora empiezan a demandar otros destinos porque le gusta el estilo de viaje que representa el crucero fluvial. Cuando han hecho esos destinos, empiezan a demandar otros como el Garona, el Sena, Venecia o el Guadalquivir, incluso para viajar en el puente de diciembre. Funcionan muy bien los cruceros temáticos como los mercadillos de Navidad, que tienen una aceptación masiva en el mercado español; también los de fin de año o los Carnavales de Venecia. Operamos los carnavales de Venecia y somos la única compañía que tiene un barco allí y está en la plaza de San Marcos. Tomás Fernández, director comercial de CroisiEurope en España, habló con Hosteltur en el marco del reciente lanzamiento del barco Waydelich en París. Fuente: Hosteltur. El cliente de cruceros suele tener un elevado índice repetición Sí, en la compañía, a nivel general, tenemos una un repetición de un 85% aproximadamente. Frente a esa elevada tasa de repetición hay un gran número de viajeros que no está familiarizado con este producto. ¿Qué hace la compañía para acercar el crucero fluvial? Hay bastante desconocimiento todavía, pero ha habido avances. Cuando yo empecé realmente no se conocía, ahora, en las agencias de viajes, que son nuestro canal principal de ventas, suponen prácticamente el 95% de las mismas, se empieza a conocer mucho más. Desde la compañía, estamos haciendo un trabajo de familiarización con el producto, pero en la venta, la agencia es fundamental porque el cliente no suele pedirlo, al no estar familiarizado con él, es el vendedor quine tiene que proponerlo. Mercados como Francia o Alemania, están más familiarizados con este producto, quizá porque lo ven más de cerca. Francia tiene muchos ríos navegables, igual que Alemania. Es un producto con el que siempre han estado en contacto, coma nosotros con el sol y playa. En España y en Latinoamérica [un mercado que llevan desde España] era un producto desconocido, en el que hemos empezado de cero, pero poco a poco se va encontrando en todas las agencias de viajes como un producto más y eso es un avance grandísimo. El modelo de los cruceros se adapta a la opción de producto multidestino que suele utilizar mucho el viajero latinoamericano. Es una muy buena fórmula. Por ejemplo, tenemos un crucero por el Danubio de 12 días, que permite conocer cinco países sin cambiar de hotel, sin hacer y deshacer maletas, y siempre yendo de centro en centro de las ciudades que se visitan.