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Valentín Ugalde, histórico profesional vinculado a la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), ha fallecido este domingo a los 75 años. Su trayectoria ha estado ligada durante años a la representación empresarial hotelera y a la defensa de la calidad turística en España. Valentín Ugalde ocupó el cargo de gerente de la Confederación durante décadas, formando el núcleo directivo de la entidad en diferentes etapas junto a figuras destacadas como Joan Molas como presidente y Ramón Estalella como secretario general. En el Congreso de Hoteleros de 2016 celebrado en Salamanca, Valentín Ugalde recibió de manos de Joan Molas, entonces presidente de CEHAT, el reconocimiento por su labor como gerente de la patronal durante años. Fuente: CEHAT. Como gerente de la patronal, ha sido una pieza clave en la representación empresarial del sector del hospedaje. Su firma y participación directa constan oficialmente en mesas de negociación colectiva de ámbito nacional, como el Acuerdo Laboral de Ámbito Estatal para el Sector de Hostelería (ALEH). Desde la patronal lo definen como “un referente del asociacionismos hotelero en España, con una dilatada trayectoria en la Federación de Española de Hoteles y como gerente de CEHAT desde su creación en 2004 hasta su jubilación” Reconocen asimismo que “muchos de los éxitos de esta Confederación se deben a su trabajo y su visión, pues de él dependían departamentos tan importantes como las Relaciones con los asociados, la coordinación del Departamento Laboral, la Formación y la organización de nuestros eventos y congresos bienales”. Impulsor de la Calidad Turística Asimismo ha estado estrechamente vinculado al desarrollo y consolidación de la Q de Calidad Turística desde sus fases iniciales a finales de los años 90 y principios de los 2000. De hecho, su compromiso, vinculación y trabajo como impulsor en este campo fueron reconocidas públicamente en los Premios Q de Calidad entregados por el Instituto para la Calidad Turística y la Sostenibilidad (ICTE) en 2015 de manos de su presidente, Miguel Mirones, en Fitur. Desde el ICTES lo consideran “un referente en el sector turístico durante décadas y firme defensor de la calidad turística”. No en vano su relación con el Instituto “fue permanente desde su creación en el año 2000 hasta su jubilación, participando siempre en su Junta Directiva, además de coordinar el Comité Técnico de Normalización de Hoteles”. En CEHAT concluyen que “Valentín deja una legión de amigos, pues su gran personalidad y señorío permitieron encontrar siempre puntos de encuentro con todas las sensibilidades, y siempre destacó como rasgo principal de su personalidad el que era un auténtico hombre bueno”. La Confederación ha informado que su familia estará en el tanatorio de Santa Ana, en Colmenar Viejo (Madrid).

La visita del Papa a España está actuando como un test de estrés para el revenue hotelero en tres mercados con dinámicas muy diferentes: Madrid (6-9 junio), Barcelona (9-10 junio) y Canarias (11-12 junio), con especial incidencia en Tenerife. Aunque los tres destinos concentran una fuerte demanda en un periodo muy corto, la respuesta tarifaria no ha sido homogénea. Así lo refleja un análisis de Paraty Tech, que compara el comportamiento de las reservas y de la tarifa media diaria con el mismo periodo de 2025 y observa también la evolución del precio desde el anuncio oficial de la visita. El resultado apunta a una conclusión relevante para la gestión hotelera: un evento de gran visibilidad no garantiza, por sí solo, una subida de precios proporcional al incremento de la demanda. Madrid es el destino donde el impacto se aprecia con mayor claridad en volumen. Las reservas para estancias entre el 6 y el 8 de junio crecen un 43,8% respecto al mismo periodo del año anterior. Sin embargo, la tarifa media diaria solo aumenta un 8,3% interanual. El mercado madrileño absorbe, por tanto, un fuerte aumento de ocupación prevista, pero con una subida de precio mucho más moderada. La evolución de la tarifa en la capital se mantuvo relativamente estable desde el anuncio de la visita, a finales de febrero, hasta la última semana previa al evento. En ese tramo final, la presión sobre la ocupación sí empieza a trasladarse con más fuerza a las reservas de última hora, donde los precios prácticamente duplican los niveles que se venían trabajando anteriormente. A esa presión se suma otro factor de demanda: la coincidencia con varios conciertos de Bad Bunny en el estadio Metropolitano. La combinación de ambos eventos intensifica la actividad hotelera en la ciudad, aunque el análisis de Paraty Tech apunta que “ni siquiera una acumulación de eventos de esta magnitud ha disparado la tarifa de forma generalizada en las reservas anticipadas”. Barcelona presenta una lectura diferente. Las reservas aumentan un 21,9% interanual, pero la tarifa media diaria desciende un 6,1% frente a 2025. Es el caso más llamativo del análisis porque muestra una divergencia clara entre volumen y precio: más demanda no ha supuesto una mayor captación de ingresos por habitación. La visita de León XIV a España no impacta de la misma forma en Madrid, Barcelona y Canarias. Fuente: Vatican Media El dato admite, además, otra interpretación si se cambia el punto de comparación. Frente a la semana posterior a la visita, la tarifa media de Barcelona aparece un 23,3% por encima. Sin embargo, al compararla con el mismo periodo del año anterior, el resultado cambia de signo y refleja una caída del 6,1%. “El volumen y el precio se mueven en direcciones opuestas: llega más gente, pero el mercado no logra, o no busca, capturar más ingresos por habitación. Un recordatorio de que ocupación y tarifa no siempre van de la mano”, dice el informe En Canarias, el foco se concentra en Tenerife, donde la visita está prevista para el 12 de junio. Allí se produce la reacción tarifaria más intensa entre los destinos analizados. La tarifa media diaria sube un 12,4% interanual, mientras que las reservas aumentan un 34,2%. El comportamiento de Tenerife introduce otro matiz relevante: en un destino vacacional con demanda de junio ya consolidada, un evento extraordinario puede encontrar menos margen de inventario disponible y traducirse con más facilidad en precio. Es decir, no siempre los mercados maduros absorben los picos de demanda sin alterar sus tarifas; en algunos casos, una base previa de ocupación elevada puede favorecer incrementos más acusados. Tres conclusiones para un revenue manager 1. El mismo evento no impacta igual en cada plaza La capital registra el mayor aumento de reservas, pero con una subida tarifaria contenida. Barcelona gana volumen, aunque reduce tarifa frente al año anterior. Tenerife, en cambio, convierte el aumento de demanda en la mayor subida de precio del grupo. “No es el tamaño mediático del evento lo que determina la respuesta tarifaria, sino cómo cada mercado convierte el aumento de demanda en precio”, destacan. 2. Más demanda no significa más tarifa Lo confirma el caso de Barcelona. “Subir la ocupación no implica, por sí solo, capturar más ingresos por habitación. Son dos palancas distintas que conviene leer por separado”. 3. Comparar contra el año anterior puede aislar el efecto-evento Medir frente a las mismas fechas de 2025 separa el impacto real del evento del ruido que introduce comparar contra una semana cualquiera. En Barcelona, por ejemplo, su tarifa sube un 23,3% si se compara con la semana siguiente, pero cae un 6,1% si se compara con 2025. “El mismo precio, dos relatos opuestos. Elegir bien el punto de referencia es lo que separa un dato que impresiona de un dato que informa”. Estrategia, anticipación y monitorización La lectura para el hotelero va más allá de este evento concreto. En escenarios de alta demanda, la anticipación resulta determinante. Los movimientos del mercado empiezan a dibujarse semanas antes, por lo que esperar a la confirmación final puede llevar a vender inventario por debajo de su potencial. También queda claro que cada plaza exige una lectura propia y que replicar una misma estrategia de pricing en destinos distintos puede generar resultados insuficientes o directamente ineficientes. La demanda base, la presión sobre el inventario, la estacionalidad, los eventos simultáneos y el comportamiento de la reserva anticipada condicionan la capacidad real de trasladar demanda a precio. El revenue no es revisar precios una vez al día, se trata de una monitorización continua durante la ventana crítica, concluye el análisis.

Esa evolución sitúa a Meet Barceló como una propuesta MICE flexible, experiencial y transversal, capaz de integrar alojamiento, espacios, tecnología, gastronomía, sostenibilidad y acompañamiento profesional bajo una misma marca. La cadena convierte así sus hoteles urbanos y vacacionales en hubs para reuniones, congresos, incentivos y eventos corporativos, tanto nacionales como internacionales, con soluciones adaptadas para cada tipo de ocasión. La amplitud de formatos es uno de los ejes de esta renovación. Meet Barceló contempla desde reuniones ejecutivas de 10 personas hasta eventos de más de 1.000 asistentes. También incorpora tarifas para grupos corporativos a partir de 10 habitaciones y paquetes Meet Plan “todo incluido”, que combinan alojamiento, sala plenaria, equipamiento audiovisual, wifi y coffee breaks. La propuesta responde a una necesidad creciente del mercado: reducir la complejidad para agencias, empresas y organizadores, sin renunciar a la personalización. En un contexto en el que los eventos se han convertido en proyectos más vivos, híbridos y estratégicos, Meet Barceló ordena todos los elementos de la experiencia para que el cliente pueda concentrarse en el objetivo del encuentro. De la sala al ecosistema MICE La modernización de Meet Barceló no se limita a una actualización comercial. Supone una forma más amplia de entender el papel del hotel dentro de la cadena de valor MICE. El hotel deja de ser únicamente el lugar donde se celebra un evento para convertirse en una plataforma operativa y experiencial: un espacio donde se trabaja, se presenta, se negocia, se comparte, se descansa y se descubre el destino. Esta visión se apoya en tres elementos. El primero es la versatilidad, con espacios que pueden adaptarse a reuniones de dirección, convenciones, congresos, lanzamientos de producto, formaciones, programas de incentivo o celebraciones corporativas. El segundo es la capacidad técnica, cada vez más relevante para presentaciones híbridas, streaming, sonido, pantallas, cámaras o traducción simultánea, servicios que Barceló articula mediante partners técnicos y presupuestos personalizados cuando el paquete base requiere ampliación. El tercer elemento es la experiencia. Meet Barceló incorpora propuestas gastronómicas, actividades culturales, bienestar, team building y servicios conectados con el destino, de manera que el evento no termine en la agenda profesional. La propia marca subraya esa dimensión bleisure, con experiencias locales, spa, fitness, programas de relajación y actividades diseñadas para que el tiempo fuera de las sesiones también aporte valor al grupo. El hotel Barceló Dresden Newa tiene 14 plantas y alberga 321 habitaciones y suites de elegante diseño. Fuente: Barceló Hotel Group. Dresde, Roma y París: Europa como escaparate MICE y Corporate La evolución de Meet Barceló se aterriza especialmente en destinos europeos donde la compañía quiere reforzar su capacidad para captar demanda corporate, congresual e internacional. Dresde es uno de los ejemplos más claros. En esta ciudad, Barceló Dresden Newa funciona como un activo orientado al segmento profesional, con 8 salas de reuniones, 600 metros cuadrados para eventos y capacidad de hasta 300 asistentes en diferentes configuraciones, desde teatro o escuela hasta banquete, cóctel o cabaret. El hotel se beneficia además de una ubicación céntrica, a 400 metros de la estación principal y a 10 kilómetros del aeropuerto internacional de Dresde. El hotel Barceló Roma cuenta con 352 habitaciones y un centro de convenciones. Fuente: Barceló Hotel Group. El caso de Dresde refuerza el posicionamiento de Meet Barceló en Europa Central: hoteles urbanos, bien conectados, con escala suficiente para el mercado corporate y con capacidad para combinar reuniones, congresos y experiencias de destino. La ciudad, presentada por Barceló como la “Florencia del Elba”, aporta además un componente cultural y patrimonial que permite ampliar el evento más allá de su dimensión estrictamente profesional. Roma representa otro eje relevante dentro de esta estrategia. Barceló Roma dispone de 17 salas de reuniones y una capacidad total de hasta 1.300 personas, con espacios polivalentes para convenciones, kick-offs, seminarios, formaciones, networking y talleres. Su ubicación, próxima a Via Aurelia, a los aeropuertos de Fiumicino y Ciampino y bien conectada con el centro de la capital italiana, lo posiciona como un activo especialmente competitivo para eventos premium, incentivos internacionales y encuentros corporativos con asistentes de distintos mercados. Barceló Roma destaca por su fantástica conectividad a 7 kilómetros del centro histórico de Roma y de la Ciudad del Vaticano. Fuente: Barceló Hotel Group. A ello se suma la oferta de Barceló en la propia ciudad de Roma, donde Meet Barceló identifica dos hoteles con capacidad para reuniones, incentivos, eventos corporativos y congresos, reforzando la lectura de la capital italiana como destino para grupos internacionales que buscan combinar negocio, cultura, gastronomía y accesibilidad aérea. Hoteles urbanos y vacacionales como hubs corporativos Uno de los diferenciales de Meet Barceló es su capacidad para operar tanto en hoteles urbanos como en complejos vacacionales. Esta combinación amplía el rango de eventos posibles: un comité de dirección puede celebrarse en un hotel céntrico; una convención interna puede requerir un gran auditorio; un incentivo puede necesitar entorno, restauración, actividades y bienestar; y un congreso puede demandar conectividad, tecnología, alojamiento y flujos de asistentes bien resueltos. En ese mapa, activos como Barceló Sevilla Renacimiento o Barceló Punta Umbría Beach Resort permiten visualizar la escala de la propuesta. Ambos aparecen como ejemplos de hoteles capaces de acoger auditorios de más de 1.000 asistentes dentro de la oferta Meet Barceló, lo que contribuye a posicionar la marca no solo en el segmento de reuniones de empresa, sino también en congresos, convenciones y grandes encuentros corporativos. Barceló Punta Umbría Beach Resort. Fuente: Barceló Hotel Group. Esta doble condición, urbana y vacacional, también conecta con una tendencia cada vez más consolidada: la búsqueda de eventos que combinen productividad, bienestar y destino. Para las compañías, el viaje profesional ya no se mide solo por la eficiencia de la reunión, sino también por su capacidad para generar pertenencia, motivación y recuerdo. Meet Barceló agrega esa demanda con experiencias gastronómicas, actividades locales, opciones de bienestar y servicios adaptados al perfil de cada grupo. Tecnología, sostenibilidad y personalización La renovación de Meet Barceló también incorpora elementos que hoy son decisivos en la elección de un proveedor MICE. La tecnología ya no es un complemento, sino una condición operativa. La sostenibilidad ha dejado de ser un argumento accesorio para convertirse en un criterio de contratación. Y la personalización marca la diferencia entre un evento funcional y una experiencia relevante. En sostenibilidad, Barceló articula su propuesta a través de Barceló ReGen, con medidas como menús sostenibles, materiales reciclables, reducción de plásticos de un solo uso y alternativas digitales para minimizar el consumo de papel. La compañía también ejecuta acciones vinculadas a eficiencia energética, iluminación LED, sensores de presencia, climatización inteligente, uso responsable del agua, puntos de carga para vehículos eléctricos y, bajo consulta, traslados eléctricos o híbridos para grupos y ponentes. La apuesta por la gastronomía local añade una capa de valor, al conectar los eventos con el territorio mediante productos de kilómetro 0 y la colaboración con productores de proximidad. Meet Barceló incorpora menús vegetarianos, veganos, halal, kosher o sin gluten, además de propuestas temáticas y showcookings para incentivos o cenas de gala. El objetivo va más allá de adaptar menús: se trata de crear experiencias culinarias con identidad, capaces de reflejar la cultura y los sabores del destino. Esta apuesta cobra especial relevancia en hoteles con restaurantes reconocidos con estrella Michelin, como Royal Hideaway Corales Resort 5* GL (Costa Adeje), con tres proyectos de alta cocina que suman cuatro estrellas Michelin y cinco Soles Repsol, o Canfranc Estación, a Royal Hideaway Hotel 5* GL (Huesca), cuyo restaurante reinterpreta sabores tradicionales con producto regional y técnicas de vanguardia. El restaurante de Canfranc Estación, a Royal Hideaway Hotel 5* GL (Huesca) reinterpreta sabores tradicionales con producto regional y técnicas de vanguardia. Fuente: Manolo Yllera / Barceló Hotel Group. Una propuesta diferencial para agencias y empresas Para agencias, travel managers y organizadores, el valor de una plataforma como Meet Barceló reside en su capacidad para simplificar decisiones. La organización de un evento concentra múltiples capas: habitaciones, salas, horarios, montaje, tecnología, restauración, accesibilidad, transporte, privacidad, zonas de registro, espacios VIP y coordinación de proveedores. Meet Barceló estructura esa complejidad mediante asesoramiento especializado y acompañamiento durante todo el proceso. La marca también incorpora herramientas orientadas al canal profesional, como Barceló Pro Rewards, el programa que premia a agencias y organizadores con puntos por estancias realizadas. El resultado es una propuesta que refuerza el posicionamiento de Barceló Hotel Group en el mercado MICE internacional. Meet Barceló no se presenta solo como un catálogo de salas, sino como una plataforma para diseñar encuentros con propósito, identidad y capacidad operativa. Una marca que conecta negocio, experiencia y destino para responder a un cliente corporativo que exige más flexibilidad, más personalización y más garantías. En un sector donde cada evento compite por la atención, el tiempo y la memoria de sus asistentes, Meet Barceló plantea una idea clara: una reunión no tiene por qué ser una más. Puede convertirse en un momento relevante, eficiente y memorable, siempre que el espacio, el servicio y el destino trabajen en la misma dirección.

Calafell es una empresa con una larga trayectoria. ¿Cómo nació la compañía y cómo ha evolucionado? Calafell Evasion es una empresa familiar fundada en 1996 por mi padre, Georges Pouil, en Calafell, localidad que dio nombre a la compañía. En 2005 tomé el relevo en la dirección y, paso a paso, hemos ido consolidando nuestra actividad como DMC especializado en la Península Ibérica y sus islas, principalmente para el mercado francófono. ¿Con qué estructura cuenta actualmente la empresa en España? En la actualidad contamos con varias delegaciones. Nuestra sede central está ubicada en Reus y también disponemos de oficinas en Lloret de Mar y Fuengirola. Jérôme Pouil, CEO de Itinerea Group. Fuente: Itinerea Group En 2025 dieron un paso importante con la adquisición de Promenade DMC. ¿Qué ha supuesto esta operación? La incorporación de Promenade DMC, una empresa líder en Portugal y también especializada en el mercado francófono, nos ha permitido reforzar nuestra presencia en este mercado. La compañía cuenta con oficina propia en Almeirim y, además, acabamos de abrir una nueva delegación en Madeira. Dirección de Itinerea Group. Fuente: Itinerea Group Después de casi 30 años con la marca Calafell Evasion, ¿por qué han decidido crear Itinerea Group? Hemos querido impulsar una evolución significativa, con una visión de futuro más amplia y una estructura más adaptada a nuestra realidad actual. Por ello, hemos decidido unificar nuestras marcas bajo un nuevo holding: Itinerea Group. El equipo de Itinerea Group. Fuente: Itinerea Group ¿Qué objetivos persigue esta nueva identidad corporativa? El objetivo de este cambio de marca no es solo renovar nuestra imagen, sino reflejar mejor nuestra cobertura, nuestra especialización y nuestra ambición de seguir creciendo como referente DMC en la Península Ibérica, las islas y Portugal.

Ambos establecimientos refuerzan el posicionamiento urbano de la cadena en América Latina, combinando un enfoque corporativo sólido con una creciente demanda leisure en grandes ciudades. A ello se suma un proceso continuo de mejora y renovación que ha permitido actualizar instalaciones, reforzar la competitividad y adaptarse a las nuevas necesidades del viajero contemporáneo. Panamá: un icono urbano en evolución constante Ubicado en el distrito financiero de Ciudad de Panamá, el Hotel Riu Plaza Panama se ha consolidado como uno de los principales referentes hoteleros de la capital. Su presencia en el skyline urbano y su capacidad de más de 600 habitaciones lo posicionan como un actor clave dentro del segmento MICE y del turismo corporativo internacional. El Hotel Riu Plaza Panamá, con más de 600 habitaciones, se consolida como un referente clave del turismo corporativo en el skyline de la capital. Fuente: Riu. En los últimos años, el hotel ha desarrollado un proceso de renovación progresiva que ha abarcado habitaciones, zonas comunes y espacios gastronómicos, además de la modernización de áreas de reuniones y eventos. Esta actualización ha permitido al establecimiento alinearse con los estándares actuales de la marca RIU Plaza, ofreciendo una propuesta más funcional, contemporánea y adaptada al viajero actual. La ubicación es uno de sus principales activos. Situado en la zona de Marbella, dentro del distrito financiero, el hotel se encuentra rodeado de centros corporativos, restaurantes y áreas comerciales, con conexiones rápidas al resto de la ciudad. Esto lo convierte en un punto estratégico tanto para el viajero de negocios como para el visitante que busca descubrir Ciudad de Panamá. El hotel destaca por sus salones modulables para grandes eventos, incluyendo una plenaria con capacidad para 1.800 personas, y su equipo especializado en este segmento. Fuente: Riu. En el ámbito MICE, el hotel destaca por su capacidad para albergar eventos de gran formato. Sus salones modulables y espacios polivalentes permiten la celebración de congresos, convenciones y reuniones corporativas de gran escala, incluyendo una plenaria con capacidad para 1.800 personas, con una infraestructura preparada para acoger eventos de alto nivel y equipos especializados en su gestión. La propuesta gastronómica también es un elemento diferencial. El desayuno buffet incluido es uno de los servicios más valorados por los huéspedes, tanto por su variedad como por su calidad, especialmente en estancias corporativas. A ello se suma una oferta complementaria que incluye restaurante principal, lobby bar y cocina internacional, con opciones de gastronomía japonesa y sushi que amplían la diversidad culinaria del hotel. El Riu Plaza Panamá cuenta con más de 600 habitaciones equipadas con todas las comodidades, tanto para el cliente de negocios como para el viajero internacional que visita la ciudad. Fuente: Riu. Guadalajara: referencia del turismo de negocios en México El Hotel Riu Plaza Guadalajara se ha consolidado como uno de los hoteles urbanos más emblemáticos del occidente mexicano. Situado sobre la Avenida López Mateos, una de las principales arterias de la ciudad, se ha convertido en un punto estratégico para el turismo corporativo, el segmento MICE y el viajero urbano. El establecimiento destaca por su torre de gran altura y su arquitectura moderna, que lo convierten en un elemento reconocible del skyline de Guadalajara. Con más de 500 habitaciones, ofrece una propuesta de alojamiento amplia, funcional y adaptada tanto al cliente de negocios como al visitante internacional. El rooftop bar aporta un valor añadido a la oferta MICE del hotel, ofreciendo un escenario único con vistas a la ciudad para eventos corporativos boutique y de formato reducido. Fuente: Riu. En línea con la estrategia de la marca, el hotel ha reforzado su producto mediante mejoras en instalaciones y la optimización de espacios comunes, manteniendo su posición como uno de los grandes referentes hoteleros de la ciudad. El componente MICE es uno de sus pilares fundamentales. El hotel cuenta con una amplia infraestructura para eventos, con salas de reuniones y salones de gran capacidad preparados para congresos, convenciones y eventos corporativos de gran formato. Su plenaria con capacidad para 1.200 personas, junto con su capacidad operativa y soporte técnico, lo posicionan como uno de los principales centros de eventos de Guadalajara. Con una sala plenaria para 1.200 personas y tecnología de vanguardia, el hotel se posiciona como uno de los principales centros de eventos corporativos en Guadalajara. Fuente: Riu. La ubicación refuerza su competitividad, con conexión directa a zonas financieras, comerciales y culturales, lo que permite combinar actividades profesionales con experiencias de ocio en una de las ciudades más dinámicas de México. En cuanto a la experiencia del huésped, el desayuno buffet incluido vuelve a destacar como uno de los servicios más valorados, complementado con gimnasio, piscina y áreas de descanso que aportan un producto completo tanto para estancias cortas como prolongadas. El gimnasio, equipado con la última tecnología, se adapta a las necesidades de sus clientes para que puedan seguir sus rutinas de ejercicios durante su estancia. Fuente: Riu. Uno de sus espacios más destacados es el rooftop bar, que ofrece vistas panorámicas de la ciudad y se ha consolidado como un punto de encuentro tanto para el ocio como para eventos sociales y corporativos de formato reducido, aportando un valor añadido dentro de la oferta MICE del hotel. Una estrategia urbana consolidada en Latinoamérica La evolución de los hoteles RIU Plaza en Panamá y Guadalajara refleja una estrategia clara de consolidación en el segmento urbano latinoamericano. La combinación de ubicación estratégica, renovación de instalaciones, enfoque MICE y servicios orientados al confort posiciona a ambos establecimientos como referentes en sus mercados. Como en todos sus hoteles, en el Riu Plaza Guadalajara el desayuno buffet incluido es uno de los servicios más valorados por los huéspedes corporativos por su alta calidad y variedad. Fuente: Riu. El viajero actual demanda hoteles capaces de integrar funcionalidad, conectividad y experiencia. Tanto el Hotel Riu Plaza Panama como el Hotel Riu Plaza Guadalajara responden a esta tendencia con una propuesta equilibrada que combina eficiencia operativa con estándares internacionales de calidad. En un entorno cada vez más competitivo, la apuesta de RIU por el segmento urbano en Latinoamérica confirma el papel creciente de las grandes ciudades como destinos no solo turísticos, sino también empresariales y de eventos. Panamá y Guadalajara se consolidan así como dos polos estratégicos donde la hotelería urbana continúa evolucionando al ritmo de la demanda global. La piscina y las áreas de descanso complementan la oferta del Riu Plaza Panamá, aportando un valor añadido clave tanto para huéspedes de estancias cortas como de larga duración. Fuente: Riu.

La compañía ya se sitúa entre las principales cadenas hoteleras del país por volumen de habitaciones, consolidando un crecimiento sostenido tanto en España como en el Caribe. Esta evolución no se basa únicamente en la expansión y apertura de nuevos establecimientos, sino también en la transformación de su producto hotelero y en la adaptación a las nuevas tendencias del turismo vacacional. En este proceso, Best Hotels mantiene además una apuesta cada vez más firme por la eficiencia energética, la gestión responsable de recursos y la integración de criterios sostenibles en sus nuevos desarrollos y proyectos de renovación. Piscina del Best Village Chipiona. Fuente: Best Hotels. Uno de los hitos más recientes ha sido la inauguración del Best Village Chipiona, un nuevo resort de 4 estrellas de nueva construcción situado en primera línea de playa en la Costa de la Luz. El establecimiento, con 420 habitaciones, supone una de las aperturas más relevantes de la cadena en España en los últimos años y refuerza la presencia de Best Hotels en Andalucía. El resort ha sido concebido para ofrecer una experiencia diferencial, con espacios orientados tanto al público familiar como al cliente adulto, además de una cuidada propuesta gastronómica, wellness y de ocio. Asimismo, el proyecto incorpora soluciones orientadas a la eficiencia y sostenibilidad, en línea con la estrategia global de la compañía. Una de las 420 habitaciones del Best Village Chipiona, algunas de ellas especialmente diseñadas para familias. Fuente: Best Hotels. La expansión internacional también continúa avanzando con fuerza en República Dominicana, donde la compañía opera bajo la marca Serenade Caribbean Resorts. Best Hotels inaugurará en julio el Serenade Caribe Club, su tercer resort de 5 estrellas en Punta Cana. El nuevo establecimiento, que contará con 835 habitaciones, permitirá ampliar la propuesta experiencial de la compañía en el Caribe, reforzando su posicionamiento en uno de los destinos turísticos más relevantes y con mayor proyección. Best Oasis Tropical. Fuente: Best Hotels. Paralelamente, Best Hotels continúa desarrollando un importante plan de renovación y modernización de establecimientos en distintos destinos estratégicos. Uno de los proyectos más destacados ha sido la reforma integral y ampliación del Best Oasis Tropical, en Mojácar, que recientemente reabrió sus puertas tras una completa transformación. El hotel ha renovado totalmente sus habitaciones y zonas comunes, incorporando nuevas categorías de alojamiento, nuevos espacios gastronómicos, piscinas, una gran zona splash y áreas premium con un nuevo sky-bar con infinity pool. Además, el proyecto ha permitido incorporar mejoras en eficiencia energética, optimización del consumo y modernización tecnológica de las instalaciones. El Best Oasis Tropical ofrece una gran zona splash para la diversión de toda la familia. Fuente: Best Hotels. En esta misma línea, Best Hotels trabaja actualmente en otro gran proyecto de transformación en Andalucía: la renovación integral y ampliación del Best Mojácar, reafirmando así su apuesta estratégica por la Costa de Almería, donde la cadena es líder en capacidad alojativa. Las nuevas habitaciones swim-up en Best Oasis Tropical. Fuente: Best Hotels. Además, Best Hotels continúa ejecutando mejoras constantes en diferentes hoteles de su portfolio. En el Best Jacaranda, en Tenerife, se está construyendo una nueva zona splash y un nuevo restaurante, ampliando así la oferta familiar y gastronómica del establecimiento. Mientras, en el Best Siroco de Benalmádena, se está llevando a cabo una importante renovación de las zonas exteriores, que incluirá nuevos espacios ajardinados, piscina, bar y cafetería, contribuyendo a enriquecer la experiencia de los huéspedes. El Best Oasis Tropical estrena zonas premium como un nuevo sky-bar en su azotea con infinity pool. Fuente: Best Hotels. Todas estas actuaciones forman parte de una estrategia global orientada a elevar la calidad del servicio, modernizar la planta hotelera y avanzar en sostenibilidad, eficiencia y excelencia operativa. La compañía continúa incorporando mejoras en eficiencia energética, optimización de recursos, digitalización y nuevos servicios adaptados a las tendencias actuales del turismo vacacional, apostando por un modelo de crecimiento responsable y alineado con los nuevos retos del sector turístico. Zona adults only del Best Village Chipiona. Fuente: Best Hotels. Además, Best Hotels sigue trabajando en nuevos proyectos de construcción hotelera tanto en España como en República Dominicana, dentro de un plan de crecimiento sostenido con el que prevé seguir ampliando su presencia en destinos turísticos clave durante los próximos años.

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Cuba afronta una desbandada desigual de los turoperadores canadienses, un golpe especialmente sensible para un destino que depende más de Canadá que de cualquier otro mercado internacional. La crisis energética, la falta de combustible para la aviación, los apagones, los cierres hoteleros y el deterioro operativo del país han empujado a los grandes grupos vacacionales a suspender o congelar programación, mientras los especialistas tratan de mantenerse vinculados al destino, aunque sin normalidad operativa. Canadá no es un mercado más para Cuba. Es su primer emisor internacional y el que sostiene buena parte de la demanda de paquetes hacia Varadero, Cayo Coco, Cayo Santa María, Holguín y otros polos vacacionales de la isla. En 2025, Cuba recibió 1,81 millones de visitantes internacionales, un 18% menos que el año anterior y su peor dato desde 2002, excluidos los años de pandemia. Canadá mantuvo el liderazgo, con 754.010 viajeros, aunque también retrocedió un 12,4%. Canadá endurece el aviso de viaje La alarma más reciente procede del propio Gobierno de Canadá. En su aviso de viaje para Cuba, actualizado el 4 de junio, Ottawa recomienda evitar los viajes no esenciales al país por el agravamiento de la escasez de combustible, electricidad y bienes básicos, incluidos alimentos, agua y medicinas. El aviso advierte de que estas carencias pueden afectar a los servicios en resorts, al transporte terrestre y a la capacidad consular canadiense en La Habana. Además, incorpora una frase clave para el sector turístico: todas las aerolíneas canadienses han suspendido el servicio a Cuba hasta nuevo aviso, aunque siguen disponibles vuelos comerciales de aerolíneas internacionales que podrían reducirse con poca antelación. Cuándo dejaron de operar los grandes grupos El primer movimiento de peso llegó el 9 de febrero, cuando Air Canada suspendió sus vuelos a Cuba por los problemas de la isla para garantizar combustible de aviación en sus aeropuertos. La aerolínea activó vuelos de repatriación para unos 3.000 clientes, muchos de ellos vinculados a paquetes de Air Canada Vacations. Air Canada aplazó después la reanudación de sus vuelos a Cuba hasta el 1 de noviembre. Según un aviso publicado por la compañía y recogido por la prensa canadiense, los clientes con viajes entre el 1 de mayo y el 31 de octubre serían contactados directamente para recibir alternativas, incluida la posibilidad de cambiar de destino. Sunwig no vuelve hasta octubre... como pronto Sunwing Vacations Group ha protagonizado otro de los repliegues más claros. El grupo, que incluye Sunwing Vacations, WestJet Vacations y Vacances WestJet Québec, anunció en abril que cancelaba todas sus operaciones a Cuba entre el 20 de junio y el 9 de octubre de 2026, ambos incluidos, desde todos los aeropuertos de salida. La compañía prevé reanudar Varadero y Cayo Coco el 10 de octubre, y otros destinos cubanos como Holguín, Santa Clara, Cayo Largo y Cienfuegos el 25 de octubre. La turoperación en Canadá, clave para la isla, lleva en retirada desde hace semanas por la crisis de combustible. Fuente: IA/ Hosteltur. La magnitud del ajuste es relevante porque WestJet Group se presentaba como el mayor operador aéreo canadiense en Cuba, con una media de 100 vuelos semanales a siete aeropuertos de la isla y más de 15.000 pasajeros por semana. Su consejero delegado, Alexis von Hoensbroech, calificó la pausa como una decisión difícil y señaló que la compañía volvería a operar Cuba “a escala” cuando se recuperara la situación de suministro. Por su parte, Transat mantiene una posición de cautela. Air Transat indicó en abril que los vuelos a Cuba previstos entre mediados de junio y finales de octubre de 2026 seguían temporalmente cerrados a la venta, mientras revisaba su programación de verano. La compañía no comunicó entonces una fecha cerrada de regreso y aseguró que informaría directamente a los clientes con reserva si fuera necesario. Mapa de turoperadores canadienses hacia Cuba El mercado canadiense hacia Cuba está dominado por grupos verticalizados, en los que la turoperación depende de la capacidad aérea propia o asociada. El primer bloque lo forman Sunwing Vacations y WestJet Vacations, integrados en WestJet Group. Sunwing ha sido tradicionalmente uno de los grandes distribuidores de paquetes turisticos desde Canadá hacia Cuba y el Caribe, con fuerte peso en el producto de sol y playa. El segundo actor relevante es Air Canada Vacations, condicionado por la programación de Air Canada. Su papel es clave porque conecta la venta de paquetes con la red aérea de la principal aerolínea canadiense. Le sigue Transat, con Air Transat como aerolínea y una larga trayectoria en la comercialización de vacaciones hacia Cuba, especialmente desde Quebec. Por debajo aparecen especialistas como Hola Sun Holidays y Caribe Sol, operadores mucho más centrados en Cuba. Su volumen es menor, pero su papel es significativo porque el destino forma parte central de su identidad comercial. Quién se va y quién resiste La desbandada no es homogénea. Los grandes grupos, con carteras amplias de sol y playa, pueden mover clientes y capacidad hacia México, República Dominicana, Jamaica o Centroamérica. Los especialistas tienen menos margen porque Cuba es el centro de su negocio. Air Canada Vacations queda arrastrada por la suspensión de Air Canada, que ha aplazado su regreso hasta noviembre. Sunwing Vacations Group y WestJet Vacations han cancelado toda su operativa cubana de verano hasta octubre, con una vuelta prevista de forma escalonada si las condiciones lo permiten. Transat mantiene la venta bloqueada para buena parte del verano y el otoño, a la espera de una decisión definitiva sobre la programación. Hola Sun Holidays y Caribe Sol representan el bloque que intenta resistir, pero esa resistencia no equivale a operación normalizada. La prensa canadiense especializada también ha señalado suspensiones temporales en estos operadores. Su posición es distinta a la de los grandes grupos: no han protagonizado un repliegue tan amplio de cartera porque su negocio está mucho más vinculado a Cuba, pero dependen igualmente de la capacidad aérea disponible, de los hoteles operativos y de la evolución de la crisis energética.

"Desde que ChatGPT se lanzó el 30 de noviembre de 2022 [1], una disciplina oscura que normalmente estaba enterrado en los departamentos de tecnología o innovación de las empresas llamada IA ha pasado de los laboratorios tecnológicos a las mesas de los presidentes y las mesas de los consejos de dirección. En el mercado turístico, las agencias de viajes online (OTA, por sus siglas en inglés) están siendo cuestionadas como un recordatorio del pasado, un dinosaurio superviviente destinado a extinguirse en el cementerio de las tecnologías que un día triunfaron pero quedaron desfasadas. En este artículo realizamos una investigación en el sector de los viajes, y especialmente en el de las agencias de viajes online (OTA), para comprender si esas predicciones se están convirtiendo en realidad o si se trata simplemente de otro punto en la curva de Gartner. Palabras clave — Agencias de viajes en línea (OTA), Inteligencia artificial (AI), Grandes modelos de lenguaje o Large Language Models (LLM), Atribución de marketing. Desde que se lanzaron los primeros mainframes hasta que se vendieron las unidades de escritorio personales, hubo alrededor de 40 años de tecnología oculta, hasta el año 1981 cuando IBM lanzó el ordenador personal 8086 [1]. Aunque DARPA [2] se introdujo en 1958, y hasta 1983 [3] no se introdujo Internet, este fue adoptado por el gran público alrededor del año 2000. También fue en 1983 cuando se lanzó el primer Motorola DynaTAC 8000x, pero consideramos que el mundo cambió cuando Apple abrió la Apple Store en 2008 [5], creando la adopción actual de Internet móvil. Hoy en día consideramos que la IA se lanzó en noviembre de 2022 [6], creando así la carrera que definirá nuestra generación, algunos incluso la llaman el mayor cambio de la historia. Lo que intentamos comprender aquí es si es cierto o si se trata de otra exageración por parte de la industria La segunda parte del artículo consistirá en intentar, una vez establecido el momento actual, comprender si este lanzamiento cambiará y destruirá toda la categoría de las OTA o si se convertirá en otro hito como los que hemos destacado anteriormente. Para ello, pretendemos realizar una investigación exhaustiva sobre la categoría de IA y, posteriormente, una primera prueba aplicada para comprobar cómo afecta a una categoría en particular. Si bien este artículo se aplicará a las agencias de viajes online (OTA), parte de las metodologías de investigación utilizadas podrían aplicarse a todos los actores B2C, y con modificaciones en los métodos de investigación podrían utilizarse para evaluar la probabilidad de supervivencia de diferentes sectores, incluidos los sectores B2B y SaaS. Revisión de literatura Lo primero que debemos determinar es si GPT3 y su variante ChatGPT son los primeros de su generación o la continuación de décadas de investigación. Esta pregunta es importante, ya que para que tecnologías tan disruptivas maduren, se necesitan muchos años. Si este lanzamiento fuera el comienzo, necesitaríamos 20 o incluso 30 años más para que los cambios maduraran. Si es el último de muchos avances anteriores, entonces podríamos estar al principio del fin (o en el final del principio). El problema que intentaremos solucionar es que se basa mucho en creencias, algo que no nos gusta en la ciencia. Se ha acordado que Alan Turing fue el padre de la informática en la década de 1940, pero también se ha acordado que la IA se creó como campo de estudio en un taller celebrado en el campus de Dartmouth College en 1956. Fue en la década de los 90 cuando surgió el aprendizaje automático, entendido como el aprendizaje de patrones a partir de datos para mejorar el rendimiento sin programación explícita. La ausencia de intervención humana es, por lo tanto, la principal diferencia entre la IA y el aprendizaje automático (machine learning). Fue en 2015 cuando se creó OpenAI, pero debemos recordar que AlphaGo (DeepMind) de Google ya existía, al igual que Amazon Echo/Alexa y Microsoft o Meta En 2017 ingenieros de Google publicaron un “paper” semanal explicando el concepto de los transformers. En este momento, prácticamente toda la industria de la IA ¿Acabarán los LLMs (IA) con el modelo de negocio de las agencias de viajes online? 2 trabajaba en Google: Ilya Sutskever de OpenAI, Dario Amodei de Anthropic, Arthur Mensch de Mistral, Aravind Srinivas de Perplexity, Noam Shazeer de Character.ai. Paralelamente, surgió otra tecnología: la GPU, que consiste principalmente en un chip gráfico utilizado como CPU (Unidad Central de Procesamiento). Este enfoque innovador liberó una enorme capacidad que permitió procesar gran cantidad de cálculos de IA que antes eran imposibles. Así pues, la confluencia de casi 80 años de IA, con una mayor capacidad de procesamiento, es lo que ha dado lugar a la tendencia actual en IA. Si no es un avance sino dos, entonces podríamos estar hablando de algo realmente novedoso. Si ese es el caso, necesitaremos muchos años para que se desarrolle por completo. Inteligencia artificial aplicada al sector de las OTA La segunda pregunta que intentamos plantear aquí es si los LLM acabarán con el modelo de negocio de las agencias de viajes online (OTA), que durante años crecieron a la sombra de Google. Los LLM son modelos de lenguaje a gran escala, básicamente una de las muchas aplicaciones de la IA. Podemos crear imágenes, vídeos o texto, y en el caso de los LLMs es estadística aplicada a texto. Para crear texto, utilizamos probabilidades. Por ejemplo, si vemos 1, luego 2, luego 3, luego 4, ¿qué número seguiría? Estadísticamente, cualquier número podría seguir. En realidad, lo más probable es que sea un 5. Si podemos predecirlo, cada vez que expliques algo, podremos predecir el siguiente paso. En resumen, este es un modelo LLM. La siguiente pregunta que tenemos es qué tan grande es ya el contenido generativo para las OTA. Para eso estudiamos el artículo publicados el 18 de julio llamado Top-of-Funnel for 9 Online Travel Agencies [8] and Online Travel Metrics: Traffic, Marketing Channels, Mobile on September 18 [9], ambos escritos por Mauricio Prieto, cofundador de eDreams. Esto creó un marco metodológico que actualizaremos con cifras de 2025 de las principales OTA. Como segunda fuente de metodología utilizamos el artículo llamado AI vs OTAs: Early Signals from Real Travel Sessions [10] por Direct Insights. Este artículo fundamental es interesante porque proporciona datos que actualizaremos. Las cifras indican que chatgpt está creciendo hasta un máximo del 3,6 % del tráfico para Skyscanner. Es decir, uno de cada 25 usuarios ya proviene de chatgpt. ¿Es mucho? Sí, es mucho tráfico. Pero ni mucho menos está transformando el sector. Y eso es para la OTA con la mayor parte del tráfico proveniente de chatgpt, pero es que en el otro extremo la que menos tráfico tiene es el 0,2% (Agoda). Así que no, hoy es significativo pero no un cambio. La última fuente que utilizaremos antes de comenzar nuestro propio modelo de investigación es una cita directa de OpenAI, cuando lanzaron una tienda, donde se incluían todas las OTA, comenzando por Booking.com y Expedia. Cuatro meses después, Open AI, la empresa matriz de ChatGPT, decidió cerrar la tienda ya que no estaba teniendo éxito [11]. ¿Cómo adoptar los LLM para las agencias de viajes online? Una vez comprendido que se trata de una oportunidad, el siguiente paso sería comprender cómo liderar la industria de las búsquedas. Algunos afirman que el SEO ha ido en declive. La realidad es que está cambiando. La parte superior del embudo de conversión, donde un usuario desinformado busca información, es la más afectada, mientras que la parte inferior, donde un usuario informado sabe qué hacer (por ejemplo, un usuario que busca un hotel en Londres sabe que quiere uno), sigue funcionando como antes. Cuando cruzamos la lista de OTA anterior, vemos que las que tienen mayor tráfico (todavía menos del 4%, como recordatorio) vemos que es mayor cuanto más arriba en el embudo está el tráfico. Por lo tanto, las agencias de viajes online que captaban consultas de alto nivel y sin información específica son las que más se benefician de la optimización en buscadores (GEO, por sus siglas en inglés, en contraposición al SEO, optimización del contenido gratuito en buscadores). Si quieres aparecer en esos mercados, tienes que aplicar el SEO/GEO tradicional, teniendo en cuenta que los motores de búsqueda se quedan con el tráfico con alta intención de compra y las reservas, que utilizan para sus programas publicitarios. El tráfico de baja intención, el tráfico de alto nivel no formativo, se muestra dentro de los LLM. Google, que sigue siendo, con diferencia, el motor de búsqueda más grande, recomienda cada vez más su propio contenido Gemini para consultas de alto nivel y baja intención, y muestra resultados tradicionales para consultas de bajo nivel y alta intención (y lucrativas). Esta es la razón por la que existen discrepancias en la cantidad de consultas atendidas por la IA, pero también por la que Google gana más dinero que nunca. Conclusiones, limitaciones e investigaciones futuras Con estos datos, y con un tráfico máximo de 3,6, nada sugiere que vaya a acaparar todo el mercado. Sí que sugiere que aunque es aún menor que el tráfico que viene por redes sociales, puede un día ser tan importante como este porcentaje de tráfico. Eso es significativo, pero no radical". Referencias 1 Intel Corporation. (s.f.).El 8086 y el IBM PC. https://www.intel.com/content/www/us/en/history/virtu al-vault/articles/the-8086-and-the-ibm-pc.html 2 Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa. (s.f.).DARPA. https://www.darpa.mil/ 3 CircleID. (1 de enero de 2013).Hoy hace 30 años: El cambio a TCP/IP. https://circleid.com/posts/20130101_30_years_ago_tod ay_the_switch_to_tcp_ip 4. Historia de la información. (s.f.).ARPANET adopta TCP/IP. https://www.historyofinformation.com/detail.php?id=97 1 5 Apple Inc. (10 de julio de 2008).El iPhone 3G sale a la venta mañana. https://www.apple.com/newsroom/2008/07/10iPhone3G-on-Sale-Tomorrow/ 6 OpenAI. (s.f.).ChatGPT. https://openai.com/index/chatgpt/ 7 Attention is all you need. A. Vaswani, N. Shazeer, N. Parmar, J. Uszkoreit, L. Jones, A. Gomez, {. Kaiser, and I. Polosukhin. Advances in Neural Information Processing Systems, page 5998--6008. (2017). 8 TravelTech Media. (s.f.).Parte superior del embudo de ventas para 10 agencias de viajes online. Medio. https://medium.com/traveltechmedia/top-of-funnel-for10-online-travel-agencies-b914eb7ccbcd 9 TravelTech Media. (s.f.).Métricas de viajes online: Tráfico, canales de marketing, móvil. Medio. https://medium.com/traveltechmedia/online-travelmetrics-traffic-marketing-channels-mobile12ae78a84029 10 Directo. (n.d.). IA vs. OTA: Primeras señales. https://insights.getdirecto.com/blog/ai-vs-otas-earlysignals 11 Business Insider. (marzo de 2026).OpenAI modifica su estrategia de ChatGPT ante el auge de las reservas y Expedia. https://www.businessinsider.com/openaishifts-chatgpt-strategy-booking-expedia-surge-2026-3

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La operadora española de apartamentos turísticos de alta gama Genteel Home cerró 2025 con una facturación de 27 millones de euros y prevé alcanzar los 34 millones este año, confirma a HOSTELTUR noticias de turismo Ignacio Lerdo de Tejada, CEO y fundador de la compañía. La firma, que acaba de lanzar una marca orientada al mercado asiático, mantiene su apuesta por el segmento premium, con nuevas aperturas previstas en Salamanca y Valladolid, y el objetivo de llegar a 600 unidades en gestión al cierre de 2026. Según explica el CEO y de Genteel Home, el crecimiento previsto este año no responde únicamente a la incorporación de nuevas unidades, sino también a una mejora de los ingresos de la cartera existente. “Es una mezcla de las dos cosas: una parte de incremento de ADR y de ocupación, y otra de entrada de apartamentos nuevos”, señala. La compañía cerró el pasado ejercicio con una ocupación media en torno al 81%, pero su prioridad no es crecer a cualquier precio en volumen, sino mantener ocupaciones estables y elevar la tarifa media Genteel Home, fundada en 2011, gestiona apartamentos en edificios completos con una expansión selectiva en destinos urbanos con atractivo cultural, patrimonial y gastronómico. El gran diferencial es que opera en un nicho distinto al de compañías como Numa o Limehome: el lujo. “Elegimos el lujo porque creemos que es un producto con menor desgaste, asociado a una clientela más estable y segura a largo plazo. Nuestra visión es precisamente de largo recorrido, y eso nos permite no aceptar todo lo que se nos presenta”, explica a HOSTELTUR Ignacio Lerdo de Tejada, CEO y fundador de Genteel Home. Fuente: Genteel Home. El cliente principal de Genteel Home es familiar y vacacional, aunque también cuenta con demanda corporativa. Según Lerdo de Tejada, el perfil más habitual es el de un viajero que podría alojarse en un hotel de 4 estrellas superior o 5 estrellas, pero opta por un apartamento por espacio, ubicación y servicios. Ese posicionamiento también explica la amplitud de tarifas. La compañía opera apartamentos de un dormitorio que pueden situarse en torno a los 120 euros por noche de media, pero también casas-palacio que alcanzan precios medios de entre 1.000 y 1.200 euros por noche, en función de la tipología y el destino. Estrategia de crecimiento Actualmente Genteel Home tiene presencia en 14 destinos de España e Italia y sus mercados más relevantes son Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Países Bajos, Canadá y Australia. El crecimiento está limitado por el segmento en el que operan, reconoce el CEO de la compañía: “ahora mismo estamos en 540 aparamentos y este año pretendemos terminar con 600. Si no hubiéramos tenido la idea de hacer una empresa con alojamiento de lujo, a lo mejor estaríamos en 1.000 o 1.500 unidades” Al momento de incorporar activos, explica, “primero seleccionamos muy bien la ubicación: tiene que ser una zona premium dentro del centro de la ciudad. Después, las calidades del interiorismo, los remates, los acabados y el mobiliario deben cumplir una serie de estándares. Todo ello hace que nos quedemos con apenas un 5% de lo que vemos”. El modelo de expansión de la compañía se articula en torno a dos fórmulas principales. La primera son los contratos de arrendamiento a largo plazo, similares a los utilizados por las cadenas hoteleras. La segunda, los contratos de management con propietarios de inmuebles, family offices, fondos de inversión o empresas cotizadas. La propiedad directa de activos, según Lerdo de Tejada, “es residual y representa menos del 1% de la cartera”. Nuevas aperturas La compañía nacida en Andalucía tiene unidades en Sevilla, Granada, Costa del Sol, próximamente Huelva y “previsiblemente abriremos en Almería también antes de final de año, tenemos pendiente un proyecto”. Sin embargo, ahora están enfocados en Castilla y León, una comunidad en la que ven recorrido para el alojamiento premium. Allí han incorporado un edificio en Salamanca y otro en Valladolid, ambos situados en centros históricos y rehabilitados para uso turístico. En Salamanca, el inmueble se encuentra en Isla de la Rúa número 1, en pleno casco histórico. El edificio, construido en torno a 1930, ha sido rehabilitado durante 15 meses por Promociones Urbanas Montellano y alberga siete apartamentos tipo estudio. El ático dispone de una terraza panorámica sobre el conjunto histórico de la ciudad. El edificio en Salamanca alberga siete apartamentos turísticos de lujo. Fuente: Genteel Home. En Valladolid, la compañía abrirá en la calle Solanilla 5, en un edificio de finales del siglo XIX que había permanecido abandonado durante cerca de 15 años. La rehabilitación, desarrollada durante tres años, ha conservado la fachada histórica de 1889 y ha transformado el interior en cuatro apartamentos turísticos de lujo de unos 90 metros cuadrados. Cada unidad dispone de tres dormitorios, dos baños, capacidad para seis personas, balcones a la fachada principal y acceso a plazas de garaje. Si bien la expansión está en marcha, el crecimiento por ciudades será limitado. La compañía no busca una elevada concentración en cada destino, sino una presencia selectiva. “El objetivo es abrir uno o dos edificios por ciudad y luego ir cambiando. No sobreexponernos”, apunta el fundador. La internacionalización es otro de los vectores de crecimiento. Italia se abrió para Genteel Home a raíz de la entrada en Florencia, un destino que la compañía identifica como una plaza clave para el turismo de lujo. La pandemia, según Lerdo de Tejada, generó una ventana de oportunidad para empresas sin deuda y con una posición financiera conservadora. Tras Florencia, la compañía ha incorporado operaciones en Pisa y Siena, con el objetivo de extenderse por el país. En Valladolid ofrecerán cuatro apartamentos turísticos de lujo. Fuente: Genteel Home. En paralelo, Genteel Home prepara una estrategia específica para incrementar el peso del viajero asiático, especialmente de China, Corea del Sur y Japón. Actualmente, ese mercado representa alrededor del 2% de su demanda, pero la empresa se ha fijado como objetivo multiplicar esa cuota por cinco en un plazo de 12 meses, aunque su fundador reconoce que se trata de una meta ambiciosa. El producto será el mismo, pero la comercialización y el servicio se adaptarán a esos mercados. “El público asiático es una asignatura pendiente, no solo de Genteel Home, sino de todo el sector”, sostiene Lerdo de Tejada. A su juicio, el reto no consiste únicamente en captar más demanda para una marca concreta, sino en acercar el modelo de apartamento turístico a mercados en los que el viajero sigue siendo más hotelero y suele viajar en grupo y con estancias más concentradas. La compañía prevé superar las 40.000 reservas en 2026, tras haber registrado más de 32.000 el año anterior, y seguir creciendo tanto en España como en Italia y otros destinos europeos.

Simón Pedro Barceló, copresidente y consejero delegado del Grupo Barceló, ha revelado las dos características de la estructura de la empresa que han contribuido a su éxito: “La responsabilidad compartida al frente de ella, que creo que genera más ventajas que inconvenientes. Y a la vista está, ya que las dos compañías más rentables del turismo español, Riu y nosotros, han estado colideradas, en su caso hasta hace bien poco. Y una estructura muy descentralizada, donde los directores de hotel han de ser verdaderos empresarios de su negocio, con los servicios centrales de apoyo”. Ahora, según ha apuntado en la jornada de Mujeres en Hospitality, “queremos seguir desarrollando la empresa, pero desde una fortaleza financiera que resista cualquier embate”. Simón Pedro Barceló se muestra por ello partidario de “ser creativos al afrontar nuevos proyectos, y muy exigentes en nuestras decisiones de endeudamiento o en el desarrollo de esos proyectos. Es la decisión estratégica más importante que hemos adoptado en los últimos años”. (Más información en Destinos y modelos de operación en la estrategia de expansión hotelera de Barceló, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo). Todo ello unido a, según sus propias palabras, “una obsesión por hacer las cosas cada vez mejor, no conformarse, porque siempre se puede. Ya somos 40.000 personas en la empresa, y si todos lo intentamos cada día, nos convertimos en una fuerza muy importante y muy difícil de parar”. Simón Pedro Barceló, en su entrevista con Sara Ramis, ha reconocido que “no hay dos empresas iguales porque tampoco hay dos familias iguales. Cada una tiene que tomar sus propias decisiones en cuanto al relevo generacional, pero siempre entendiendo que es un proceso que hay que empezar y acabar”. Fuente: Mujeres en Hospitality. Y eso que el modelo de responsabilidad compartida al frente de la empresa, como ha subrayado su máximo directivo ejecutivo, “no es excepcional en el sector ni poco exitoso. Además del ejemplo extraordinario de Luis y Carmen Riu, también hubo copresidencias en Club Med, el gran impulsor del negocio vacacional, y en el Accor de hace 50 o 60 años, demostrando cómo grandes líderes del sector nacional e internacional han triunfado con este coliderazgo”. Mantener la valentía de la primera generación Y es que uno de los retos a los que se enfrentan, según ha reconocido Barceló, es “ser capaces de mantener la valentía de la primera generación, porque lo más difícil es empezar, ya que la experiencia que van acumulando las siguientes generaciones ayuda mucho. En 2025 empezamos el proceso de transición generacional de la tercera a la cuarta (Grupo Barceló: la cuarta generación avanza en los puestos directivos); desafío al que nos enfrentamos intentando seguir siendo la mejor empresa posible”. Para llevarlo a cabo con éxito se muestra tajante: “Lo que necesitas es que quienes se tienen que ir se vayan, y los que tienen que llegar, lleguen. Y eso requiere de la generosidad de los primeros porque no tienen por qué irse, más allá de su responsabilidad para mejorar la continuidad y las posibilidades de futuro de la empresa; y que los que tienen que llegar tomen esa decisión con la máxima responsabilidad y respeto a los que se han ido. Hay que lograr ese equilibrio”. A él le llegará el turno de dejar su posición ejecutiva como consejero delegado en 2031, coincidiendo con el centenario del Grupo, que le hace mucha ilusión poder celebrar: “Alcanzar los 100 años de aquella pequeña actividad empresarial en Felanitx que hemos convertido en lo que somos ahora gracias al trabajo de muchas personas. Es un año en el que además se va a tener que producir la culminación de los cambios definitivos en los que estamos ahora, de manera que nuestra empresa afronte su segundo siglo de vida con un nuevo Consejo al frente”. No en vano, ha asegurado que, al haberlo establecido así en los estatutos, “aporta seguridad jurídica, que es lo que los empresarios reclamamos siempre, porque constituyen la norma básica de una empresa. Incorporamos en ellos lo que mi padre y mi tío tuvieron que asumir por una tragedia familiar inesperada. Las edades fijadas de 65 y 70 años para dejar los puestos ejecutivos y de presidencia, respectivamente, aunque hasta los 75 podemos estar en el Consejo, son un buen marco de acción que genera tranquilidad, aunque también cierta presión a los más jóvenes”.

Los hoteleros reunidos en la mesa sobre “Hiperpersonalización 2.0: cómo monetizar el viaje del huésped”, celebrada en el marco de la segunda edición del Global Revenue Forum, han coincidido en señalar que, en palabras de Patricia Sánchez-Bretaño, CEO de la compañía de apartamentos con servicios Luderna, “la hiperpersonalización está sobrevalorada, porque no es tan fácil de aplicar y muchas veces no genera el valor al huésped que esperamos”. Sólo aboga por ella “conociendo qué valor puedo aportarle para crear una experiencia diferencial”. En el evento organizado por Cristina Blaj, fundadora y CEO de Open Revenue Consulting, y Pablo Torres, director de Torres Consulting, también se ha hablado de las dificultades para encontrar nuevos líderes y las tácticas en distribución 3.0, entre otros temas. El dato, como ha reconocido Alejandro Rodríguez, director corporativo de Experiencia de cliente y Calidad de Fuerte Group Hotels, “siempre ha estado ahí, y el cliente da por hecho que utilizas esa información para que su experiencia sea distinta. Pero por sí solo no aporta valor, aunque bien explotado en el momento justo marca la diferencia, sobre todo para evitar fricciones. Es ahí cuando se hace la magia”. Eso sí, también ha admitido que “pedir muchos datos que luego no vas a explotar, que esa información no redunde en nada, realmente se produce esa sobrevaloración, explotada sin sentido muchas veces”. Teniendo en cuenta además “la limitación operativa del día a día que te impide llevar una traza tan fina en la personalización del servicio al cliente, aunque por ejemplo sepas cuál es su cerveza favorita. Ejecutar un servicio tan personalizado es muy complejo a pesar de tener el dato”. De izq. a dcha, Patricia Sánchez-Bretaño, de Luderna; Alejandro Rodríguez, de Fuerte Group Hotels; Giorgio Angelozzi, de ACHM by Marriott; Paula Servera, de Dingus; y el moderador, Juan Daniel Núñez, fundador y CEO de Smart Travel News. Fuente: Hosteltur. Para Paula Servera, vicepresidenta sénior de Estrategia y Crecimiento de Dingus, la clave reside en “alinearlo todo: qué datos puedo recoger, qué es factible y qué voy a poder ejecutar”. Giorgio Angelozzi, director de Revenue y Optimización de ACHM by Marriott, lo tiene claro: “Menos es más. Debemos aplicar un enfoque estratégico en qué podemos ofrecer y centrarnos en eso”. En este sentido Alejandro Rodríguez considera que “el propio cliente se posiciona en buscar lo que quiere, se segmenta solo, y nosotros debemos ofrecérselo sin fricciones”. Y siempre relacionado con el revenue, según ha recordado Patricia Sánchez-Bretaño: “Es cuestión de que convierta, y lo hace cuando realmente aporta algo y aumentas así los ingresos”. Depende asimismo del tipo de hotel, como ha incidido Giorgio Angelozzi, ya que, por ejemplo, “el cliente vacacional busca un hotel con más servicios, por lo que resulta conveniente conocerlo mejor para poder ofrecerle algo más”. Sánchez-Bretaño ha planteado cuál es el dato útil: “El que te permita conocer cuáles son sus hábitos de consumo: cómo reserva, cómo vive la estancia o qué puedes hacer cuando se marcha, sobre todo si no es tu cliente. El objetivo es conocerle mejor para saber cómo aportarle valor”. Sin embargo recopilar los datos se encuentra con el desafío de, según Angelozzi, “no bombardear al cliente con propuestas”. Pero, como ha apuntado Rodríguez, “si el mail le aporta valor, no se queja, por lo que hay que encontrar el equilibrio entre punto de contacto y aportación de valor. Si tiene un por qué y un para qué no genera fricción. Eso sí, tienes que solicitarle los datos mínimos y necesarios y explicarle qué vas a hacer con ellos”. Tácticas en distribución 3.0 Los expertos reunidos en la mesa sobre “Estrategias de distribución 3.0: controlando el mix para maximizar rentabilidad” han enumerado algunas claves para maximizar ingresos, además de las tendencias que vienen en este ámbito: De izq. a dcha, Javier Ortiz, de Sextaplanta; Reyes Mañeru, de Petit Palace Hotels; Alejandro Tugues, de My Way Hotels & Resorts; Nawfel Koundi, de Aven Hospitality; y el moderador, Chema Herrero, fundador y CEO de BR Group. Fuente: Hosteltur. Reyes Mañeru, responsable de Crecimiento de negocio de Petit Palace Hotels, apuesta sin duda por potenciar “la venta directa, que te genera más rentabilidad a la larga: además de que el cliente directo repite más, también nos encontramos con el coste oculto de las cancelaciones, que se elevan hasta el 40% en el caso de las OTA, porcentaje que se reduce a la mitad en nuestros canales”. Coincide con Alejandro Tugues, director de Revenue Management de My Way Hotels & Resorts, quien ha añadido la apuesta por la venta directa para “evitar perder el control de la rentabilidad”, subrayando que “en cuestión de canales, menos es más”. Nawfel Koundi, director regional de Ventas de Aven Hospitality, ha aconsejado, para incrementar el ingreso medio sin apenas gastos, comercializar tarjetas regalo en la web del hotel, porque además entre el 30% y el 40% se olvida de redimirla. Por su parte Javier Ortiz, cofundador y CEO de la consultora Sextaplanta, ha avanzado como tendencia que “la intermediación y la capacidad de captar demanda se va a desplazar a fases más tempranas de la inspiración del viaje. Expedia de hecho ya te genera un plan de viaje a partir de un reel que hayas visto en tus redes sociales. Si las OTA ya se están metiendo en esa fase, los hoteleros también podrían hacerlo”. Javier Ortiz ha recalcado que “lo más importante es que tengamos claro que tomar las decisiones a partir del dato y asumir las responsabilidades no lo podemos dejar en manos de ninguna inteligencia artificial” ¿Y si no encontramos los líderes adecuados? Para ello, y según ha advertido Julia Plass, directora de Recursos Humanos de Puro Group, “necesitamos líderes capaces de aprender y adaptarse al ritmo que el mundo y el mercado ya están demandando, lo que no es fácil. Porque los cambios van a seguir siendo vertiginosos, pero sin ilusión no vas a poder avanzar al ritmo que te exigen”. De izq. a dcha, la moderadora, Cristina Hernández Santonja, de la consultora SMYT; Javier Tausía, de Deluna Hotels; Julia Plass, de Puro Group; y Patricia Jaén, experta en Dirección de RRHH. Fuente: Hosteltur. En esta misma línea Javier Tausía, CEO de DeLuna Hotels, ha constatado “las dificultades para encontrar equipos con interés e ilusión para afrontar los retos que se nos presentan”; mientras Patricia Jaén, experta en Dirección de Recursos Humanos y consejera de CEO, cree necesarios “líderes capaces de rediseñar el trabajo en tiempo real”. Y es que, como ha concluido Cristina Hernández Santonja, CEO de la consultora SMYT y moderadora de la mesa, “el líder del futuro debe aunar la parte tecnológica y la humana, pero teniendo claro que la transformación no empieza en la tecnología, sino en escuchar mejor a tus empleados sobre sus necesidades: ha de preguntárselo antes de implementarla”

El Ministerio de Cultura ha iniciado los trámites para declarar Bien de Interés Cultural el hangar 1 de la Antigua Zona Industrial del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, diseñado por el ingeniero Eduardo Torroja Miret. La incoación del expediente, publicada esta semana en el Boletín Oficial del Estado (BOE), activa la máxima figura de protección prevista en la Ley de Patrimonio Histórico Español para un edificio singular dentro del recinto aeroportuario madrileño y su memoria técnica aeroportuaria. La decisión sitúa el foco en una pieza poco visible para el viajero, pero relevante para entender la evolución técnica de Barajas y de la infraestructura aeronáutica española. El hangar, concebido para usos industriales de gran capacidad, forma parte de la planificación global de la antigua zona industrial del aeropuerto y representa uno de los ejemplos más destacados del patrimonio industrial español de la primera mitad del siglo XX, según Cultura, por su valor estructural. Una obra de ingeniería de la década de 1940 La obra se inscribe en una etapa clave de la ingeniería aeronáutica nacional. Entre 1942 y 1949, Torroja diseñó y construyó en Madrid tres hangares con grandes cubiertas metálicas, situados en Torrejón, Barajas y Cuatro Vientos. Todos fueron adjudicados mediante Concursos Nacionales del Ministerio del Aire. El proyecto de Barajas tomó como referencia el modelo desarrollado previamente en Torrejón, premiado por el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial, para resolver necesidades técnicas de gran escala aeroportuaria. El hangar 1 de la Antigua Zona Industrial del Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. Fuente: Ministerio de Cultura Desde el punto de vista constructivo, el edificio fue pensado como una nave rectangular capaz de cubrir una amplia superficie aeronáutica. Su diseño respondió a criterios de funcionalidad y racionalidad: uno de los lados mayores debía permanecer completamente libre, los soportes intermedios se reducían al mínimo y la altura debía permitir el uso previsto. La estructura fue calculada para soportar su peso propio, la nieve y la acción del viento sin comprometer su operativa técnica. Una construcción innovadora en su época La solución estructural ideada por Torroja se organizó alrededor de una gran jácena longitudinal, concebida como una viga triangulada en K, sobre la que descansan las cerchas transversales de la cubierta. Este sistema permitió distribuir mejor los esfuerzos, reducir el peso de los elementos y asegurar la estabilidad del conjunto. La construcción también fue innovadora, ya que la estructura metálica se ensambló en el suelo y después se elevó con gatos hidráulicos, procedimiento entonces avanzado. El hangar mantiene una imagen exterior estrictamente funcional, con accesos rodados, enfoscado continuo y elementos técnicos visibles que refuerzan su carácter industrial. Las ampliaciones realizadas en los años sesenta ocultaron parte de la cubierta original, pero una rehabilitación acometida a comienzos del siglo XXI recuperó los valores esenciales del edificio y devolvió visibilidad a la techumbre. Según Cultura, el inmueble se encuentra actualmente en buen estado de conservación, sin perder su lectura histórica en Barajas.

Homargrup impulsará en Calafell un centro de interpretación del mundo íbero y un hotel de 5 estrellas con palacio de congresos en la finca de la antigua discoteca Louie Vega. El proyecto supondrá una inversiónestimada de 50 millones de euros y podría generar alrededor de 300 empleos. El Ayuntamiento de Calafell y el grupo turístico han firmado un acuerdo basado en una permuta a futuro, entre la finca propiedad del ayuntamiento y la nueva construcción de un Centro de Interpretación del mundo íbero, junto a la Ciudadela Ibérica de Calafell, en el que se invertirán 2,5 millones de euros. La construcción de este centro correrá a cargo del grupo propietario de Aqua Hotel Grup que cuenta con 10 hoteles y 2.000 habitaciones. Firma del acuerdo entre el Ayuntamiento de Calafell y Homargrup. Fuente: Ayuntamiento de Calafell. La intención de Homargrup es hacer un hotel de 5 estrellas, con 450 habitaciones, Palacio de Congresos y Convenciones, restaurante Rooftop, Spa&Wellness, un pequeño gimnasio y espacios libres exteriores con piscinas y jardines La actuación mantendrá la antigua discoteca Louie Vega, que será integrada con un nuevo uso dentro de las instalaciones del futuro hotel. Según el alcalde, Ramon Ferré, “el nuevo hotel y el Palacio de Congresos nos convertirá en un destino turístico de primer nivel, compitiendo con los grandes destinos turísticos del país”. Ferré ha añadido que el proyecto permitirá atraer “público de empresa, con alto nivel adquisitivo, especialmente de Estados Unidos y China”. Vista aérea de Calafell. Fuente: Adobe Stock. El acuerdo también incorpora una vertiente patrimonial. El nuevo Centro de Interpretación del mundo íbero incluirá “un espacio inmersivo para conocer la cultura ibérica, una galería donde exponer los principales hallazgos de la Ciutadella y una tienda”, según ha explicado el alcalde. “Junto con la construcción de la nueva pasarela peatonal que la conectará con el paseo marítimo, serán dos elementos que convertirán la Ciutadella en el principal atractivo turístico del municipio y en un referente estatal para visualizar la cultura ibérica", ha manifestado Ferré.

El futuro de los derechos de los pasajeros aéreos en la Unión Europea afronta días decisivos. El Parlamento Europeo y el Consejo de la UE continúan sin alcanzar un acuerdo sobre la reforma del reglamento CE261, la norma que regula las compensaciones por retrasos, cancelaciones y denegaciones de embarque. Tras varios intentos de negociación sin resultados concluyentes, ambas instituciones disponen hasta el 15 de junio para cerrar un pacto dentro del procedimiento formal de conciliación. La revisión del reglamento llega después de más de una década de debates. Desde 2004, el CE261 constituye la referencia europea en materia de protección de pasajeros, estableciendo compensaciones de entre 250 y 600 euros en determinadas incidencias operativas. El proceso de reforma cobró impulso en junio de 2025, cuando el Consejo adoptó una posición común, mientras que el Parlamento Europeo fijó la suya en enero de 2026, abriendo una negociación institucional todavía inconclusa. El Parlamento defiende mantener como umbral de retraso las tres horas actuales y revisar las indemnizaciones al alza, y el Consejo, lo contrario El principal punto de fricción, según ha informado Vuelo-Retrasado.es se centra en el tiempo de retraso necesario para que un viajero pueda reclamar una compensación económica. Actualmente, el umbral se sitúa en tres horas. Según los análisis citados durante el proceso negociador, una elevación significativa de ese límite podría reducir de forma notable el número de pasajeros con derecho a indemnización. Esta cuestión concentra buena parte de las diferencias entre ambas instituciones comunitarias. El umbral de lo que se considera un retraso con indemnización es una de las clave para alcanzar el acuerdo. Fuente: AdobeStock. La posición defendida por el Parlamento Europeo apuesta por mantener el umbral actual de tres horas y preservar las cuantías vigentes de compensación. Además, los eurodiputados plantean actualizar el sistema para adaptarlo a la evolución económica. Entre las propuestas figura elevar la indemnización mínima hasta 350 euros y vincular las compensaciones a mecanismos de actualización periódica que permitan corregir el efecto acumulado de la inflación sobre las cantidades fijadas hace más de dos décadas. Adelantar o atrasar los umbrales de retraso Por su parte, el Consejo plantea modificaciones que incluyen el aumento de los umbrales de retraso exigidos para acceder a una compensación económica. También mantiene reservas sobre la posibilidad de indexar las indemnizaciones a la inflación. Aunque las cifras concretas continúan sujetas a negociación, la discusión refleja dos enfoques diferentes respecto al equilibrio entre la protección del consumidor y las implicaciones operativas y económicas para las compañías aéreas. Euroconsumers y la Association of Passenger Rights Advocates (APRA) consideran que una merma en las compensaciones supondría "el mayor retroceso en los derechos de los consumidores de la historia de la UE" La reforma no se limita a las compensaciones por retrasos. El Parlamento ha incorporado otras medidas relacionadas con los servicios complementarios que afectan a millones de viajeros europeos. Entre ellas destacan el reconocimiento de un derecho legal al equipaje de mano gratuito, la limitación de determinados costes adicionales vinculados a cambios de nombre o facturación, el reembolso de tasas aeroportuarias y nuevas garantías para pasajeros con itinerarios conectados. Negotiations over the reform of EU261 pax rights rules are at a crucial stage. An important discussion point is on thresholds for compensation. The present 3-hour limit makes no sense and actually leads to more cancellations. Moving the thresholds to 4 or 5 hours is vital. pic.twitter.com/vFpPJxyf9f — IATA (@IATA) May 19, 2026 Otra de las propuestas destacadas contempla la creación de una lista armonizada de circunstancias extraordinarias aplicable en toda la Unión Europea. El objetivo sería unificar criterios en situaciones que actualmente generan interpretaciones distintas sobre cuándo corresponde o no el pago de compensaciones. También se plantea revisar periódicamente las indemnizaciones para evitar que pierdan valor real con el paso del tiempo debido a la evolución de los precios. Las advertencias de la aviación comercial El debate ha movilizado a representantes del sector aéreo y a organizaciones de consumidores. Asociaciones empresariales como Airlines for Europe y ERA han advertido sobre posibles efectos negativos para determinadas rutas y operadores regionales. En paralelo, entidades de defensa de los pasajeros consideran que cualquier reducción de los derechos actualmente reconocidos supondría un retroceso en la protección de los consumidores europeos. Mientras Bruselas intenta cerrar un acuerdo, el Reino Unido ha optado por una vía diferente. El Gobierno británico ha impulsado el Civil Aviation Bill, una iniciativa que refuerza las competencias sancionadoras de la autoridad de aviación civil y establece mecanismos adicionales para facilitar la resolución de conflictos entre pasajeros y aerolíneas. El contraste añade una dimensión adicional al debate regulatorio que se desarrolla actualmente en Europa. Las asociaciones del sector aéreo y las organizaciones de consumidores involucradas en la reforma del CE261mantienen posiciones enfrentadas Cabe precisar que si no existe acuerdo antes del 15 de junio, la reforma decaerá y continuará vigente el marco actual. Eso implicaría mantener el derecho a compensación a partir de tres horas de retraso, conservar las cuantías de 250, 400 y 600 euros y preservar la jurisprudencia desarrollada por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea. Sin embargo, también quedarían pendientes cuestiones como la actualización de las indemnizaciones o la regulación específica del equipaje de mano.

Travelgate ha celebrado una nueva edición de ConX, en el Pueblo Español de Palma, y de AfterX, en Nikki Beach Magaluf, dos encuentros que han reunido a numerosos profesionales de los sectores turístico y tecnológico. La inteligencia artificial ha sido el eje central de esta edición, marcada por el debate sobre cómo las empresas pueden diferenciarse en un escenario en el que las mismas herramientas y datos están al alcance de todos. Davide Amaro, director Regional para el sur de Europa de RateHawk; Toni Homar, director Comercial y Marketing de Zafiro Hotels; Pedro Camara, CEO Travelgate; Pedro Bazán, VP Business Development 247 Travel Partner Desk; y Fabián Núñez, VP Commercial de Travelgate; han compartido con HOSTELTUR sus perspectivas para la temporada turística, las áreas en las que la IA tendrá un mayor impacto y los factores que seguirán marcando la diferencia en las empresas turísticas en los próximos años.

Explora III, el tercer barco de Explora Journeys, ha completado con éxito sus pruebas de navegación en el Mediterráneo y encara la fase final de puesta a punto antes de su estreno. El buque, construido por Fincantieri en Sestri Ponente, cerca de Génova, tiene previsto iniciar su viaje preinaugural el 24 de julio de 2026 y llegar a Barcelona el 1 de agosto, donde se celebrará su ceremonia oficial de inauguración. El debut de Explora III tendrá un marcado protagonismo mediterráneo. Tras superar sus pruebas de mar, el barco ha regresado al astillero italiano para completar los últimos trabajos de acondicionamiento interior y preparación operativa antes de su entrega. El buque iniciará su andadura con el viaje preinaugural “Preludio Mediterráneo”, que culminará en Barcelona el 1 de agosto. Dos días después, emprenderá desde la capital catalana su viaje inaugural de siete noches con destino a Lisboa. Con este estreno, Explora Journeys avanza en su plan de expansión. La marca de cruceros de lujo de MSC Group prevé contar con una flota de seis buques en 2028. Explora I entró en servicio en 2023 y Explora II lo hizo en 2024, mientras que Explora III será el tercer barco operativo de la compañía. Últimas pruebas antes de entrar en servicio Las pruebas realizadas en el Mediterráneo han servido para validar el rendimiento técnico y operativo del barco antes de su entrada en servicio. Explora III cuenta con 72.810 toneladas de arqueo bruto y forma parte de una estrategia de crecimiento que situará a la compañía con tres barcos navegando simultáneamente este verano. “La finalización de las pruebas de navegación de Explora III representa un nuevo motivo de orgullo para Explora Journeys y un paso más en la materialización de nuestra visión de flota a largo plazo”, ha señalado Anna Nash, presidenta de Explora Journeys. Explora III ya ha salido al mar por primera vez. Fuente: Explora Journeys Nash ha añadido que “Explora III simboliza la siguiente etapa de nuestro crecimiento y refleja nuestro compromiso continuo con la innovación consciente, las experiencias excepcionales para nuestros huéspedes y una forma más responsable de entender los viajes de lujo por mar”. El primer Explora Journeys propulsado por GNL Explora III será el primer barco de la flota de Explora Journeys propulsado por gas natural licuado, una tecnología que la compañía vincula a su transición hacia operaciones con menores emisiones. Según la naviera, el uso de GNL ofrece flexibilidad para incorporar en el futuro combustibles renovables como el bio-GNL y el GNL sintético. “Como primer barco de nuestra flota propulsado por GNL, también supone un avance importante en nuestra transición hacia tecnologías de menores emisiones, contribuyendo a nuestro objetivo de alcanzar emisiones netas cero de gases de efecto invernadero en nuestras operaciones marítimas para 2050”, ha afirmado Nash. La entrada en servicio del barco refuerza así la apuesta de la compañía por una nueva generación de buques con mayor eficiencia energética, en un momento en el que la industria de cruceros avanza hacia soluciones de propulsión menos intensivas en carbono. Una temporada inaugural entre el Mediterráneo y el Atlántico Tras su escala inaugural en Barcelona y su primer viaje hacia Lisboa, Explora III continuará su temporada con itinerarios por el norte de Europa, incluidos los fiordos de Noruega, Islandia y Groenlandia. Posteriormente, cruzará el Atlántico para operar en Nueva Inglaterra y la costa este de Canadá. La compañía llega a este estreno en plena fase de expansión. “Este verano, Explora Journeys contará con tres barcos navegando simultáneamente, un hito significativo que demuestra la solidez de nuestra visión y el extraordinario impulso que está experimentando la marca”, ha destacado Anna Nash.