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El Tribunal Superior de Justicia de Canarias (TSJC), en una sentencia del 6 de mayo, da por finalizado el recurso presentado contra el proceso de consulta pública previa de la Ley de Ordenación Sostenible del Uso Turístico de Viviendas, aprobada por el Parlamento de Canarias en diciembre. Concluye que no se aprecian incongruencias ni inexactitudes en el procedimiento. El tribunal concluye que durante el procedimiento se facilitó toda la información solicitada, incluidas más de 5.000 aportaciones ciudadanas recogidas en el proceso participativo. La resolución judicial subraya además que no cabe apreciar incongruencias ni inexactitudes en el procedimiento de consulta pública, que se desarrolló con normalidad y con todas las garantías, sin apreciarse irregularidades. Desde la Consejería de Turismo y Empleo recuerdan que durante la tramitación de la ley se cuestionó el proceso y se solicitó la realización de una segunda consulta pública, que la sentencia considera no necesaria al haberse desarrollado correctamente. “Este pronunciamiento respalda un modelo de trabajo basado en la transparencia, la participación ciudadana y el rigor técnico”, ha asegurado el director general de Ordenación, Formación y Promoción Turística, Miguel Ángel Rodríguez. El director general de Ordenación, Formación y Promoción Turística, Miguel Ángel Rodríguez, y la consejera de Turismo y Empleo, Jessica de León. Fuente: Consejera de Turismo y Empleo.

La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ha cuestionado que el sistema de cuotas de vehículos aprobado por el Consell de Formentera para la temporada de 2026 respete los principios de "no discriminación, necesidad y proporcionalidad" recogidos en la Ley de Garantía de Unidad de Mercado (LGUM). Así lo recoge un informe aprobado por el pleno de la CNMC el pasado 15 de abril, tras una reclamación presentada contra los acuerdos del Consell que regulan el periodo de limitación de entrada y circulación de vehículos, el techo máximo autorizado y el número de vehículos de alquiler permitidos en la isla. En el documento, dicha entidad cuestiona especialmente el reparto de cuotas entre vehículos particulares y de alquiler. Formentera autorizó para 2026 un total de 1.967 turismos particulares frente a 2.268 vehículos de alquiler sin conductor, además de 172 motocicletas privadas frente a 5.880 motos de alquiler, según detalla el informe La CNMC sostiene que los acuerdos "no motivan" la diferencia de trato entre ambas categorías ni justifican la proporcionalidad de las cuotas fijadas, especialmente en el caso de las motocicletas. También cuestiona la "cuota cero" establecida para los vehículos de alquiler con conductor (VTC), así como para quads, caravanas y autocaravanas, aunque reconoce que las limitaciones pueden ampararse en razones de protección ambiental y ordenación del tráfico. La regulación de vehículos en la isla pretende proteger el entorno, pero la CNMC cuestiona que se haga de manera adecuada. Fuente: Adobe Stock Dicha entidad recuerda además que la Ley balear de sostenibilidad de Formentera prevé priorizar el acceso de vehículos eléctricos o no contaminantes, un criterio que, según el informe, no se ha aplicado en los acuerdos aprobados por el Consell. Este organismo ya emitió en 2024 otro informe crítico con el modelo de regulación de vehículos de alquiler en la isla, al considerar que podía limitar la competencia y dificultar la entrada de nuevos operadores. La CNMC concluye que el Consell no ha motivado suficientemente el reparto de cuotas ni la proporcionalidad de las limitaciones aprobadas para 2026

La compañía de transporte marítimo de pasajeros y mercancías Baleària ha tomado el control efectivo de los activos de Armas Trasmediterránea en el perímetro de Canarias, lo que incluye tanto las rutas interinsulares como las conexiones entre la Península y el archipiélago. La compañía presidida por Adolfo Utor ha creado la marca Baleària Canarias, bajo la que operará en el archipiélago, aunque durante un periodo transitorio convivirá con la de Armas Trasmediterránea. El acuerdo para esta adquisición se anunció en agosto. La operación global se estructura en tres perímetros geográficos; tras completarse la ejecución de Canarias, quedan pendientes de formalizarse los trámites vinculados a las zonas del Estrecho y Alborá En marzo, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) dio luz verde en segunda fase a la compra de activos de Armas-Trasmediterránea en las rutas de Canarias. Luz verde de la CNMC a la adquisición de la naviera Armas por Baleària (aunque con condiciones) Con esta operación, el grupo resultante sumará cerca de 4.500 empleados y una flota que supera los 50 barcos. El volumen de tráfico anual conjunto se situará por encima de los ocho millones de pasajeros y los 11 millones de metros lineales de carga. Se estima que la facturación consolidada superará los 1.000 millones de euros. Según explica Baleària en un comunicado, esta operación supone la integración de tres trayectorias históricas del transporte marítimo español: Trasmediterránea (fundada en 1916), Armas (en 1941) y Baleària (en 1998). Baleâria renovará parte de la flota con nuevas unidades, destinará 45 millones de euros a la mejora de los buques existentes y mantendrá la totalidad de las plantillas de tierra y flota. Fuente: Armas Trasmediterránea. Baleària liderará así en transporte marítimo regular en nuestro país y se posiciona como uno de los operadores de ferry de referencia en Europa. Baleària invertirá 45 millones de euros durante los próximos tres años en Canarias para elevar la calidad, la digitalización y el confort de la flota adquirida La compañía asegura que garantizrá el mantenimiento de toda la plantilla incorporada. Además, se compromete a trabajar en estrecha colaboración con las instituciones, autoridades portuarias y el conjunto de los agentes sociales y económicos de las islas. "La nueva Baleària está preparada para garantizar la eficiencia de toda la red de transporte marítimo nacional en todos sus territorios", ha afirmado Adolfo Utor. "Hblamos de una infraestructura esencial para la cohesión territorial con los archipiélagos de Canarias y Baleares, y con las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla, además de un puente clave para las relaciones políticas y comerciales con Marruecos y Argelia. Somos una empresa de capital nacional capaz de garantizar la soberanía en un sector estratégico para el país", ha agregado.

La compañía aérea Wizz Air operará a partir del próximo 15 de septiembre la conexión directa entre el aeropuerto Seve Ballesteros-Santander y Milán (Italia) con dos vuelos semanales durante todo el año. De este modo, ampliará su presencia en el aeródromo cántabro hasta alcanzar los cuatro destinos internacionales, según ha anunciado el Gobierno regional en un comunicado. Concretamente, Wizz Air opera durante todo el año las rutas aéreas con Bucarest y, desde septiembre, con Milán, a las que se suman las conexiones estivales con Tirana y Sofía. En este contexto, la incorporación de Milán permitirá al aeropuerto Seve Ballesteros-Santander alcanzar en 2026 un récord histórico de 30 rutas nacionales e internacionales, consolidando así el mejor momento de conectividad de la infraestructura cántabra. Wizz Air amplía sus rutas desde el aeropuerto Seve Ballesteros-Santander. Fuente: Hosteltur De este modo, la programación nacional de esta infraestructura contará este año con conexiones directas con Alicante, Almería, Barcelona, Granada, Gran Canaria, Ibiza, Jerez, Lanzarote, Madrid, Málaga, Mallorca, Menorca, Sevilla, Tenerife, Valencia y Vigo. En el ámbito internacional, ofrecerá vuelos con Bolonia, Bucarest, Bruselas, Birmingham, Dublín, Edimburgo, Londres, Manchester, Marrakech, Milán, París, Sofía, Tirana y Venecia.

Las actividades vinculadas al turismo registraron 146.631 empleados más en el primer trimestre del año comparado con el mismo periodo de 2025, según los datos publicados este lunes por Turespaña, a raíz de la Encuesta de Población Activa (EPA). En estos tres meses, se contabilizaron 2.934.334 trabajadores ocupados en el sector, un 5,3% más, y constituyeron el 13,2% del empleo total de la economía española. El empleo turístico mantiene así su fortaleza en el inicio del año, impulsado por los contratos indefinidos y la reducción de la temporalidad. El informe de Turespaña señala que las principales actividades turísticas experimentaron crecimientos, excepto en agencias de viajes, donde el descenso fue del 15,4%. No obstante, a la hora de valorar los datos de esta actividad hay que tener en cuenta la aplicación definitiva de los nuevos códigos de actividad (CNAE), como publicó Hosteltur en Empleo en agencias: qué hay realmente tras la caída de casi 11.000 afiliados en enero. En hostelería el incremento fue de 4,2%, gracias a la positiva evolución tanto de los servicios de alojamiento (7,9%), como de los de comidas y bebidas (3,1%). Ocupados en turismo por ramas de actividad. Primer trimestre de 2022, 2023, 2024, 2025 y 2026. Fuente: Turespaña a partir de datos de la EPA. Entre enero y marzo, los ocupados asalariados a ascendieron a 2.487.670, un 6,9% más que un año antes. Con aumentos del 7,1% en el ámbito del transporte de viajeros, del 5,3% en hostelería y del 12,5% en otras actividades turísticas. La tasa de asalarización (asalariados sobre el total de ocupados) fue del 84,8%, 1,3 puntos porcentuales superior a la del primer trimestre de 2025. Los asalariados en el sector con contrato indefinido supusieron el 86,3% del total, un 8,2% más que un año antes, lo que supone la decimonovena subida consecutiva. Por su parte, los que tienen contrato temporal registraron un descenso del 0,8%. La tasa de temporalidad (asalariados con contrato temporal sobre el total de asalariados) en turismo fue del 13,7%, 1,1 puntos porcentuales inferior a la del mismo periodo de 2025. Por debajo de la registrada por el conjunto de la la economía española, que fue del 14,8% Distribución del empleo en el sector entre asalariados y autónomos por ramas de actividad. Fuente: Turespaña a partir de datos de la EPA. En relación al tipo de jornada, los asalariados con jornada completa representaron el 74,5% del total y aumentaron un 5,7%. Los que trabajan a tiempo parcial aumentaron un 10,5% y representaron el 25,5%. La cifra de autónomos se situó en 446.390, un 2,9% menos respecto al mismo periodo del año anterior, con bajadas en hostelería (-1,5%), transporte de viajeros (-8,8%) y otras actividades turísticas (-2,3%). En lo que se refiere a la distribución territorial, aumentó el número de ocupados en 14 comunidades autónomas, entre las que se encuentran Andalucía, Comunidad de Madrid, Comunidad Valenciana, Canarias y Baleares, y descendió en el resto, entre las que se encuentra Cataluña. País Vasco registró el mayor crecimiento, con un 15,8%, seguido de la Comunidad Valenciana (14,5%) y Andalucía (13,9%). Por otro lado, Cataluña registra un descenso del 7,1% en el número de ocupados del sector.

Intelier Hotels & Suites incorporará un hotel en Alicante, con el que completará su presencia en las tres capitales de provincia de la Comunidad Valenciana. La cadena, integrada en Nealis Hospitality, el área de alojamiento, restauración y ocio del grupo, ubicará el establecimiento en la plaza de la Montañeta, en el centro de la ciudad. El futuro hotel será un 4 estrellas y contará con 41 habitaciones. El edificio incluirá una cafetería en la planta baja, que ofrecerá desayunos típicos de la gastronomía alicantina por la mañana y funcionará después como bar de aperitivos y bebidas. En la azotea se habilitará una terraza con vistas al casco antiguo y piscina. El interiorismo estará a cargo del estudio Janfri & Rancha, que ha participado en proyectos hoteleros como Six Senses Ibiza. “La llegada de Intelier a Alicante supone un paso clave en nuestra estrategia de crecimiento en destinos urbanos con alto potencial. Con este nuevo hotel completamos nuestra presencia en las tres capitales de provincia de la Comunidad Valenciana, un territorio prioritario para el grupo por su dinamismo económico, turístico y cultural”, destacó Iker Llano, director general de Intelier Hotels & Suites. El hotel será un 4 estrellas de 41 habitaciones. Fuente: Intelier Hotels & Suites Según explicó el directivo, el proyecto busca integrarse en el entorno urbano y atender tanto al viajero vacacional como al cliente corporativo. El proyecto se situará cerca de la plaza de Luceros y a menos de diez minutos de la estación de tren. En paralelo al proyecto en Alicante, la compañía avanza en el desarrollo de otros dos establecimientos. El Hotel Intelier Malvarrosa Plaza, que contará con 170 habitaciones y cuya apertura está prevista para este verano; y el nuevo Core Suites Azor, en Benicàssim, que abrirá a finales de este año.

B&B Hotels acaba de abrir un establecimiento de 4 estrellas en Salamanca, que marca el debut del grupo en la ciudad y su entrada en el segmento premium. Con esta incorporación, la cadena alcanza los 67 hoteles en España. El B&B Hotel Salamanca Centro Artheus está ubicado en el centro histórico de la ciudad y ofrece una propuesta de alojamiento basada en la eficiencia, el confort. El establecimiento cuenta con 69 habitaciones, desayuno bufé, coffee corner y recepción 24 horas El hotel es el primer 4 estrellas de la cadena en España y marca su debut en Salamanca. Fuente: B&B Hotels. “Con la apertura del B&B HOTEL Salamanca Centro Artheus damos un paso más en nuestra estrategia de crecimiento en España, entramos en el segmento premium e incorporamos un destino con un enorme atractivo turístico, cultural y académico. Salamanca encaja plenamente con nuestro modelo de expansión, basado en ubicaciones estratégicas y en una propuesta de alojamiento funcional, accesible y alineada con las necesidades del viajero actual”, señala Jorge Zelada, Chief Development Officer (CDO) de B&B HOTELS España y Portugal. Este nuevo establecimiento refuerza la presencia de la compañía en ubicaciones urbanas prime e incorpora un activo que eleva la propuesta de valor de la marca en destinos con alta demanda turística y actividad económica. Tras esta incorporación, la compañía mantiene un pipeline de 14 proyectos en desarrollo, avanzando conforme a su hoja de ruta para aproximarse a los 200 hoteles en España y Portugal en los próximos cinco años.

Petit Palace ha finalizado la reforma integral de su hotel Plaza de la Reina, situado en el centro histórico de Valencia. La actuación, con una inversión de casi un millón de euros, ha incluido la renovación de habitaciones y zonas comunes del establecimiento. La renovación se enmarca en la estrategia de reposicionamiento de activos urbanos en ubicaciones prime. La actuación ha incluido la reforma de sus 43 habitaciones, distribuidas en cinco plantas, y la actualización de las zonas comunes. La intervención ha buscado actualizar el inmueble sin alterar sus elementos originales. El edificio, de principios del siglo XX y obra del arquitecto Luis Ferreres, conserva piezas como los pilares de fundición y la escalera principal, que se han integrado en el nuevo diseño La reforma ha alcanzado a las 43 habitaciones del hotel. Fuente: Petit Palace. El proyecto ha sido desarrollado por HT Interior Design bajo la dirección de Ana Guasp, directora de Arquitectura de Petit Palace. Según Guasp, el objetivo ha sido “encontrar el equilibrio entre historia y contemporaneidad”, trabajando con la luz, los materiales y la identidad del edificio para adaptar el hotel al uso actual. En las habitaciones se han incorporado materiales naturales, tonos neutros e iluminación renovada. Las zonas comunes, entre ellas la recepción y el área de desayunos, también han sido rediseñadas para mejorar su funcionalidad y adecuarlas a las necesidades del huésped. Entre las zonas comunes renovadas se encuentra el área de desayunos. Fuente: Petit Palace. Petit Palace Plaza de la Reina, situado en la calle Abadía de Sant Martí, frente al Museo Nacional de Cerámica y próximo a la Plaza de la Reina, forma parte del concepto CASA del grupo, una línea de alojamientos orientada a estancias urbanas con un enfoque residencial. La reforma se suma a otras actuaciones recientes de la compañía, como las realizadas en Petit Palace Chueca y Petit Palace Puerta del Sol, y refuerza la presencia del grupo en Valencia dentro de su red de hoteles urbanos.

La aerolínea irlandesa de bajo coste Ryanair ha registrado un beneficio neto de 2.260 millones de euros en su último año fiscal, que concluyó el pasado 31 de marzo, lo cual supone un 40% más que lo obtenido en el ejercicio anterior, según ha informado la compañía irlandesa en un comunicado emitido este lunes, en el que da a conocer sus resultados económicos. Este repunte de las ganancias se ha atribuido a una reducción del gasto y al incremento de su facturación, impulsada por el crecimiento del tráfico de pasajeros y de sus tarifas. La compañía radicada en Dublín atribuyó ha detallado que en los últimos doce meses hasta abril, ingresó 15.540 M €, el 11 % más, y transportó 208,4 millones de usuarios, el 4 % más Las tarifas aéreas de Ryanair se encarecieron en el último año el 10 %, frente a la caída del 7 % del ejercicio anterior Cabe precisar que el beneficio reportado no incluye una provisión extraordinaria de 85 M € vinculada a una multa de 256 M € impuesta por las autoridades italianas de competencia el pasado diciembre, y que está pendiente de apelación. Ryanair ha mejorado sus beneficios en el último año. Fuente: Hosteltur El consejero delegado de Ryanair, Michael O'Leary, destacó de resultados que los ingresos auxiliares, que incluyen, entre otros, la prioridad de embarque o el consumo a bordo, y que representan casi el 25 % de su facturación total, crecieron el 6 %, hasta los 4.990 millones. También señaló que los costes operativos -antes de la provisión extraordinaria- subieron el 6 %, hasta los 13.090 millones, mientras que los ingresos por pasajero avanzaron el 7 %. No obstante, O'Leary recordó que "otros ingresos" cayeron tras recibir de Boeing "una compensación significativamente menor" por retrasos en las entregas de 210 nuevos aviones 'B-8200' durante el ejercicio fiscal 2026, precisó el portavoz en la nota. Abastecimiento de queroseno Respecto al impacto de la guerra en Oriente Medio en el sector, el directivo reconoció que ha generado "incertidumbre económica" y que se desconoce "todavía cuándo se reabrirá el estrecho de Ormuz", pero subrayó que Europa sigue "relativamente bien abastecida" de combustible, con volúmenes significativos procedentes de África Occidental, América y Noruega. En este sentido, celebró que Ryanair, líder en Europa por volumen de pasajeros, tiene alrededor del 80 % de su combustible comprado por adelantado hasta marzo de 2027 a un precio de 67 dólares el barril, frente a los más de 150 dólares por barril registrados ahora. Esta "estrategia conservadora", dijo, protegerá las ganancias del grupo "en los actuales y muy volátiles mercados petroleros", precisó. Ryanair "ampliará la ventaja de costes frente a sus competidores europeos durante el resto del año fiscal 2027", según O'Leary De cara al próximo ejercicio, avanzó que prevé un crecimiento del tráfico de pasajeros del 4 %, hasta los 216 millones, si bien advirtió de que los impuestos medioambientales de la Unión Europea podrían aumentar "en otros 300 millones de euros este año", hasta un total aproximadamente 1.400 M €, "lo que hace que la UE será menos competitiva". Los riesgos en el horizonte "El resultado final del ejercicio fiscal 2027 sigue estando fuertemente expuesto a factores externos adversos, incluyendo una posible escalada de los conflictos en Oriente Medio y Ucrania, riesgos de escasez en el suministro de combustible, precios del combustible más altos durante más tiempo para el 20 % no cubierto, shocks macroeconómicos y huelgas y mala gestión del control del tráfico aéreo europeo", concluyó O'Leary.

Una combinación de cultura milenaria, paisajes impresionantes y experiencias auténticas convierten a Perú en un escenario perfecto para motivar, reconocer y fidelizar equipos de trabajo. El país brinda a empresas y organizaciones el entorno ideal para que sus reuniones o eventos se complementen con vivencias únicas e inolvidables. Este destino es sinónimo de exclusividad, sostenibilidad y creatividad en cada una de las experiencias que se pueden disfrutar en sus diferentes enclaves. Desde cenas privadas frente a sitios arqueológicos hasta expediciones en la Amazonía o actividades de team building en viñedos ubicados en Ica, el país deja huella en el viajero. Los cruceros por el Amazonas llevan el networking a otro nivel. Fuente: Daniela del Carpio / Promperú. Un país donde cada incentivo se convierte en una historia inolvidable y cada reunión, en una experiencia transformadora El valor de la experiencia culinaria Los ejecutivos, directivos y líderes de equipos podrán disfrutar de vivencias de alto impacto emocional. Una de ellas es, sin duda, la gastronomía, que distingue a Perú como uno de los grandes destinos culinarios del mundo. Su cocina ha recibido numerosos premios internacionales, entre ellos los prestigiosos World Travel Awards (WTA), una distinción que garantiza que la calidad de los servicios y la propuesta culinaria cumplen con los estándares globales más exigentes. Desde la cocina fusión en Lima a los sabores andinos en Cusco y Arequipa, los participantes en reuniones y viajes de incentivos pueden disfrutar de una experiencia gastronómica que enriquece el viaje y genera recuerdos que perduran. Picnic en un entorno privilegiado. Fuente: Promperú. Y dentro del país, su capital es el epicentro gastronómico de América Latina. Ofrece una gran variedad de propuestas caracterizadas por las influencias indígenas, africanas, españolas e incluso chinas. Un atributo que se presta para el desarrollo de programas urbanos con numerosas actividades, entre ellas, clases de cocina con chefs premiados, rutas gastronómicas por mercados locales y reuniones en espacios con vistas al océano Pacífico. Lima es una ciudad cosmopolita, un verdadero crisol de historia, modernidad y cultura. El pasado y la vanguardia, la naturaleza y el mar se dan la mano en una ciudad única: desde el centro histórico, con sus iglesias, conventos y balcones de madera de estilo colonial, declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, hasta la vibrante Costa Verde, donde se fusionan el entorno natural y la aventura. Barranco y Miraflores, con su oferta de museos, entretenimiento, y gastronomía de clase mundial, se convierten en el foco de actividades grupales, como reuniones empresariales y viajes de incentivos. Una cultura viva Para los viajes de incentivos que buscan inspiración y un alto impacto emocional, la ciudad milenaria de Cusco, icono del legado Inca, es una apuesta segura. Más que un destino, es una experiencia integral. Aquí, el lujo se vive de una manera espiritual y auténtica, gracias a la persistencia de una cultura milenaria: los viajeros tienen la oportunidad de mantener encuentros con comunidades andinas y participar en ceremonias místicas personalizadas, que conectan a los equipos con el legado inca. El encuentro con comunidades andinas es una vivencia única e inolvidable. Fuente: Promperú. Los participantes podrán disfrutar, además, de experiencias exclusivas, como un viaje en tren por el Valle Sagrado, donde el trayecto es tan impresionante como el destino. Para alojarse, el glamping es una buena opción para quienes quieren disfrutar de una experiencia distinta en contacto con la naturaleza. Una alternativa sofisticada, que combina la emoción de acampar bajo las estrellas con las comodidades de un resort de cinco estrellas, permitiendo un contacto directo con el entorno. Cusco es también la puerta de entrada a Machupicchu, una de las maravillas del mundo. Una joya arqueológica que concentra historia, cultura y paisajes de ensueño. Es una ciudad inca que conserva templos sagrados, terrazas agrícolas y unas impresionantes estructuras de piedra. Machupicchu. Fuente: Promperú. Modernas infraestructuras Perú es un destino competitivo y preparado para acoger a los grupos corporativos más exigentes, gracias a sus modernas infraestructuras, el alto nivel de hospitalidad, la conectividad aérea con Europa y la profesionalización del sector MICE. El país cuenta con unas instalaciones de primer nivel, que cumplen con los más altos estándares internacionales e incluyen hoteles de lujo, espacios para eventos equipados con tecnología punta, y servicios especializados que garantizan el éxito de cualquier evento. Además, la calidez de su gente añade un toque distintivo que deja una impresión duradera en todos los participantes. Sin olvidar su compromiso con la sostenibilidad y las comunidades locales, que añade un valor diferencial clave para empresas que buscan impacto positivo. Descubre más visitando meetings.peru.travel/es

Conocida como la “Mother Road”, la Ruta 66 simboliza la esencia del viaje en coche: libertad, aventura y descubrimiento. A lo largo de casi 4.000 kilómetros y ocho estados, ha inspirado canciones, películas y a generaciones de viajeros que siguen recorriéndola en busca del Estados Unidos más auténtico. Coincidiendo con su centenario, la Ruta 66 vuelve a posicionarse como uno de los grandes protagonistas turísticos de 2026, especialmente dentro de una tendencia creciente hacia los viajes experienciales y las rutas en coche. Por ello, Smytravel refuerza su apuesta por los viajes en coche con una cuidada selección de programas que permiten recorrer esta legendaria carretera en distintas versiones, adaptadas a diferentes perfiles de viajero y combinadas con algunos de los destinos más atractivos de Estados Unidos. Programas disponibles en Smytravel Ruta 66, de Santa Mónica a Chicago El recorrido original que conecta la costa del Pacífico con el corazón del Medio Oeste. Ruta 66, de Chicago a Las Vegas Una versión diferente del clásico, perfecta para quienes buscan combinar historia y entretenimiento. Ruta 66, de Chicago a Los Ángeles El trazado más emblemático y demandado del road trip americano. Ruta 66, de Chicago a Santa Mónica Finalizando el viaje en el icónico muelle que marca el final histórico de la ruta. Ruta 66, de Chicago a Los Ángeles y Maui Una combinación que une carretera, grandes paisajes y playas paradisíacas. Ruta 66, de Chicago a Los Ángeles y Nueva York Del espíritu aventurero del viaje en coche a la energía de la gran ciudad. Ruta 66, de Chicago a Los Ángeles y San Francisco Dos iconos urbanos unidos por una de las rutas más legendarias del mundo. Cada uno de estos programas permite descubrir la Ruta 66 desde una perspectiva diferente, siempre con la libertad y flexibilidad que define los viajes en coche. Para más información, entra y consúltanos https://www.smy.travel/es/

Madrid ofrece una amplísima y variada oferta de actividades y planes divertidos para toda la familia. Fuente: Madrid Destino. Muraltalaz y el arte urbano de Carabanchel Una de las cosas que siempre triunfan entre familias con adolescentes es el arte urbano. Madrid fue nombrada ‘World’s Best Street Art City 2025’ en los premios de Street Art Cities, la mayor comunidad de arte urbano del mundo. Se puede sugerir un recorrido por el barrio de Carabanchel para conocer su famosa Chulapa o el mural homenaje a Francisco Ibáñez y su ’13, Rue del Percebe’. Uno de los 33 grandes murales que integran el recorrido Muraltalaz por el barrio de Moratalaz. Fuente: Madrid Destino. También Muraltalaz, un itinerario de 33 grandes murales en el distrito de Moratalaz. Creados por artistas nacionales e internacionales, cada uno de ellos viene acompañado de una explicación de la obra y de su autor. Un verdadero museo al aire libre. Las ‘quintas’ madrileñas Madrid cuenta con varios parques que fueron en su día las fincas de recreo de aristócratas y miembros de la burguesía madrileña durante los últimos siglos. Se las conoce como ‘quintas’ y dos de sus principales ejemplos son la Quinta de Torre Arias y la Quinta de los Molinos, no muy lejos del estadio Metropolitano -otra visita muy interesante incluida en el Atleti Tour & Museum-. La Quinta de Torre Arias está conectada con la Quinta de los Molinos, lo que invita a recorrer ambas en un agradable paseo. Fuente: Madrid Destino. Estos dos espacios verdes están juntos y conectados entre sí por una pasarela que los hace perfectos para disfrutar de un largo paseo entre árboles, acequias y antiguos palacetes. La Quinta de los Molinos, famosa por la floración de sus almendros, guarda además una sorpresa: acoge Espacio Abierto, un divertido centro cultural dedicado exclusivamente al público infantil y adolescente. Cuenta con café-jardín, perfecto para quienes decidan comer por la zona. La Casa de Campo Este antiguo espacio de recreo de los reyes españoles es hoy un enorme parque público al que se puede acceder desde varios puntos de la ciudad. Es perfecto para dar un largo paseo, recorriendo, por ejemplo, su senda botánica, o simplemente atravesarlo en una bici de alquiler. Aquí se encuentran, además, dos de los parques de ocio más emblemáticos de Madrid: el Parque de Atracciones y el Zoo-Aquarium. Muy cerca de ellos, los restaurantes de la ribera del lago ofrecen estupendas opciones para comer en familia. Los restaurantes a las orillas del Lago de la Casa de Campo ofrecen una propuesta refrescante en los meses más calurosos del año. Fuente: Madrid Destino. La Casa de Campo también cuenta con un recinto ferial donde este año estará instalado hasta el 6 de septiembre Euphoria–Art Is in the Air, las instalaciones interactivas del Balloon Museum, en el Escenario Puerta del Ángel. Los museos de Chamberí Uno de los barrios madrileños más elegantes es Chamberí, situado a pocas estaciones de Metro desde la Puerta del Sol. Repleto de animadas plazas como la de Olavide, acoge varios teatros, entre ellos los Luchana, con una programación habitual para público infantil. El Museo Geominero alberga una exposición de cerca de 18.000 fósiles, minerales y rocas. Fuente: Madrid Destino. Además, esconde museos tan interesantes como el Geominero, un precioso edificio que exhibe una exposición de cerca de 18.000 fósiles, minerales y rocas. También un museo de Metro situado en la antigua estación de Chamberí, una de las primeras del suburbano madrileño, que data de 1919. Conserva, entre otros, fantásticos carteles publicitarios de cerámica de los años 20 del siglo pasado. Un gran parque a orillas del río Otro de los grandes parques de Madrid es el que discurre a lo largo del río Manzanares. Casi 10 kilómetros de naturaleza y ocio que son ideales para caminar, montar en bici o patinar, pero también para jugar en sus múltiples zonas de columpios. Tras años de renaturalización, sus puentes son perfectos para la observación de las distintas aves que pueblan las riberas del río. Los puentes gemelos del Invernadero y de Matadero son conocidos por sus techos decorados con mosaicos por Daniel Canogar. Fuente: Madrid Destino. Unos puentes, por cierto, que forman en sí mismos una preciosa ruta arquitectónica que va desde los puentes históricos de Segovia y Toledo, de los siglos XVI y XVIII respectivamente, hasta otros más modernos como el Monumental de Arganzuela, obra del arquitecto francés Dominique Perrault, o los puentes gemelos del Invernadero y de Matadero, famosos por sus techos decorados con mosaicos por Daniel Canogar. Tanto como punto de partida como punto final del paseo, la Terraza del Campo del Moro, al comienzo de los jardines del Palacio Real, es una opción magnífica para acompañarlo. El Museo del Ferrocarril y el Planetario También con una alta concentración de propuestas divertidas encontramos Delicias, antigua zona industrial de Madrid. Uno de sus principales atractivos es el Museo del Ferrocarril, situado en una antigua estación de 1880, donde se expone una variada colección de locomotoras y coches de viajeros. Está muy cerca de Matadero Madrid, un gran espacio cultural situado en el antiguo matadero de la ciudad, que siempre ofrece actividades para grandes y pequeños, especialmente en la Casa del Lector. Además, acoge el MAD Centro de Artes Digitales, centro permanente de exposiciones inmersivas, con ‘Cleopatra’ actualmente en cartel. El Museo del Ferrocarril se encuentra en una antigua estación de 1880 donde poder contemplar una variada colección de locomotoras y coches de viajeros. Fuente: Madrid Destino. Por último, merece la pena acercarse al Planetario, ubicado en el Parque Enrique Tierno Galván, para descubrir los secretos del Universo de una forma apta para todas las edades gracias a sus proyecciones a cúpula completa y las actividades para los más pequeños. Madrid está lleno de opciones para el segmento del turismo familiar y nunca se agotan las posibilidades con que cuenta el profesional del turismo a la hora de recomendar planes para hacer en la ciudad. Ya sea su primera vez o bien repita destino y busque experiencias ‘más especiales’, el viajero encontrará siempre nuevas propuestas para disfrutar en familia. Para descargar el folleto de Turismo de Madrid para familias hay que hacer clic en el siguiente botón: Turismo de Madrid folleto familias ¿Quieres sabes más sobre Madrid?....  Conoce todas las herramientas para travel trade en esmadrid.com/trade Apúntate a su newsletter Sigue su LinkedIn ¿Necesitas algo más personalizado? 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La pregunta es inevitable: ¿cómo puede un sector obsesionado con la experiencia del huésped estar desaprovechando una oportunidad tan grande? La respuesta tiene mucho que ver con cómo hemos construido —o más bien limitado— la experiencia digital del cliente. Durante años, la industria ha centrado gran parte de suinversión tecnológica en sistemas de gestión interna: PMS, RMS, CRS o CRM. Herramientas fundamentales, sí, pero que no resuelven el punto más importante del viaje del huésped: la capacidad de decidir, personalizar y participar activamente en su estancia. Ahí es donde empieza la verdadera transformación. Del inventario estático a la economía de la elección La hotelería tradicional ha vendido habitaciones como si fueran productos cerrados: “doble estándar”, “junior suite”, “vista mar”. Pero el huésped actual no piensa en categorías; piensa en preferencias. Quiere saber en qué planta estará, si tendrá balcón, si estará cerca del ascensor, qué orientación tiene la habitación o si podrá hacer early check-in. Y, lo más importante: está dispuesto a pagar por ello. Datos recientes de Hotelverse muestran que los viajeros están dispuestos a pagar unamedia de 129 euros por personalizar su estancia y elegir su habitación exacta. Además, el 93 % de los huéspedes considera que poder elegir habitación mejoraría su experiencia en el hotel, y el 95 % asegura que volvería a utilizar esta opción en futuras estancias. Estas cifras no hablan únicamente de tecnología. Hablan de comportamiento del consumidor. Hablan de una nueva expectativa de control. El viajero ya está acostumbrado a elegir asiento en un avión, camarote en un crucero o incluso la ubicación exacta de una entrada en un concierto. Sin embargo, cuando reserva un hotel —que probablemente será el espacio donde más tiempo pasará durante su viaje—sigue recibiendo una promesa genérica basada en tipologías. Ese modelo tiene fecha de caducidad. La personalización ya no es un extra, es una expectativa Durante los próximos años veremos cómo la venta hotelera evoluciona hacia modelosmucho más dinámicos y visuales, basados en atributos y experiencias personalizadas. La venta tradicional por categorías dará paso a un entorno donde cada habitación se convierte en un producto único. No se tratará solo de reservar una habitación, sino de elegir exactamente cuál. Vista, altura, orientación, tamaño de terraza, cercanía a determinadas zonas, distribución dela estancia, amenities, extras o servicios adicionales. Cada atributo tendrá valor y cadadecisión podrá convertirse en una nueva fuente de ingresos. Esto es precisamente lo que impulsa el modelo de Attribute-Based Selling (ABS) de Hotelverse: transformar las preferencias del huésped en oportunidades reales de monetización. Pero reducir esta evolución únicamente a un cambio tecnológico sería quedarse corto. Estamos ante un cambio cultural profundo en la forma de entender la relación entre huésped y hotel. Porque cuando el cliente participa en la construcción de su experiencia, aumenta supercepción de valor. Y cuando percibe valor, está dispuesto a pagar más. Mucho más que una tecnología En este contexto, algunas compañías hoteleras ya han empezado a entender que la personalización no debe verse como una funcionalidad añadida, sino como una nueva víade negocio. Gabriel Bergas, Digital Leader en Bahia Principe Hotels & Resorts, lo resume de forma muy clara: “Hotelverse no hay que entenderlo como una tecnología más, sino como una nueva línea de negocio.” Y probablemente esa es la clave de todo lo que viene. La conversación ya no debería centrarse únicamente en “digitalizar el hotel”, sino en rediseñar el modelo comercial alrededor de la capacidad de elección del huésped. Porque la verdadera oportunidad no está en vender más habitaciones. Está en vender mejor cada decisión que ocurre alrededor de la habitación. Del check-in al pre-stay: el nuevo escaparate hotelero El futuro inmediato de la experiencia hotelera se parecerá mucho más al ecosistema de compra de los cruceros que al de la hotelería tradicional. El huésped podrá navegar por un gemelo digital del hotel, visualizar la ubicación exacta de su habitación, comparar vistas, seleccionar atributos específicos y añadir servicios adicionales en una experiencia completamente integrada. Todo esto antes de llegar al hotel. La fase de pre-stay se convertirá en uno de los momentos más importantes para la generación de ingresos complementarios. Early check-in, upgrades, desayuno, parking,experiencias, tratamientos, amenities premium o selección de habitación dejarán de ser ofertas aisladas para formar parte de una experiencia de compra coherente, visual ypersonalizada. Y eso cambia completamente las reglas del juego. Porque el hotel deja de vender únicamente alojamiento y empieza a vender control, tranquilidad y personalización. El canal directo vuelve a tener ventaja Hay además un elemento estratégico especialmente relevante: esta nueva economía de la personalización favorece claramente al canal directo. Las OTAs, por su propia estructura tecnológica y modelo operativo, tienen enormes limitaciones para ofrecer experiencias hiperpersonalizadas de este nivel. Su lógica sigue basada en inventario agregado y categorías estandarizadas. En cambio, el canal directo sí puede ofrecer una relación mucho más rica, visual y personalizada con el huésped. Por eso, la personalización no solo representa una oportunidad de ingresos adicionales;también es una herramienta clave para reforzar la venta directa, aumentar conversión yreducir dependencia de intermediarios. En un momento donde la distribución sigue siendo uno de los grandes desafíos del sector, esto tiene un valor enorme. Democratizar la nueva experiencia hotelera Por supuesto, no todos los hoteles parten desde el mismo punto. Grandes cadenas internacionales y hoteles independientes tienen realidades tecnológicas diferentes. Pero precisamente ahí es donde los ecosistemas abiertos y las nuevas plataformas conectadas están jugando un papel decisivo. Hoy la innovación ya no depende exclusivamente de gigantes tecnológicos o inversiones millonarias. La evolución hacia arquitecturas más modulares y conectadas está permitiendo que hoteles de cualquier tamaño puedan participar en esta nueva economía de la elección. La clave no será quién tenga más tecnología, sino quién sea capaz de utilizarla para crear experiencias más relevantes y monetizables. El momento es ahora La industria hotelera lleva años hablando de transformación digital. Pero quizás la verdadera transformación no estaba únicamente en automatizar procesos internos, sino en reinventar cómo se comercializa la experiencia del huésped. El cliente ya está preparado. La tecnología también. La oportunidad ahora está en dejar de pensar en habitaciones como inventario estático y empezar a entenderlas como experiencias configurables. Porque el futuro de los ingresos hoteleros no pasa solo por ocupar habitaciones. Pasa por monetizar cada elección que ocurre antes, durante y después de la reserva. Y cada elección representa una oportunidad de valor. La industria tiene delante una oportunidad histórica para redefinir cómo vende, cómo se relaciona con sus huéspedes y cómo genera ingresos. La pregunta ya no es si este cambio llegará, sino quién será capaz de liderarlo.

Entre 2020 y 2025, el sector hotelero ha vivido uno de los ciclos más intensos de su historia reciente. Tras el impacto abrupto de la pandemia, llegó una fase de normalización progresiva y, posteriormente, una recuperación sólida, marcada por el crecimiento de la ocupación y, especialmente, por una fuerte subida de precios. En muchos destinos, los indicadores de demanda y rentabilidad han alcanzado o incluso superando niveles prepandemia. Sin embargo, este contexto no debe interpretarse como un punto de llegada. Al contrario, representa el inicio de una nueva etapa mucho más exigente. El incremento de precios ha sido una palanca coyuntural, apoyada en una demanda embalsada y en restricciones de oferta, pero su recorrido es limitado. A medio plazo, la competitividad hotelera ya no puede sostenerse únicamente sobre el ADR (tarifa media diaria). El foco estratégico se desplaza hacia una gestión más inteligente del negocio, donde la eficiencia operativa, el control financiero y la calidad de la experiencia del cliente se convierten en los verdaderos motores de rentabilidad. Un entorno más complejo y exigente La operativa hotelera actual es significativamente más compleja que hace apenas unos años. La proliferación de canales de venta y distribución obliga a gestionar precios, inventario y reputación en tiempo real. A ello se suma la presión estructural en la gestión de personas: dificultad para atraer talento, mayor rotación y necesidad constante de formación, todo ello en un contexto de costes laborales crecientes. En paralelo, el cliente ha elevado sus expectativas. Ya no compara solo con otros hoteles, sino con cualquier experiencia digital o de servicio que viva en su día a día. Espera inmediatez, personalización y coherencia en todos los puntos de contacto. Esta combinación de factores incrementa la tensión sobre los costes operativos y reduce el margen de error en la toma de decisiones. En 2026, además, entra en juego un factor determinante: la volatilidad geopolítica y macroeconómica. La incertidumbre internacional impacta directamente en los costes energéticos, en las cadenas de suministro, en los flujos de demanda y, en última instancia, en los márgenes del negocio hotelero. En este escenario, la improvisación deja de ser una opción. La gestión debe ser más disciplinada, basada en datos y con capacidad de anticipación. La inteligencia artificial como nueva infraestructura En este contexto, la inteligencia artificial (IA) deja de ser una tendencia experimental para convertirse en una infraestructura transversal de la gestión hotelera. Su propósito no es sustituir a las personas, sino reducir fricción operativa: eliminar tareas repetitivas, minimizar interrupciones y mejorar la coordinación entre áreas. Aplicada de forma adecuada, la IA permite automatizar procesos administrativos, analizar grandes volúmenes de datos en tiempo real, detectar patrones de comportamiento y proponer acciones concretas. El resultado es una mejora sustancial en la velocidad y calidad de la toma de decisiones, especialmente en entornos donde cada desviación de costes o demanda tiene un impacto directo en la rentabilidad. Además, los asistentes y agentes inteligentes permiten escalar el talento de los equipos. No se trata de trabajar más rápido, sino de trabajar mejor, apoyándose en sistemas que aportan contexto, recomendaciones y alertas en el momento adecuado. De la intención al valor El verdadero reto no es hablar de IA, sino convertirla en valor real para el negocio. Muchos proyectos tecnológicos fracasan porque se implantan de forma aislada, sin integrarse en el núcleo operativo del hotel o sin una base sólida de datos y procesos. Para que una iniciativa de inteligencia artificial tenga éxito, es imprescindible apoyarse en cuatro pilares fundamentales. En primer lugar, datos fiables y unificados: sin una visión coherente del negocio, la IA pierde eficacia. En segundo lugar, procesos claros y medibles, que permitan identificar dónde aporta valor la automatización. En tercer lugar, personas formadas, capaces de interpretar y utilizar la información que generan los sistemas. Y, por último, una plataforma tecnológica robusta, que garantice seguridad, escalabilidad e integración. Casos de uso con impacto Cuando estos pilares están bien definidos, los casos de uso de la IA empiezan a generar impacto tangible. El upselling personalizado, por ejemplo, permite ofrecer servicios adicionales adaptados al perfil y al momento del cliente, incrementando el ingreso por estancia sin deteriorar la experiencia. Las alertas operativas ayudan a detectar desviaciones en ocupación, costes o niveles de servicio antes de que se conviertan en problemas. En áreas como compras y almacenes, la gestión inteligente basada en predicciones reduce desperdicios, optimiza inventarios y mejora la eficiencia financiera. Y en la recepción y el back office, los asistentes inteligentes descargan a los equipos de tareas repetitivas, permitiéndoles centrarse en la atención al cliente y en la gestión. La importancia de la plataforma El valor de la inteligencia artificial depende directamente de la plataforma sobre la que se construye. Sin una base integrada que conecte finanzas, operaciones y experiencia del cliente, la IA se limita a soluciones parciales y poco escalables. Las plataformas que unifican procesos y datos permiten aplicar la inteligencia artificial de forma coherente, segura y alineada con los objetivos del negocio. En este sentido, soluciones basadas en Microsoft Dynamics 365 Business Central ofrecen un marco sólido para integrar la gestión financiera y operativa del hotel, facilitando un uso real y efectivo de la IA. El papel de QuoHotel Sobre esta base tecnológica se sitúa QuoHotel, una plataforma que integra PMS, finanzas y operaciones en un único entorno de gestión. Esta integración permite eliminar silos, mejorar la visibilidad del negocio y sentar las bases para un modelo de gestión asistida, en el que el sistema no solo registra información, sino que propone, automatiza y guía decisiones. La incorporación de inteligencia artificial sobre una plataforma unificada permite evolucionar hacia una gestión más proactiva, donde el hotel gana control, agilidad y capacidad de adaptación sin perder el factor humano en el centro de la operación. El sector hotelero entra en una nueva fase en la que la eficiencia, el control y la rapidez en la toma de decisiones son determinantes. La inteligencia artificial se consolida como una ventaja competitiva real, siempre que se apoye en datos de calidad, procesos claros y una plataforma tecnológica sólida. Esta etapa no va de sobrevivir, sino de evolucionar con criterio hacia una gestión hotelera más inteligente y sostenible.

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ECTAA, la organización que representa a agencias de viajes y turoperadores europeos, ha recibido con cautela el nuevo paquete de movilidad de pasajeros aprobado por la Comisión Europea, que tiene prevista la entrada en vigor a partir de 2029 con una revisión de los derechos de los pasajeros de tren. La patronal valora el objetivo de avanzar hacia una movilidad ferroviaria y multimodal más integrada, pero advierte de que algunas medidas pueden tener efectos contrarios a los previstos si no garantizan una competencia equilibrada entre operadores de transporte y agencias de viajes independientes. El paquete presentado por Bruselas incluye tres iniciativas: un reglamento para facilitar la reserva y venta digital de billetes de tren, una propuesta sobre servicios digitales de movilidad multimodal y una revisión de los derechos de los pasajeros de tren. Ahora deberá negociarse con el Parlamento Europeo y el Consejo antes de su aprobación definitiva, por lo que su entrada en vigor dependerá del calendario legislativo comunitario. La Comisión plantea que el nuevo marco permita simplificar la reserva de viajes ferroviarios transfronterizos antes de que termine la década, con 2029 como horizonte de aplicación. Cambios en la venta de billetes de tren Uno de los puntos clave es el nuevo marco para la venta de billetes de tren. La Comisión plantea introducir condiciones de acceso justas, razonables y no discriminatorias, conocidas como principios FRAND, para que los intermediarios puedan acceder a los contenidos ferroviarios en igualdad de condiciones. Para ECTAA, esta medida puede mejorar la transparencia, ampliar la capacidad de comparación del viajero y favorecer la innovación en la distribución ferroviaria. La asociación considera esencial que los consumidores puedan comparar y combinar en una sola plataforma opciones de distintos operadores, modos de transporte y servicios accesorios. La reforma de la UE que afecta a los billetes de tren puede suponer desventajas para las agencias independientes, según ECTAA. Fuente: IA/Hosteltur. ECTAA pide extender las garantías al avión La patronal europea reclama, sin embargo, que estas garantías no se limiten al tren. Su secretario general, Eric Dresin, afirma que “garantizar un acceso equitativo a los contenidos ferroviarios representa un paso importante y positivo tanto para los consumidores como para los distribuidores independientes de viajes”. Dresin advierte de que “los mismos fallos de mercado existen también en el transporte aéreo y deberían abordarse de forma coherente”. Por ello, ECTAA pide más mejoras en la venta de billetes de avión y defiende que los principios FRAND se apliquen “cada vez que operadores dominantes impongan condiciones injustas a participantes de mercado más débiles, independientemente del modo de transporte”. Riesgo de crear “supercompetidores” Otro de los puntos que preocupa a ECTAA es la posibilidad de que las empresas ferroviarias dominantes tengan que abrir sus propias plataformas de venta a servicios de competidores. Aunque la medida busca dar más visibilidad a nuevos operadores, la patronal cree que puede reforzar aún más el poder comercial de las grandes compañías de transporte. “Nos preocupa que algunas medidas puedan crear involuntariamente supercompetidores”, señala Dresin, en referencia al riesgo de que los intermediarios independientes queden en desventaja frente a operadores con mayor notoriedad de marca, capacidad tecnológica y acceso directo al cliente. Un aviso para los legisladores europeos ECTAA pide a los legisladores europeos una evaluación más profunda del impacto competitivo de las propuestas. La organización recuerda que el mercado de la distribución turística está formado principalmente por pequeñas y medianas empresas, mientras que el transporte presenta mayores niveles de concentración. Para las agencias europeas, el reto es que la futura regulación facilite al viajero el acceso a más opciones de transporte sin debilitar a los canales independientes que permiten comparar precios, horarios y servicios entre distintos operadores.

Los nuevos asistentes de IA se están convirtiendo en una nueva puerta de entrada al viaje. Desde los primeros planificadores lanzados en 2023 hasta las integraciones en ChatGPT, Copilot y otros entornos de inteligencia artificial, las grandes OTA y turoperadores intentan asegurar su presencia en el momento inicial de la decisión del cliente. La carrera ya no va solo de tener inventario y precio y aparecer en opciones de búsqueda, sino de ser recomendados por la IA antes de que el viajero llegue al canal de reserva. La inteligencia artificial generativa ha dejado de ser una herramienta de inspiración para convertirse en uno de los nuevos frentes de la distribución turística. Expedia, Booking.com y TUI se mueven ya en un terreno en el que la batalla no se libra solo en Google, sino también en ChatGPT, Copilot, Gemini y otros asistentes capaces de recomendar, comparar y derivar al usuario hacia una reserva. El cambio no supone todavía la desaparición de los canales tradicionales, pero sí abre una nueva competencia por estar presente en la respuesta que recibe el viajero cuando empieza a planificar sus vacaciones. De los chatbots a los agentes de viaje La primera fase se abrió en 2023, cuando las grandes plataformas incorporaron funciones de IA generativa a sus propios entornos. Expedia fue una de las primeras en integrar ChatGPT en su aplicación para facilitar búsquedas conversacionales de destinos, hoteles y planes de viaje. El usuario podía pedir recomendaciones en lenguaje natural y guardar propuestas para continuar después con la búsqueda de disponibilidad, vuelos, alojamiento o actividades. Booking.com siguió una línea similar con el lanzamiento de su AI Trip Planner, un asistente basado en tecnología de ChatGPT y en sus propios modelos de machine learning. El objetivo era reducir la fricción inicial de la planificación y ayudar al viajero a pasar de una idea general —un destino, una escapada, una ruta— a una búsqueda más concreta dentro de la plataforma. También Trip.com entró pronto en esta carrera con TripGen, un chatbot basado en tecnología de OpenAI e integrado en su app. Su caso es relevante porque el grupo combina OTA, metabúsqueda y servicios turísticos en varios mercados internacionales, lo que le permite jugar en distintas capas de la planificación y la reserva. La carrera se centra en lograr estar antes en la decisión del viajero. Fuente: IA/ Hosteltur La IA entra en la distribución El salto cualitativo llegó cuando la IA empezó a salir de las webs y apps propias para integrarse en los asistentes generalistas. OpenAI lanzó en 2025 apps dentro de ChatGPT con Booking.com y Expedia entre los socios iniciales. La novedad para el turismo es clara: una consulta de viaje puede dejar de terminar en una lista de enlaces y convertirse en una interacción directa con una marca turística dentro del propio chat. Microsoft se ha movido en una dirección parecida con Copilot Actions, una función pensada para ejecutar tareas en la web a partir de instrucciones conversacionales. Entre sus socios figuran varios actores del viaje, como Booking.com, Expedia, Kayak, Tripadvisor, Skyscanner, Viator, Vrbo y Priceline. La planificación turística encaja especialmente bien en este entorno: buscar, comparar, filtrar, reservar o construir un itinerario son tareas naturales para una interfaz conversacional. Las grandes OTA defienden su papel Para Expedia, Booking.com y Trip.com, esta carrera tiene una doble lectura. La IA puede mejorar la conversión, personalizar la búsqueda y reducir la complejidad de comparar vuelos, hoteles, paquetes, alquiler vacacional o actividades. Pero también supone una amenaza si el asistente se convierte en el nuevo intermediario dominante entre el cliente y el inventario turístico. Las grandes OTA intentan protegerse con dos activos que los modelos de IA no tienen por sí solos: inventario transaccional y datos propios. Expedia, Booking Holdings y Trip.com Group concentran algunas de las principales marcas globales de reserva, metabúsqueda y servicios turísticos, lo que les permite defender su papel en la intermediación. Su ventaja no está solo en responder mejor al viajero, sino en poder cerrar o derivar la operación con disponibilidad, precios, atención al cliente y capacidad de servicio. TUI mira a ChatGPT como escaparate El movimiento no se limita a las OTA. TUI, el mayor grupo turístico europeo, también ha incorporado la IA a su estrategia comercial y de distribución. En 2023 empezó a utilizar ChatGPT en su app para ofrecer recomendaciones de vacaciones y después amplió el uso de la inteligencia artificial a contenidos, traducciones, vídeos inspiracionales y asistentes de voz o chat para atención al cliente. Ahora el grupo parece ir un paso más allá. Tal y como recogen medios especializados alemanes, TUI sitúa ChatGPT como un nuevo escaparate y posible canal de venta, dentro de una estrategia que busca ganar presencia allí donde el cliente empieza a inspirarse y comparar alternativas. La lógica coincide con el discurso defendido por su consejero delegado, Sebastian Ebel, sobre la necesidad de no depender solo de Google y de acercarse a ecosistemas como ChatGPT y TikTok. La diferencia con las OTA está en el punto de partida. Expedia, Booking.com y Trip.com llegan a la IA desde la lógica de plataformas digitales con inventario masivo y fuerte capacidad tecnológica. TUI lo hace como turoperador integrado, con producto propio, hoteles, cruceros, aerolíneas, agencias y una relación más cerrada con el paquete vacacional. Para todos, sin embargo, el objetivo empieza a converger: ser recomendados por la IA en el momento en que el viajero empieza a decidir.

"Hay momentos en los que una empresa deja de parecerse a lo que era y empieza a parecerse a lo que quería ser. El pasado de abril, vivimos uno de esos momentos en Ávoris. Treinta profesionales de distintas marcas del grupo se encerraron durante dos días para dar respuesta a seis retos estratégicos reales de la compañía. No había guion previo, ni soluciones preparadas de antemano. Había método, diversidad de miradas y, sobre todo, el conocimiento acumulado de personas que llevan años entendiendo este negocio desde dentro. Lo que salió de esas dos jornadas no lo habría generado ningún consultor externo, por muy bien que conociera el sector. Eso es lo que me llevo. Juan Carlos González, director general de Ávoris Corporación Empresarial. Fuente: Ávoris. Cuando pusimos en marcha Ávoris Innova, la pregunta central no era cómo formaríamos a nuestros equipos. Era otra: qué pasaría si convertíamos el talento que ya tenemos en el verdadero motor de transformación del negocio. El sector turístico atraviesa una reconfiguración profunda. La digitalización, la inteligencia artificial, los nuevos modelos de distribución: ninguno de esos cambios espera. Y una empresa de nuestro tamaño, con más de 6.400 profesionales y más de 35 marcas, tiene ante sí una elección que no siempre se formula con claridad. Puede adaptarse al cambio cuando ya ha ocurrido, o puede construir desde dentro la capacidad de anticiparlo. Ávoris Innova es nuestra respuesta a esa segunda opción. El programa, desarrollado dentro de la Ávoris Travel School junto a ESIC Business & Marketing School como socio académico, no nació para producir ideas brillantes que duermen en un cajón. Nació para integrar metodologías de innovación en la forma de trabajar diaria de nuestra gente: design thinking, lean startup, pensamiento estratégico aplicado no a casos genéricos, sino a los problemas concretos que Ávoris tiene sobre la mesa. El Ávoris Innovaction Challenge, el momento culminante de esta primera edición, fue exactamente eso: cuarenta y ocho horas de trabajo real, con retos reales, en los que cada equipo tuvo que defender sus propuestas ante el Comité de Innovación y ante mí mismo. Participantes en el proyecto Ávoris Innova. Fuente: Ávoris. Reconozco que llegué a esa sesión de presentaciones con expectativas razonables y me fui con algo que las superó largamente. El nivel de las propuestas, la profundidad del análisis, la capacidad de los equipos para conectar la solución con el impacto en el negocio: todo eso me dijo algo que los datos de negocio por sí solos no pueden decirte. Me dijo que la cultura que llevamos años construyendo bajo el nombre de Somos Ávoris no es un eslogan de diapositiva. Es una forma de entender el trabajo que ya ha calado. Somos Ávoris significa, entre otras cosas, que la empresa no es algo que ocurre alrededor de las personas, sino algo que las personas hacen ocurrir. Durante el Ávoris Innovaction Challenge lo vi con una claridad inusual. Profesionales de marcas distintas, con perfiles distintos y trayectorias distintas, trabajando como si llevaran años en el mismo equipo. Sin jerarquías visibles. Con una disposición a escuchar y a cuestionar que no se improvisa: se construye, despacio, con políticas de talento coherentes y con el ejemplo sostenido en el tiempo. Esta primera edición de Ávoris Innova cierra con seis propuestas que tienen recorrido real en la compañía. El equipo que trabajó el reto de Special Tours obtuvo la mejor valoración del jurado, pero la verdad es que todos los equipos presentaron trabajo del que cualquier organización podría sentirse satisfecha. El resultado importa, claro. Y también importa lo que queda cuando el resultado ya se ha celebrado: un grupo de profesionales que han comprobado que su criterio cuenta, que sus ideas tienen espacio y que la empresa en la que trabajan confía en ellos para resolver sus propios desafíos. Eso no tiene precio de consultoría. Y es lo que hace que Somos Ávoris sea, hoy, más verdad que hace un año". Juan Carlos González Director general de Ávoris

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