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El turismo de lujo refuerza su papel en España como motor de rentabilidad para hoteles y alojamientos, en un contexto de enfriamiento del consumo aspiracional por la subida de precios. Mientras el viajero internacional de alto gasto gana relevancia y los menores de 40 años elevan sus previsiones de consumo, el sector afronta el reto de sostener la exclusividad, mejorar su relato y adaptarse a una demanda cada vez más segmentada. El lujo turístico gana peso en un mercado más polarizado La subida de precios empieza a reordenar el mercado del lujo en España y sus efectos alcanzan de lleno a la actividad turística vinculada a hoteles, alojamientos y experiencias exclusivas. El Barómetro Luxury elaborado por Andersen Consulting, Dynata y LLYC, con la colaboración de Luxury Spain, concluye que el cliente de alto nivel mantiene su fortaleza, mientras el segmento aspiracional empieza a retirarse al considerar que el coste ha superado el retorno emocional de la compra. Andrea Colombo, vicepresidenta de Dynata para el sur de Europa y Latinoamérica, resume este cambio de ciclo: “El mercado del lujo en España ha superado la fase de crecimiento inercial para entrar en un entorno de polarización y estabilización. En esta nueva realidad los datos fragmentados y las intuiciones ya no son suficientes. Esta realidad requiere una nueva inteligencia”. Ese escenario tiene una lectura directa para el turismo. La demanda de mayor poder adquisitivo gana centralidad frente al volumen, lo que refuerza el papel de los segmentos premium en la rentabilidad de destinos, hoteles y operadores especializados Hoteles y alojamientos, entre los grandes referentes del lujo experiencial El estudio sitúa a hoteles y alojamientos (39,4%) como el tercer ámbito que mejor define el concepto de lujo en España, sólo por detrás de la relojería y joyería y de la moda. Este dato consolida al alojamiento de alta gama como uno de los grandes pilares del lujo experiencial, en línea con una demanda que valora cada vez más la exclusividad, la calidad excepcional y el estatus. La relevancia del canal físico también deja una señal útil para el sector hotelero. Aunque el entorno digital condiciona la conversación y la inspiración, el consumidor sigue otorgando valor al contacto directo como espacio de validación. En turismo de lujo esa lógica se traduce en la importancia del servicio personalizado, la atención humana y la capacidad del establecimiento para materializar la promesa de exclusividad. El Barómetro Luxury constata cómo el cliente aspiracional se enfría, aunque el lujo turístico sigue resistiendo. Fuente: Adobe Stock. Además, el informe apunta a una diferencia generacional significativa. Los menores de 40 años prevén incrementar su gasto un 14,3% en los próximos 12 meses, frente al 2,6% de los mayores de 55 años. Los más jóvenes priorizan sostenibilidad y lujo tecnológico, mientras los sénior siguen vinculando el valor a la artesanía, el diseño y la exclusividad tangible. Para hoteles y alojamientos esta dualidad obliga a combinar innovación, personalización y relato de marca con estándares clásicos de servicio y producto. El viajero internacional de lujo, clave para la rentabilidad turística Uno de los principales mensajes del Barómetro para el sector turístico es que el viajero internacional de lujo continúa siendo decisivo para la rentabilidad. Aunque apenas representa el 0,2% del volumen total de visitas, su gasto medio por estancia alcanza los 6.130 euros, es decir, 4,3 veces más que el del turista medio. Este dato refuerza la tesis de que el turismo premium puede actuar como palanca de rentabilidad en un modelo todavía muy condicionado por el peso del sol y playa. Para hoteles y alojamientos de alta gama captar este perfil no solo implica vender habitaciones, sino integrar restauración, bienestar, compras, experiencias privadas y servicios adaptados. El estudio identifica, además, focos geográficos de oportunidad. Estados Unidos y Latinoamérica lideran la conversación digital sobre lujo en España, especialmente en belleza y alojamiento. Oriente Medio aparece como el mercado con mayor potencial de consumo en compras y estilo de vida, aunque condicionado por la logística y por la necesidad de un servicio adaptado a grupos familiares. Asia, por su parte, mantiene una desconexión informativa, pero muestra un interés creciente por las experiencias gastronómicas exclusivas. En estos mercados el freno no es el precio, sino la falta de información y las barreras idiomáticas. Para el turismo de lujo la conclusión es clara: la competitividad pasa también por mejorar accesibilidad informativa, distribución internacional y comunicación segmentada Madrid y Barcelona lideran el mapa del lujo turístico El barómetro también dibuja una geografía precisa del lujo español. Madrid (90,5%) encabeza con claridad el imaginario del consumidor, seguida de Barcelona (61,1%). En un segundo escalón aparecen Marbella y San Sebastián, dos destinos con fuerte asociación aspiracional. Esta concentración territorial tiene implicaciones para el turismo y la hotelería de lujo. Madrid y Barcelona consolidan su ventaja como polos de atracción para la inversión, la apertura de alojamientos exclusivos y la captación de viajeros de largo radio. Al mismo tiempo otros destinos con posicionamiento más selectivo pueden reforzar su atractivo sobre la base de la singularidad, la gastronomía, el bienestar o la privacidad. El reto del sector: justificar precio, relato y experiencia Pese a que el nivel general de satisfacción alcanza el 79,5%, el informe advierte de amenazas para la reputación del lujo: la banalización por exceso de ostentación, las falsificaciones y la subida de precios sin mejora de calidad. En un negocio como el hotelero donde la experiencia es el producto, ese riesgo es especialmente sensible. Fabián González, director del área de Lujo en Andersen Consulting, lo plantea así: “En España tenemos muy arraigada la costumbre de infravalorar lo nuestro, y el sector del lujo no es una excepción. Los datos del Barómetro lo confirman: los consumidores reconocen la calidad de las marcas nacionales, pero el deseo se sigue inclinando hacia lo internacional. No es un problema del producto, sino de reconocimiento, posicionamiento y comunicación; y en el lujo, el relato, la historia detrás del producto, es tan importante como el propio producto”. Barbara Guillén, directora de estrategia de negocio de LLYC Europa, señala en este sentido los “enormes desafíos” del sector del lujo en España, “como el de la relevancia. Es necesario reforzar las narrativas y no descuidar el valor emocional en favor de la eficiencia operativa. El cliente aspiracional desconecta cuando percibe que el precio sube más rápido que la emoción, cuando siente que paga por un estatus que ya no le ofrece una experiencia diferencial”. El Barómetro Luxury está disponible en este enlace.

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Castellón Senior, el programa de viajes subvencionados dirigidos a mayores de 55 años, cuenta con una nueva edición para la temporada 2026-2027, cuyas bases han sido aprobadas por la Comisión Permanente del Patronato Provincial de Turismo de la provincia. Con un presupuesto de 1.500.000 euros, el "Imserso" castellonense convocará un mínimo de 10.057 plazas. La Diputación de Castellón continúa apostando por este programa para la desestacionalización del turismo en la provincia, el cual se creó en el año 2015 por parte del Patronato Provincial de Turismo, y que también busca potenciar el envejecimiento activo de las personas mayores, dar a conocer el patrimonio cultural y natural "y generar una inyección muy importante para todo el sector turístico”, en palabras de la presidenta de la institución provincial, Marta Barrachina. “Es, sin duda, un programa que se ha consolidado como una herramienta muy eficaz y útil para seguir generando nuevas oportunidades en el turismo de los municipios”, ha destacado la funcionaria tras aprobar las bases por las que se va a regir la concesión de subvenciones para el programa de viajes en la temporada 2026/2027, informa la Diputación de Castellón. Una línea de subvenciones que cuenta con un presupuesto de 1.500.000 euros y que se distribuye en 500.000 euros para el presente ejercicio 2026, y 1.000.000 euros para el 2027. Plazos y requisitos El plazo de presentación de solicitudes será de quince días naturales a contar desde el día siguiente al de la publicación del extracto de la convocatoria en el Boletín Oficial de la Provincia de Castellón. La institución provincial avisará con antelación de la apertura del plazo “con el fin de que todas aquellas personas interesadas puedan realizar su solicitud para disfrutar de nuestra provincia”, ha indicado el vicepresidente y responsable del área Turística, Andrés Martínez. La previsión de apertura del plazo es el 24 de abril y toda la información se podrá consultar en la web de la institución provincial (https://www.dipcas.es/es/). Para la adjudicación de plazas, al igual que en las últimas convocatorias y tal y como establecen las bases aprobadas en la Comisión Permanente, se priorizará por la mayor edad de la persona titular de la solicitud, concediéndose las ayudas hasta el agotamiento de las plazas ofertadas en la convocatoria. Asimismo, la distribución de las plazas se ajustará a la demanda y con un máximo de plazas según “cupo de reserva” por municipio de origen, atendiendo a la distribución proporcional, ajustada a un mínimo de cuatro plazas por municipio, de la población mayor de 65 años para la provincia de Castellón. Tipo de viajes y salidas Las personas beneficiarias podrán elegir entre tres opciones y las salidas tendrán lugar en dos periodos: de septiembre a diciembre y de enero a julio. Por un lado, el ‘Programa de Vacaciones en la Costa de Castellón’ comprende la estancia durante 6 días y 5 noches en hoteles y aparta-hoteles ubicados en la zona costera de la provincia, con entrada domingo y salida viernes, en régimen de pensión completa, un mínimo de dos excursiones de mediodía a recursos turísticos o municipios de Castellón, e incluye el transporte desde la capital. Para este programa se van a ofertar 7.500 plazas por temporada, de las cuales 2.500 plazas serían para el año 2026 y 5.000 plazas para el año 2027. Los turnos vacacionales se desarrollarán del 20 de septiembre al 11 de diciembre de 2026, y del 10 de enero al 11 de junio de 2027. En cuanto a ‘Rutas de Patrimonio Histórico, Cultural y Natural’, se realizan durante 3 días y 2 noches durante los días laborales, que incluyen la estancia en hoteles y aparta-hoteles ubicados en municipios del interior, en régimen de media pensión. Los almuerzos se realizan en restaurantes de calidad media en las localidades donde se realizan las visitas, incluyendo tanto el transporte desde la capital de la provincia, como los desplazamientos que deban producirse durante los días que dura la ruta. Se ofrecerán 1.957 plazas para esta modalidad por temporada, de las cuales 652 plazas serían para el año 2026 y 1.305 plazas para el año 2027. Los turnos vacacionales se desarrollarán del 16 de septiembre al 12 de diciembre de 2026 y del 11 de enero al 15 de julio de 2027. Y, por último, los turnos vacacionales para las ‘Estancias en Balnearios’ comprenden la estancia de 6 días y 5 noches en hoteles y aparta-hoteles ubicados en Castellón en el mismo municipio que el balneario de destino en régimen de pensión completa, tres tratamientos diarios mínimos en balnearios de aguas minero-medicinales de la provincia de Castellón e incluye el transporte desde Castellón. Para estos viajes se ofertarán 600 plazas por temporada, de las cuales 200 plazas son para el año 2026 y 400 plazas para 2027. Se desarrollarán del 16 de septiembre al 15 de diciembre de 2026 y del 10 de enero al 15 de julio de 2027. Para las tres opciones de programa vacacional, se exceptúa el periodo de Semana Santa dentro del marco de la política de desestacionalización, informa la Diputación de Castellón.

Federico González Tejera, CEO de Radisson Hotel Group y miembro del Consejo de Administración de Louvre Hotels Group, compartió ayer con empresarios y directivos sevillanos su experiencia en expansión internacional en un coloquio organizado por la Cámara de Comercio de Sevilla bajo el título “Cómo liderar el cambio en la empresa global y sobrevivir al intento”. Su variada y amplia trayectoria habiendo vivido y trabajado en Bélgica, Francia, Portugal y Suecia, se ha impulsado desde su entrada en empresas turísticas como NH Hotel Group y Disneyland, y especialmente al pertenecer su actual compañía al grupo chino Jin Jiang. El primer consejo: ponerse en el lugar del otro. Así, González Tejera destacó que la lección más importante que ha aprendido sobre la mejor forma de entrar a hacer negocios en otro país es que es preciso practicar la empatía. "Es un ejercicio de humildad tremendo, que no hago de forma consistente, y que es realmente entender y asumir la posición del otro. Y esto lo aprendes, tienes que estar dispuesto a ese ejercicio, que es doloroso a veces porque te hace ver que a menudo hay una posición diferente, muy diferente a la tuya pero que es tan legítima como la tuya, e incluso al final concluyes que es mejor y cambias de opinión". En este sentido, puso un ejemplo de su trayectoria cuando trabajaba en una multinacional en momentos en que se solía usar mucho el “side by side” haciendo la comparativa con el competidor. Pero "en Suecia la superioridad es en absoluto, no en comparación con otros". "Hay otra forma de concebir las cosas e igual es tan legítima o incluso mejor que la tuya según donde estés”, explicó el CEO de Radisson No obstante, escuchar e intentar entender no quiere decir que haya que cambiar de posición pero sí permite llegar a un entendimiento. De ahí se deriva que enuncie como principales atributos para el éxito en este ámbito la capacidad de cambio y de adaptación. Federico González Tejera durante su charla ayer con el periodista radiofónico sevillano Cristobal Cervantes. Fuente: Hosteltur. Una capacidad que resulta especialmente importante en mercados tan distinos de los occidentales como China. De su experiencia allí, "lo que más destacaría es la comunicación indirecta, es todo lo contrario a la cultura americana, que es directa, transparente. En China en una reunión es posible que nunca sepas quién es el que va a tomar la decisión. Y nadie te dice sí o no, es un aprendizaje sobre cómo va a hilar en esos entornos. Hay un sentimiento de colectividad que es extraño para el occidental". "Tienen una visión diferente, hay alqo por encima de los individuos que se llama China. El individualismo europeo es muy superior a la idea de país que en China existe. Así, la compañía está por encima del individuo y el país está por encima de la compañía, y esa cultura te lleva a actuar de forma diferente, a mirar los plazos de forma diferente, a mirar más a largo plazo y a tener un interés en la colectividad que para nosotros es extraño". En otro momento de la charla se refirió al modo español de hacer negocios y lo que puede aportar allá donde va. "La cultura española ayuda en este tipo de organizaciones en que somos bastante pragmáticos y y hay poca política, entonces, nos ayuda a ser muy ágiles en la toma de decisiones y muy ágiles para cambiar las cosas que no funcionan o que creemos que tienen que funcionar mejor", y esto ayuda a tomar decisiones. Cuatro principios aplicables en cualquier país Más allá del país donde uno se encuentre, el CEO de Radisson enunció cuatro principios fundamentales para lograr el éxito en cualquier momento y lugar: "Rigor, disciplina, honestidad y conocimiento, y luego vienen los resultados. Si tienes los cuatro primeros, puedes alinear a las personas". Ángel Díaz, presidente del SCCB y de la Comisión de Turismo de la Cámara de Comercio de Sevilla; Federico González Tejera, CEO de Radisson; Francisco Herrero León, presidente de la Cámara de Comercio de Sevilla; y el periodista Cristóbal Cervantes. Fuente: Hosteltur. "Hay un momento en el que se olvida de qué nacionalidad eres tú", añadió. "Llega un momento en el que la organización es agnóstica de cuál es la nacionalidad", como ocurre con Radisson en este momento. Además, "somos una compañía poco jerarquizada. Hay solo cinco niveles desde el CEO a la directora del hotel de Sevilla, por ejemplo. En esta línea abundó sobre la importancia de la figura del director de hotel. Con 3.500 hoteles en operación, reconoció que es imposible llegar a cada rincon, comunicar y transmitir, tampoco el equipo ejecutivo llega. "Al final, que el negocio vaya bien, que la experiencia sea buena, depende de que de que el director de este hotel haga más, piense mejor, sin que estemos nosotros". En cuanto al fuerte crecimiento experimentado por la compañía desde sus inicios en 2017, después de la fusión de Carlson, que operaba en Estados Unidos y Rezidor, en Europa, narró que "el mayor desafío era cómo conseguir una única compañía que tuviera valores muy claros y definición de experiencia única, y que no era ni la de Carlson ni la de Rezidor. Había que elegir lo mejor de las dos, y, en algunos casos, crear algo nuevo que no existía en ninguno de los dos". Frente a ese desafío, el mayor éxito ha sido "alcanzar el ritmo de crecimiento que tenemos, porque es un resultado de la buena definición de las marcas de la compañía, de la experiencia y el sistema de generación de negocio de la empresa", siendo la compañía que más hoteles ha firmado en los últimos dos años.

Tras más de cinco años en funcionamiento y 1,7 millones de visitantes en 2025, Puy de Fou España se ha consolidado como una importante alternativa de ocio en nuestro país, que tiene la pretensión de seguir creciendo. Tras lograr la Declaración Ambiental Estratégica por parte del Gobierno de Castilla-La Mancha para ampliar sus instalaciones y construir tres hoteles, ha logrado también el soporte financiero para impulsar este proyecto. En concreto, ha logrado un préstamo sindicado de 85 millones de euros liderador por CaixaBank, según informó este jueves la entidad financiera. "CaixaBank ha ejercido como Sole Bookrunner (único coordinador) de una operación sindicada por importe de 85 millones de euros con Puy du Fou España, uno de los principales proyectos culturales y turísticos del país", detalló la entidad. Gracias a este apoyo financiero, en el que participan también otros bancos, Puy du Fou España, localizado en Toledo, podrá afrontar los objetivos de expansión que se ha planteado: incrementar su oferta de espectáculos e iniciar la construcción de su primer hotel dentro del parque -de los tres previstos-. El parque espera superar los 1,9 millones de visitantes en 2026. Fuente: Puy du Fou. Su consejero delegado, Olivier Strebelle, declaraba hace unos días que "desde el primer día tuvimos claro que queríamos crecer de la mano de la tierra que nos acoge. Contribuir al desarrollo económico y social de Castilla-La Mancha es una parte esencial de nuestro proyecto”, afirma En este sentido, ha desarrollado un plan de expansión que contempla la ejecución de 20 nuevos edificios, que supondrán una modificación urbanística del término municipal de la ciudad. El proyecto se llevará a cabo en varias fases hasta 2035. Además de los tres hoteles, entre las novedades destacan un restaurante, un espectáculo interior y otro exterior y dos caballerías con picadero. En un principio, el denominado Proyecto de Singular Interés (PSI), que permitió la puesta en marcha del parque, no contemplaba alojamientos, en la confianza de que había suficientes en el entorno para absorber la demanda, pero, ante el incremento de la cifra de visitantes, se ha aceptado la construcción de tres establecimientos, que sumarán 426 habitaciones. El primero tendrá una capacidad de 138 habitaciones, el segundo contará con 117 y el tercero, con 171.

La aerolínea neerlandesa KLM anunció este jueves que suspenderá 160 vuelos en el mes de mayo porque no resultan rentables debido al alto precio del queroseno, cuyos costes se han disparado por el conflicto en Oriente Medio y el bloqueo del estrecho de Ormuz. Aviones de KLM en el aeropuerto de Amsterdam. Fuente: Adobe Stock "Debido al aumento de los costes del queroseno, actualmente ya no resultan viables desde el punto de vista financiero", indicó la compañía aérea en un comunicado en el que subrayó que "no existe escasez de queroseno". La supresión de 80 vuelos de ida y vuelta representa "menos del 1 % de sus vuelos europeos durante ese periodo". La aerolínea indicó que los pasajeros afectados serán "reubicados en el siguiente vuelo disponible" y agregó que dado que se trata de destinos a los que la compañía viaja varias veces al día, como Londres o Dusseldorf, lo normal sería que los pasajeros sea acomodados en otros vuelos "rápidamente". "KLM prevé un periodo vacacional de mayo con alta demanda y está asegurándose de que los pasajeros puedan viajar a sus destinos de vacaciones según lo previsto", concluyó la aerolínea neerlandesa, que forma parte del grupo Air France KLM. Esta medida de la aerolínea neerlandesa llega el mismo día en que el grupo alemán Lufthansa anunció que debido a la duplicación de los precios del queroseno por la guerra en Irán y a las frecuentes huelgas de personal va adelantar la aplicación de un paquete de medidas, que incluyen la reducción del programa de vuelos y la suspensión de las operaciones de su filial CityLine.

El Grupo Lufthansa anunció este jueves que, debido a la duplicación de los precios del queroseno por el conflicto en Oriente Medio y a las frecuentes huelgas de personal, va adelantar la aplicación de un paquete de medidas, que incluyen la suspensión de las operaciones de su filial regional CityLine, así como la reducción del programa de vuelos de Lufthansa. Suspensión de operaciones de Lufthansa CityLine "Como primer paso de efecto inmediato, a partir de pasado mañana se eliminarán definitivamente del programa los 27 aviones operativos de Lufthansa CityLine para reducir las pérdidas de esta aerolínea deficitaria", explicó el grupo en un comunicado Estos aviones, de tipo Canadair CRJ, se encuentran ya cerca del final de su vida útil y sus costes de mantenimiento son elevados, explicó la nota, por lo que la suspensión de las operaciones de la filial ya era parte de la estrategia de Lufthansa, que ahora decidió adelantar el paso. "Sobre todo con vistas a los colegas de Lufthansa CityLine es un paso doloroso. Tanto más importante es ahora buscar dentro de la corporación posibilidades de mantenerles ocupados", dijo el responsable financiero del grupo, Till Streichert. A todos los empleados de la filial regional CityLine se les ha ofrecido la posibilidad de cambiar a otras empresas del grupo, destacó el comunicado. Reducción de vuelos intercontinentales en Lufthansa Además, una vez concluya el verano se eliminarán del programa seis vuelos intercontinentales, con lo que abandonarán la flota en octubre los cuatro últimos Airbus A340-600 y dos Boeing 747-400. El tercer paso será la eliminación del programa de invierno de varias rutas de corta y media distancia, la cual permitirá retirar otras cinco aeronaves de la marca Lufthansa. El ahorro de queroseno a través de la retirada de aviones ineficientes hará posible así reducir el porcentaje del carburante que consume el grupo y cuyo precio no está asegurado del 20 % actual hasta el 10 % del total. Cientos de vuelos cancelados por huelga de pilotos de Lufthansa Cientos de vuelos de Lufhansa han quedado esta semana en tierra en Alemania debido a una huelga de 48 horas del personal de cabina de la marca Lufthansa y de CityLine, así como a sendas huelgas de 48 horas de los pilotos del grupo (con la excepción de Eurowings, donde la huelga es de 24 horas). "La situación no ha cambiado; no hay ningún tipo de movimiento de parte de la patronal", declaró ayer el presidente del sindicato de pilotos VC, Andreas Pinheiro, en relación al conflicto laboral por las pensiones de jubilación de empresa. Precisamente este miércoles el grupo alemán celebra el centenario del primer vuelo de línea regular de Lufhansa, con una ceremonia en Fráncfort en la que participó el canciller germano, Friedrich Merz, y el ministro de Transporte, Patrick Schnieder.

Garden Hotel Group avanza con su hoja de ruta de expansión y su apuesta por el segmento premium con la incorporación de un hotel en Ibiza, según ha podido saber HOSTELTUR noticias de turismo. El activo es propiedad de AAABarcelona, abrirá el próximo 24 de junio y operará con la marca Nivia Hotel Collection. La incorporación será bajo un contrato de gestión, reforzando la estrategia “asset light” de la cadena. El hotel de 5 estrellas está ubicado en Santa Eulària des Riu y cuenta con 31 habitaciones y un rooftop con piscina y una propuesta gastronómica que apuesta por el producto local, ecológico y conectado con el entorno Render de la fachada del hotel. Fuente: AAABarcelona Esta próxima apertura, que se suma a la del Hotel Alcanada el pasado mes de abril, se enmarca en el plan de expansión de Nivia Hotel Collection. La marca, de reciente creación, ya cuenta con el Nivia Born Boutique Hotel en Palma y continúa avanzando en su crecimiento con nuevos proyectos en destinos estratégicos como Punta Cana, donde prevé inaugurar un nuevo establecimiento en verano de 2026. Garden Hotel Group cuenta actualmente con 18 establecimientos de 3, 4 y 5 estrellas distribuidos en 12 destinos, tanto nacionales como internacionales. Según ha publicado HOSTELTUR, su hoja de ruta de crecimiento contempla también su desembarco, en noviembre de 2026, en Canarias, con la gestión del Labranda Bahía de Lobos. El establecimiento iniciará su actividad bajo marca blanca y, tras un reposicionamiento valorado en 5 millones de euros, pasará a integrarse como uno de los activos más emblemáticos de la marca Garden Hotels & Resort. Render del rooftop del hotel propiedad de AAABarcelona. Fuente: AAABarcelona Además, el año pasado anunció un Plan Estratégico de Inversión 2026–2028 que contempla 30 millones de euros en CapEx, para renovar y modernizar sus activos hoteleros, optimizar la experiencia del cliente e impulsar sus iniciativas vinculadas al turismo regenerativo.

El presidente de Iberia, Marco Sansavini, ha señalado este jueves que el objetivo del Expediente de Regulación de Empleo (ERE) voluntario para 996 trabajadores, pactado con los sindicatos a finales de marzo, "no es reducir, sino transformar" la plantilla de la compañía aérea. Así lo ha expuesto Sansavini, durante su participación en el foro Wake Up, Spain!, organizado por El Español, Invertia y Disruptores. Y ha precisado que con su plan de transformación (Plan de Vuelo 2030) en marcha, la compañía "simplemente necesita nuevos perfiles que más se adapten a las necesidades futuras". Marco Sansavini: "Es más un cambio de perfiles y, de hecho, como estamos creciendo, no es un ERE de reducción de personal" A finales de marzo, Iberia y los sindicatos cerraron un acuerdo para llevar adelante el ERE voluntario para 996 personas, que dejarán la compañía con un 80 % del salario bruto en caso de prejubilaciones y con 35 días por año trabajado para los menores de 60 años en las bajas incentivadas. Marco Sansavini es presidente de Iberia. Fuente: Hosteltur De los 10.700 empleados de Iberia, el ERE afecta a 996 personas: 106 son pilotos, 137 tripulantes de cabina de pasajeros (TCP) y 753 trabajadores de tierra, entre ellos técnicos de mantenimiento y personal de los servicios corporativos.

La aerolínea EasyJet afronta la temporada de verano en el aeropuerto de Palma con una previsión de 3 millones de asientos, nueve aviones basados y 35 rutas europeas, en un contexto marcado por la escalada del precio del combustible y la incertidumbre sobre la evolución de la demanda por la guerra en Oriente Medio. La compañía mantiene por ahora su programación y descarta repercutir de forma retroactiva el encarecimiento del queroseno sobre los billetes ya emitidos. Durante una rueda de prensa celebrada en Es Princep Hotel Boutique de Palma, Javier Gándara, director general en Easyjet, explicó que la capacidad programada para este verano es similar a la del 2025, “tenemos previsto operar 3 millones de asientos y según vaya evolucionando la demanda, iremos ajustando”. Según el directivo, el escenario actual es inestable y la visibilidad comercial es limitada, pero easyJet está monitorizando la evolución de las reservas casi en tiempo real para decidir si mantiene, ajusta o redistribuye capacidad Sobre la demanda, reconoció que se ha producido un freno en las reservas en las últimas semanas, aunque sin cuantificar el impacto. “Se ha producido un cierto parón en las reservas porque la gente está pendiente de cómo evoluciona la situación, especialmente de cara al verano. Aun así, una parte importante de los viajeros ya tenía sus vacaciones reservadas y queda por decidir el comportamiento del resto. Todo dependerá de cómo evolucione el conflicto y de cuánto se prolongue esta incertidumbre. En cualquier caso, incluso en contextos así, hemos visto que la gente intenta mantener sus vacaciones anuales, aunque está por ver hasta qué punto el coste de la vida permitirá que todos puedan hacerlo”. Más allá de esto, Gándara considera que Baleares y, en general, España pueden beneficiarse de su posicionamiento porque “es un destino que es percibido como un destino seguro y refugio" Para la aerolínea, Mallorca es un mercado clave, y la reapertura de su base el 29 de marzo supone un paso más hacia un hito relevante: alcanzar cerca de 40 millones de pasajeros transportados desde el inicio de sus operaciones en la isla en 1999. Javier Gándara durante la rueda de prensa en Palma. Fuente: Hosteltur. Consumo de queroseno garantizado Uno de los principales focos de preocupación para easyJet, y el conjunto de las aerolíneas, es el precio del combustible. “El precio del crudo ha subido un 60%, pero el queroseno en aviación se ha incrementado más. Ahora mismo el precio es el doble del que había justo antes de la pandemia”, explicó. En ese contexto, remarcó que “el caso de EasyJet, al menos para los próximos seis meses, el consumo de queroseno lo tenemos garantizado al precio que había antes del conflicto, alrededor de 700 dólares la tonelada métrica, aunque ahora mismo está 1.500 dólares. Eso significa que durante esta temporada de verano, solamente nos veremos afectados en el 30% restante, y eso lo que nos va a permitir es no tener un incremento de costo muy grande y, de esa forma, mitigar el impacto en los precios de los billetes”. Preguntado por la posibilidad de que easyJet adopte fórmulas similares a las de otras aerolíneas, aplicando suplementos sobre reservas ya realizadas, Gándara fue tajante. “No, nosotros no estamos planteando esto”, aunque la recomendación al cliente sigue siendo reservar con la mayor antelación posible para acceder a tarifas más competitivas. Mallorca, destino estrella de easyJet holidays en España Por otra parte, Javier Gándara señaló que easyJet Holidays tiene un papel estratégico en el crecimiento de la compañía, especialmente en España. Durante el último ejercicio, el país fue el mercado más vendido del grupo y el volumen de reservas creció más de un 13% en verano de 2025 respecto al año anterior. Las previsiones para verano de 2026 muestran un comportamiento aún más sólido, con un crecimiento del 17% sobre el verano previo. Mallorca es el lugar más reservado de España las ventas para esta temporada son superiores a las del año anterior Según detalló, el perfil de cliente que llega a través de este canal se caracteriza por priorizar alojamientos de gama alta —siete de cada diez optan por hoteles de 4 estrellas o superiores— y por una clara preferencia por el todo incluido, elegido por el 56%.

Paradores ha firmado el preacuerdo para renovar su convenio colectivo para el periodo 2026-2030, un paso que abre la tramitación administrativa previa a su entrada en vigor. El texto incorpora un incremento salarial acumulado de hasta el 11% en los dos primeros años y una subida adicional del 2% a partir de 2028, consolidando así la progresión retributiva recogida en su contenido. A ello se suman cambios en la regulación de la jornada, mejoras en incapacidad temporal y nuevas medidas sociales, según han indicado desde el sindicato FeSMC-UGT. El preacuerdo también introduce cambios en la estructura salarial. En concreto, contempla la equiparación del salario base de los niveles 4 y 5 al Salario Mínimo Interprofesional (SMI). A partir de ese punto se mantiene la estructura retributiva por categorías profesionales, con el objetivo de preservar las diferencias salariales entre niveles. En materia de tiempo de trabajo, el convenio incorpora una regulación más restrictiva de la distribución irregular de la jornada respecto a lo previsto con carácter general en el artículo 41 del Estatuto de los Trabajadores. El texto reduce la disponibilidad de distribución irregular por debajo del 10% de flexibilidad en la jornada anual y establece condiciones de aplicación más limitadas y controladas. Paradores ha firmado el preacuerdo junto a los representantes sindicales en el Parador de Alcalá de Henares, con la participación de la presidenta, el secretario general y la directora de Recursos Humanos de la empresa, Raquel Sánchez, Ricardo Mar y Rebeca Rojo, respectivamente. En representación sindical han asistido Omar Rodríguez, de FeSMC-UGT; Marcos Gutiérrez, de CCOO-Servicios; y José Manuel García, de CSIF. Fuente: Paradores. En el apartado de incapacidad temporal, el acuerdo recoge la cobertura del 100% del salario en la primera baja hasta un máximo de 65 días. Para la segunda fija un 90% del salario, aunque a partir del día 16 la cobertura pasa al 80% hasta 65 días. A ello se añaden varias medidas sociales. Entre ellas figuran la modificación del plus de distancia, ampliando los supuestos de acceso mediante la posibilidad de cambio voluntario de domicilio; la equiparación del calzado laboral entre hombres y mujeres; y el refuerzo de los fondos sociales, incluyendo mecanismos de préstamo y el desarrollo de acciones formativas. Pendiente de la tramitación administrativa Tras la firma el preacuerdo deberá superar los trámites preceptivos antes de su aprobación definitiva. En concreto, tendrá que contar con la autorización de la Dirección General de Patrimonio y con el visto bueno de Costes de Personal, dependiente del Ministerio de Hacienda. Una vez completado ese proceso podrá publicarse en el registro oficial REGCON y entrar en vigor. Desde Paradores han subrayado que este paso se enmarca en su apuesta por un marco de estabilidad laboral y por el diálogo social. Por su parte los sindicatos han valorado el acuerdo como un avance que introduce mejoras consolidadas desde el inicio de su aplicación.

Tras la aprobación del denominado DORA III, se ha incrementado la presión sobre Aena por parte de agrupaciones como la Asociación de Líneas Aéreas (ALA) y la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) para que no se materialice la subida de tasas aéreas prevista en el mismo, según ha señalado el presidente y CEO del gestor aeroportuario, Maurici Lucena, en la Junta General de Accionistas celebrada este jueves. Ha aseverado que se trata de una "presión irresponsable con elementos espurios". "En proporción a la fuerte inversión que proponemos para los próximos años, esta subida me parece muy modesta", ha aseverado. Lucena ha afirmado que, en 2025, la media de las tarifas aeroportuarias fue de 10,35 euros, por debajo de los 11,11 euros de 2015. Ha indicado que en estos 11 años, dichas tasas han bajado un 37%, mientras el precio de los billetes de avión ha seguido un ritmo ascendente. En concreto, desde 2019 a 2025, según datos de IATA facilitados por el presidente de Aena, el ingreso por pasajero aumentó un 27%, es decir, 40 euros por persona, "lo que ha permitido más que duplicar el beneficio neto de las aerolíneas en el mismo periodo", ha agregado. Aena propone una subida de las tarifas aéreas de 43 céntimos por pasajero Por tanto, "las declaraciones engañosas no van a modificar la realidad de los datos”, ha aseverado. Asimismo, ha invitado a abandonar el eterno debate de la bajada de las tarifas, que, a su juicio, "perjudicaría a las propias aerolínea porque los aeropuertos funcionarían peor" y, en consecuencia, afectaría a la operativa de las líneas aéreas. "No entiendo por qué se ha llegado a este punto de tensión con las compañías aéreas", ha comentado. Junta General de Accionistas de Aena, celebrada este jueves en Madrid. Fuente: Aena. Por otro lado, Lucena se ha referido a las peticiones de algunas comunidades autónomas y ayuntamientos para participar en la gestión de los aeropuertos. En este sentido, ha afirmado que "en el marco constitucional hay espacio para el diálogo, pero no es factible transferir competencias que son exclusivas de Aena". El País Vasco, primera comunidad que cogestionará sus aeropuertos Balance de resultados El presidente de Aena ha hecho balance ante los accionistas de los resultados logrados por el gestor aeroportuario el pasado año, cuando registró unos ingresos de más de 6.300 millones de euros y dio servicio a cerca de 385 millones de pasajeros -más de 321 millones correspondieron a los aeropuertos españoles-. “Es una satisfacción decir que en 2025 encadenamos tres años de récord absoluto", ha dicho. "Con notables e incluso muy altos elevados niveles de calidad de los aeropuertos” ha agregado. Aena logra un beneficio neto de más de 2.000 millones en 2025 La compañía prevé que, en el actual ejercicio, el tráfico aéreo se incrementará un 1,3% en nuestro país, hasta los 326 millones de usuarios, aunque Lucena no ha descartado "revaluar esta previsión cuando mejore la actual situación geopolítica". En cualquier caso, ha reconocido que "en un mundo más complicado, el tráfico aéreo no va a poder seguir creciendo al ritmo de los últimos años. Es de esperar que modere el crecimiento en los próximos años". En lo que se refiere a la expansión en otros países, "Aena se ha convertido en una empresa gigantesca, con gran presencia internacional", ha recalcado. Y frente a las dudas iniciales de los inversores y analistas sobre esta estrategia, Maurici Lucena ha destacado que "en 2025, Aena se ha consolidado como la empresa aeroportuaria más grande del mundo". Ha subrayado que es una multinacional, con gran presencia en Brasil, con casi el 35% del tráfico aéreo, y en Reino Unido.

Sercotel ha reforzado su presencia en Andalucía con la incorporación de dos nuevos establecimientos: el Sercotel Vime la Reserva de Marbella y el Sercotel Puerto de Santa María. Con estas aperturas la cadena alcanza los 16 hoteles operativos en la Comunidad -los 14 anteriores incorporados en los últimos cinco años- y consolida su crecimiento tanto en el segmento vacacional de costa como en el de escapadas urbanas, siguiendo las directrices de su plan estratégico para 2026-2029. Sercotel ha ampliado su cartera en Andalucía con la incorporación de dos establecimientos en enclaves turísticos complementarios: Marbella y El Puerto de Santa María. El primero de los activos es el Sercotel Vime la Reserva de Marbella, un complejo de 4 estrellas que se suma a la cadena a partir del próximo 21 de abril. Se trata del primer hotel vacacional de Sercotel en Marbella y de un movimiento con el que la compañía gana peso en el segmento de sol y playa. El establecimiento dispone de 83 habitaciones y apartamentos, y con su entrada en cartera la cadena alcanza los nueve activos en su portfolio vacacional de costa. Con el Sercotel Vime la Reserva de Marbella, en la imagen, la cadena escala su presencia en plazas estratégicas donde ya opera, como Chipiona (Cádiz), Las Canteras (Las Palmas de Gran Canaria), Sitges (Barcelona) y Alicante. Fuente: Sercotel. La compañía enmarca esta incorporación dentro de su hoja de ruta para los próximos años. En palabras de su CEO, José Rodríguez, “la llegada a Marbella marca un paso clave en nuestra expansión en destinos vacacionales de primer nivel, reforzando nuestra presencia en la Costa del Sol para seguir consolidando nuestro crecimiento en este segmento”. El Sercotel Vime la Reserva de Marbella está situado a 10 minutos de la playa y del campo de golf de Cabopino y a 30 kilómetros del Aeropuerto Málaga-Costa del Sol. Esa ubicación, unida a su tipología de habitaciones y apartamentos de uno o dos dormitorios, busca responder a la demanda del turista vacacional que prioriza estancias de descanso y flexibilidad alojativa. Todas las unidades alojativas del Sercotel Vime la Reserva de Marbella disponen de espacios exteriores privados, ya sea balcón en las plantas superiores o una amplia zona de estar que conecta con la terraza en la planta baja. En la imagen, el lobby. Fuente: Sercotel. El complejo está rodeado de jardines subtropicales y cuenta con dos piscinas exteriores, una climatizada interior y un área de wellness con gimnasio, sauna y baño turco. A ello se añade una oferta de restauración orientada tanto al viajero nacional como al internacional. La incorporación de este hotel amplía además la presencia de la cadena en destinos estratégicos de costa donde ya operaba. El Puerto de Santa María, refuerzo para el turismo urbano A esta operación se suma la reciente incorporación del Sercotel Puerto de Santa María, un hotel de 3 estrellas y 39 habitaciones ubicado en el centro de la ciudad gaditana. La cadena presenta este establecimiento como una propuesta dirigida a escapadas de corta estancia y turismo de ocio, en línea con la demanda de city breaks. El hotel apuesta por una estética minimalista y una propuesta de confort basada en la funcionalidad. Su localización en el núcleo urbano de la localidad lo sitúa como una opción para quienes desean explorar la Bahía de Cádiz desde un alojamiento céntrico. El Sercotel Puerto de Santa María es un hotel idóneo para escapadas de corta estancia y turismo de ocio. En la imagen, una de sus 39 habitaciones. Fuente: Sercotel. Para Sercotel ambas incorporaciones tienen un valor estratégico dentro de Andalucía. Así lo ha subrayado su director de Expansión, Francisco Marco: “Andalucía es una región estratégica para Sercotel y Marbella nos permite reforzar nuestra presencia en uno de los destinos con mayor proyección internacional, especialmente entre mercados emisores europeos como Francia, Alemania, países nórdicos y Reino Unido”. Con estas dos aperturas la compañía eleva a 96 el número de hoteles en España y Andorra, de los que 63 están bajo gestión y explotación, 21 en franquicia y 11 en desarrollo. Andalucía sigue siendo así el principal mercado regional para la cadena dentro de su expansión nacional.

Ryanair ha presentado su programación de verano de 2026 en Baleares con una novedad destacada para el mercado emisor europeo: la activación de tres nuevas rutas desde Palma hacia Friedrichshafen, en Alemania, Gdansk, en Polonia, y Malta. La aerolínea amplía así su mapa de conexiones en plena temporada alta, en un contexto de fuerte competencia por capacidad aérea y de creciente interés turístico por Mallorca durante los meses estivales clave. En Palma, la compañía alcanzará 79 rutas y un total de 715 frecuencias semanales durante este verano, un 2 % más que el año anterior. Además de las nuevas conexiones, Ryanair reforzará operaciones en destinos ya consolidados como Nápoles, Varsovia y Zagreb. Esta programación será operada en gran parte con los 16 aviones basados en la capital balear, un despliegue con impacto directo sobre empleo y conectividad internacional de Palma. Ryanair ampliará este verano sus conexiones con Baleares. Fuente: Hosteltur La actualización de la temporada de verano no se limita al Aeropuerto de Palma de Mallorca. En Ibiza, Ryanair operará 33 rutas y 226 vuelos semanales, lo que representa un crecimiento del 8 %, con refuerzos en enlaces como Londres, Marsella y Roma. Menorca, por su parte, contará con 18 rutas y 90 frecuencias semanales. Ryanair exhibe una estrategia de refuerzo en Baleares apoyada en volumen, capilaridad y diversificación de mercados para el verano Además, la aerolínea aprovechó la presentación para cuestionar la propuesta de Aena de elevar las tasas un 21 % en cinco años. Ryanair sostiene que ese escenario puede erosionar la competitividad turística española, afectar a la conectividad y frenar inversión y empleo. Más allá de la controversia, la programación confirma que Baleares seguirá siendo una pieza central en la red estival de la aerolínea este próximo verano.

Hosteltur celebró este miércoles 15 de abril la VI Noche del Agente de Viajes en el hotel RIU Plaza España de Madrid, una cita con la que volvió a rendir homenaje a los profesionales de la intermediación turística. El evento reunió a unos 450 directivos, empresarios y agentes de viajes en una velada centrada en el reconocimiento al papel de las agencias dentro de la cadena de valor del turismo. La Noche del Agente de Viajes volvió a poner en valor la contribución de las agencias de viajes en un contexto marcado por la transformación del sector y por la necesidad de reforzar modelos turísticos sostenibles y eficientes. La cita sirvió, un año más, para reconocer la labor de profesionales que desempeñan una función decisiva en el asesoramiento, la comercialización y la conexión entre oferta y demanda turística. VI Noche del Agente de Viajes de Hosteltur. Fuente: Rafa Fraile / Hosteltur. Como ocurre desde su puesta en marcha en 2019, el encuentro consolida así su papel como espacio de reconocimiento y relación para el sector, reuniendo en Madrid a algunos de los principales actores de la industria en torno a una misma celebración La jornada comenzó a las 19:15 horas con una copa de bienvenida y continuó con una cena de gala amenizada con música y actividades. La velada, que contó de nuevo con el Sr. Corrales como maestro de ceremonias, incluyó la entrega de premios y concluyó con una fiesta posterior con barra libre hasta la medianoche. Personalidades invitadas en la VI Noche del Agente de Viajes. Fuente: Rafa fraile/Hosteltur. Durante la noche, los patrocinadores compartieron mesa con agentes de viajes invitados, dentro de una fórmula ya habitual en este encuentro. Cada marca patrocinadora pudo seleccionar a uno de sus invitados para reconocerlo con un galardón vinculado a una categoría diseñada específicamente para la ocasión. Además de los premios entregados por las marcas, todos los agentes asistentes participaron en sorteos de regalos aportados por los patrocinadores, con un valor mínimo de 600 euros Discurso de Turismo de Andalucía en la VI Noche del Agente de Viajes de Hosteltur. Fuente: Rafa Fraile / Hosteltur. Premiados en la VI Noche del Agente de Viajes Hosteltur Iberia y British Airways — IAG7 Ilunion Hotels — Avoris Iberostar — Directos Desde Asturias Bedsonline — Pangea The Travel Store W2M — Nautalia Viajes Iryo — Viajes El Corte Inglés Turismo De Gran Canaria — Radio Marca Turismo De Ibiza — Viajes Cibeles Amadeus 1 — Ávoris Amadeus 2 — Zafiro Tours Meliá Pro — Pura Sencillez Viaje Soltour — Infinita Viajes Catai — Viaja Con Tu Hijo Welcomebeds — Restel Travelplan — Viatges Llevant Special Tours — Viajes Triana Global Agents — Viajar A México Smytravel — Viajes Arenas Traveltool — Viajeros Ventajón Restel Travel — Viajes Santander Civitatis — Viajes Carrefour Airmet — Adritours Intermundial — Japonal Viajes Grupo Atlántico — Turisfer Tourism & Law — Viajes Olympia Aon — Destinos Asiáticos Innovac — Viajes Asturmar 123 Vuela — Izeni Travel Tui Spain — Viajes Triana Ar Hotels & Resorts — Viajes Gandía Air Europa — CDV Vueling — Ávoris Webbeds — Atrápalo Umusic Hotel Madrid — Expedia Loro Parque — Tic Tac Tickets Riu Hotels & Resorts — Elio Tours Riu Hotels Plaza Madrid — BAH/ IB Holidays Rate Hawk — Europa Travel Invitados en la VI Noche del Agente de Viajes de Hosteltur. Fuente: Rafa Fraile / Hosteltur.

El punto de partida era claro: un establecimiento que operaba bajo una lógica tradicional, centrada en volumen y con una diferenciación limitada. La decisión estratégica fue cambiar ese enfoque y dejar de competir en precio para hacerlo en valor. En ese proceso han participado perfiles clave tanto desde la cadena como desde la operativa diaria del hotel, entre ellos Armando Rodríguez, Chief Commercial Officer de HD Hotels; Jorge Marrero, director del establecimiento; y Orlando Morales, delegado de Acttiv en la zona. Ese cambio no se limitaba a renovar instalaciones o ajustar la oferta comercial. Implicaba redefinir por completo la experiencia del huésped. “Si el huésped puede vivir lo mismo en otro hotel, acabas compitiendo solo por precio. Y esa es una guerra que no tiene recorrido”, explica Rodríguez. A partir de ahí, el proyecto se orientó a construir una propuesta más coherente, reconocible y alineada con distintos perfiles de cliente. Dentro de esa transformación, el entretenimiento ha pasado a ocupar un lugar central, consolidándose como el eje vertebrador del modelo y no como un simple servicio complementario. Ya no se plantea como un añadido o un programa de actividades aislado, sino como el elemento que estructura la experiencia de principio a fin, ordena los espacios, define los ritmos del hotel y articula una propuesta coherente para cada perfil de cliente. De este modo, el entretenimiento deja de ser accesorio para convertirse en una herramienta de diseño estratégico que condiciona tanto la percepción del huésped como la propia operativa del establecimiento. Esa lógica se traduce en la creación de tres universos diferenciados dentro del hotel: Family & Joy se dirige a familias y articula su propuesta en torno a la actividad compartida, con dinámicas, espectáculos y experiencias colectivas que marcan el ritmo de la estancia. Only Adults, por su parte, reduce la intensidad y apuesta por el bienestar, con una programación más pausada y sensorial. Emblem completa la oferta con un enfoque más premium, centrado en la personalización y en propuestas exclusivas adaptadas a un huésped que busca algo distinto. Ordenar estos perfiles desde el inicio responde también a una necesidad operativa. “Si no lo haces, acabas generando fricción entre clientes con expectativas distintas que compiten por los mismos espacios”, apunta Rodríguez. La segmentación, por tanto, no solo construye posicionamiento, sino que mejora la convivencia dentro del propio hotel. Llevar esta estrategia al terreno operativo ha sido uno de los principales retos del proyecto. En este ámbito, el acompañamiento de Acttiv ha tenido un papel clave, no como una intervención puntual o externa, sino como un proceso continuo desde operaciones que ha permitido aterrizar la estrategia en la realidad diaria del hotel. Este trabajo ha sido fundamental para traducir decisiones conceptuales en dinámicas concretas, alineando planificación, equipos, programación y uso de espacios con el nuevo modelo, y asegurando que la propuesta no se quede en lo teórico, sino que funcione de manera consistente en el día a día. “No se trataba de diseñar un programa de entretenimiento, sino de entender cómo cada decisión afectaba a la operativa”, explica Orlando Morales. Este enfoque ha permitido ajustar aspectos como horarios, recursos o uso de espacios, asegurando que el modelo no se quede en una declaración de intenciones. El proceso, además, no ha sido puntual, sino continuo. Análisis, implementación, revisión y adaptación han marcado el desarrollo del proyecto. “Puedes tener un buen concepto, pero si no eres capaz de sostenerlo en el día a día, se queda en una idea”, añade Morales. La consistencia operativa se convierte así en un elemento esencial para consolidar el cambio. Los resultados empiezan a percibirse en indicadores vinculados a la experiencia del cliente. La mejora en la percepción de valor, la evolución de la reputación online y su impacto en métricas como el ADR reflejan cómo un diseño adecuado de la experiencia puede influir directamente en el negocio. “Hoy el huésped da por hecho que la habitación va a estar bien. Lo que valora y comparte es lo que ha vivido”, señala Jorge Marrero. Junto a este enfoque, el proyecto incorpora una visión de la sostenibilidad que va más allá de lo medioambiental. Ubicado en Corralejo, con la Isla de Lobos como referencia, el hotel ha buscado alinear su propuesta con el entorno, evitando fórmulas genéricas que podrían replicarse en cualquier destino. Esa coherencia se traduce en una programación inspirada en el contexto local, pero también en aspectos internos como el cuidado del equipo o la consistencia entre el discurso y la práctica. “No tiene sentido hablar de bienestar hacia el huésped si internamente no eres coherente”, apunta Rodríguez. El caso de HD Lobos Natura refleja una evolución que empieza a extenderse en el sector: la necesidad de construir modelos donde la experiencia tenga un papel central y esté integrada desde el diseño. En ese escenario, el entretenimiento deja de ser un complemento para convertirse en una herramienta estructural capaz de generar valor real, con impacto directo en la diferenciación del producto, en el posicionamiento del hotel y en la capacidad de sostener una propuesta coherente a largo plazo dentro de un mercado cada vez más exigente.

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La Oficina Española de Turismo (OET) en el Reino Unido ha presentado los detalles de la cuarta edición de Spain Talks 2026, su evento profesional de referencia que este año se traslada, por primera vez, a la Residencia de la Embajadora de España en Londres. Bajo el lema “Un plan de acción para mejorar la gestión turística”, la cita del próximo 21 de abril buscará fórmulas para equilibrar el crecimiento de los destinos con la sostenibilidad y el bienestar local, abordando debates de calado sectorial como la aplicación de impuestos turísticos -con posturas declaradas a favor y en contra- y el impacto de la inteligencia artificial en el turismo sostenible. La Oficina Española de Turismo en el Reino Unido ha anunciado los detalles de Spain Talks 2026, evento que tendrá lugar el próximo 21 de abril en Londres. Fuente: Adobe Stock La jornada contará con la apertura institucional de la Secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez Grau, y la embajadora Emma Aparici Vázquez de Parga. Según destaca la organización, el objetivo central es analizar cómo gestionar el crecimiento "sin comprometer la experiencia del visitante ni el bienestar de las comunidades locales". Para profundizar en estos retos, el evento contará con la participación de un destacado grupo de ponentes: Claire Lampon, directora de marketing y comunicaciones de Travalyst. Ezequiel Collantes, director institucional de Segittur. Carlos Cendra Cruz, director de marketing y comunicaciones de Mabrian. José Manuel Camarero, V.P. de Turisme Comunitat Valenciana - INVATTUR. Fátima Blanco Villaverde, ejecutiva de marketing internacional de Junta de Andalucía. Dr. Xavier Font, profesor de Marketing Sostenible en la Universidad de Surrey y asesor independiente de Travalyst. Mark Tanzer, director ejecutivo de ABTA. María Mar Suárez Armas, consejera de Turismo del Cabildo de El Hierro. Ben Lynam, director de comunicación e investigación de The Travel Foundation. Pablo Linares, gerente del Patronato de Turismo de Gran Canaria. Margarita del Cid, alcaldesa de Torremolinos. Kate Nicholls OBE, directora ejecutiva de UK Hospitality. Nick Brooks-Sykes, director de turismo de Marketing Manchester. Pere Granados, alcalde de Salou. Ade Adepitan, presentador de la BBC y embajador de la campaña española «Spain for All». Manuel Butler, director de la OET en Londres, ha afirmado que esta edición es "especialmente significativa" no solo por el nivel de los expertos, sino por el entorno institucional donde se celebra. Según añade, Spain Talks se consolida como una "plataforma para el diálogo relevante" para liderar la conversación sobre los retos del sector. Como cierre del evento, que cuenta con el patrocinio de Andalucía y Gran Canaria, se entregarán los Spain Talks Awards. Estos premios reconocen la excelencia en el periodismo de viajes y la creación de contenidos sobre sostenibilidad en el Reino Unido. Asimismo, se otorgará el Premio Wanderlust a la Personalidad Turística Española del Año. Detalles técnicos del evento: Fecha: martes 21 de abril de 2026. Horario: Conferencia de 13:00 a 17:00h (registro desde las 12:00h) y entrega de premios de 17:30 a 20:30h. Lugar: Embajada de España, Londres. Asistencia: Gratuita para profesionales del sector y medios especializados, con un máximo de dos delegados por empresa. Registro online: Spain Talks 2026.

La negociación sobre los derechos de los pasajeros aéreos en la Unión Europea arranca este mes de abril en un momento delicado para el transporte aéreo. La Semana Santa dejó una señal clara de deterioro operativo, con un fuerte aumento de los retrasos en Europa, señalado por la plataforma Flightright, mientras Bruselas se dispone a abrir la fase decisiva de una reforma del Reglamento 261/2004 que, según los elementos ya conocidos, podría traducirse en un recorte de la protección que hoy ampara a los viajeros. Según los datos difundidos por Flightright, el 33,5% de los vuelos operados durante la Semana Santa sufrió retrasos superiores a 15 minutos, frente al 26,6% registrado en el mismo periodo de 2025. El salto supone casi siete puntos porcentuales más y un aumento relativo del 26%, una evolución que añade presión al debate comunitario sobre los derechos de los pasajeros, justo cuando el sistema aéreo europeo exhibe mayores tensiones y una capacidad de respuesta más comprometida. La guerra y las huelgas empeoran el escenario El empeoramiento del escenario coincide con dos factores de especial impacto. Por un lado, la huelga del personal de tierra en varios aeropuertos españoles. Por otro, las alteraciones del tráfico aéreo internacional derivadas del conflicto en Oriente Medio, que han obligado a desviar rutas y han generado retrasos en cadena. El resultado es una red más vulnerable, con incidencias que afectan tanto a conexiones regionales como a grandes infraestructuras con un elevado volumen de operaciones y tránsito. "Los mayores riesgos para los pasajeros se encuentran, sin embargo, en el umbral de retraso, el importe de las compensaciones y la definición de circunstancias extraordinarias", según Jan-Frederik Arnold, CEO de Flightright Las cifras por compañías reflejan con claridad esa presión. Según los datos de Flightright, correspondientes al periodo vacacional de Semana Santa: TUI encabezó la lista con un 62,3% de vuelos retrasados, por encima del 43,9% del año anterior. También registraron porcentajes superiores al 40% Air Europa, con un 47,8%; Transavia, con un 46,6%; y Air France, con un 42,1%. En paralelo, varios aeropuertos españoles mostraron un deterioro notable, desde Melilla y Tenerife Sur hasta instalaciones de referencia como Málaga, Valencia, Bilbao, Madrid y Barcelona, según los datos aportados. Los derechos de los pasajeros aéreos ante los retrasos serán revisados por la UE. Fuente: Hosteltur En este contexto, Bruselas afronta desde el 20 de abril una etapa clave. Tras casi trece años de debate político desde la propuesta inicial de 2013, el Parlamento Europeo y el Consejo entran en la fase final de negociación de la reforma del reglamento. El proceso de conciliación comenzará formalmente esa fecha, se prolongará durante varias semanas y tiene como límite el 15 de junio de 2026. Si no se alcanza un acuerdo dentro de ese plazo, la propuesta quedará rechazada. Un posible debilitamiento de los derechos Entre los puntos que ya indican un posible debilitamiento de los derechos de los pasajeros destacan dos cambios relevantes. Uno establece un límite del 400% del precio del billete para cubrir vuelos alternativos, frente a la cobertura ilimitada actual. Otro plantea que la hora de llegada se compute cuando el avión alcanza la posición de estacionamiento, y no cuando se abren las puertas, un matiz con consecuencias prácticas directas sobre futuras reclamaciones por retrasos en el transporte aéreo. Flightright: “Un debilitamiento del marco regulatorio podría afectar no solo a la protección de los pasajeros, sino también a la confianza en el transporte aéreo y a los incentivos actuales que favorecen la puntualidad de las aerolíneas” La reforma del reglamento europeo sobre derechos de los pasajeros aéreos inició su recorrido en 2013, cuando la Comisión Europea presentó una propuesta para actualizar la normativa vigente. El objetivo era clarificar aspectos controvertidos y adaptar el marco legal a la evolución del transporte aéreo. Sin embargo, desde el principio surgieron discrepancias entre los Estados miembros y el Parlamento Europeo, lo que ralentizó el avance de un expediente considerado técnicamente complejo y políticamente sensible en el ámbito comunitario. La búsqueda del equilibrio durante más de una década Durante los años siguientes, el debate quedó prácticamente bloqueado debido a la falta de consenso entre las instituciones europeas. Las diferencias se centraban en el equilibrio entre la protección de los pasajeros y la carga económica para las aerolíneas. Este desacuerdo prolongó la negociación durante más de una década, manteniendo la propuesta sin avances significativos mientras el sector aéreo experimentaba cambios estructurales y episodios de disrupción que evidenciaban la necesidad de actualizar la regulación vigente. En 2026, el proceso entra finalmente en su fase decisiva con el inicio de la negociación formal entre el Parlamento Europeo y el Consejo. Este procedimiento de conciliación, con fecha de arranque el 20 de abril y límite el 15 de junio, busca cerrar un acuerdo definitivo. De no lograrse, la propuesta será rechazada, poniendo fin a un recorrido legislativo de casi trece años marcado por la complejidad técnica y la falta de consenso político.