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La aerolínea británica easyJet ha alcanzado un principio de acuerdo con el fondo estadounidense Castlelake sobre los términos económicos de una posible oferta de adquisición que valoraría la compañía en unas 5.500 millones de libras, alrededor de 6.400 millones de euros, según informac Financial Times. La operación, todavía pendiente de una oferta formal, contempla el pago de 6,90 libras por acción en efectivo y supondría la exclusión de easyJet de la Bolsa de Londres si finalmente prospera. La compañía ha señalado que la propuesta se sitúa en un nivel de valoración que su consejo estaría dispuesto a recomendar a los accionistas. El acuerdo preliminar llega después de varias semanas de negociaciones y de que easyJet rechazara propuestas anteriores de Castlelake por considerar que infravaloraban la compañía. La última oferta desestimada ascendía a 6,50 libras por acción, lo que valoraba la aerolínea en unos 4.900 millones de libras. Más información EasyJet rechaza por tercera vez ser comprada por Castlelake, que ofrece más de 5.400 M € EasyJet enfría el interés del fondo Castlelake ante una posible compra La operación está pendiente de una oferta formal y hay tiempo hasta el 3 de agosto. Fuente: EasyJet. Con el nuevo planteamiento, easyJet ha aceptado ampliar hasta el 3 de agosto el plazo para que Castlelake presente una oferta en firme o se retire, de acuerdo con las normas británicas sobre adquisiciones. La fecha límite anterior expiraba este domingo a las 17:00 horas, dentro del procedimiento conocido como “put up or shut up”. La posible adquisición supondría un cambio relevante en el mapa aéreo europeo, al afectar a una de las mayores aerolíneas de bajo coste del continente. Fundada como alternativa de bajo coste a British Airways, easyJet ha construido una amplia red europea y mantiene un peso destacado en mercados emisores clave para el turismo, incluidos los flujos hacia destinos vacacionales del sur de Europa. El fondo estadounidense ha invertido más de 24.000 millones de dólares en aviación desde el año 2005 y mantiene relaciones operativas y financieras con numerosas aerolíneas. Además, ha tenido presencia en el capital de SAS y cuenta con el respaldo estratégico de Brookfield, así como con Goldman Sachs como asesor en esta operación. easyJet había defendido que las propuestas iniciales de Castlelake eran “altamente oportunistas”, al producirse en un contexto de presión sobre la cotización del sector aéreo. La compañía sostiene que mantiene potencial de crecimiento a medio plazo, apoyado en la expansión de su negocio vacacional y en la incorporación de aviones más eficientes en consumo de combustible La aerolínea aspira a alcanzar un beneficio anual de 1.000 millones de libras en el medio plazo. No obstante, sus acciones no han recuperado plenamente los niveles previos a la pandemia y no cotizan por encima de las 7 libras desde 2021, un factor que ha alimentado el interés de inversores financieros por la compañía. La operación no está cerrada. Castlelake deberá presentar una oferta firme antes del nuevo plazo y superar las condiciones regulatorias y de ejecución que correspondan.

La sostenibilidad forma parte de la evolución de PortAventura World como destino de ocio. Desde su certificación como B Corp en noviembre de 2022, el resort ha reforzado un modelo que busca integrar criterios ambientales, sociales y de buen gobierno en su operativa, en la relación con la comunidad y en la experiencia de quienes lo visitan. La nueva estrategia 2026-2028 representa un avance en esta trayectoria, al orientar la gestión del resort hacia un enfoque que no solo busca minimizar impactos, sino también generar valor ambiental, social y territorial. PortAventura World plantea una propuesta de ocio en la que la experiencia del visitante se vincula a un compromiso más amplio con el entorno, en la que cada visita también puede formar parte de un legado positivo. Tres pilares para una nueva etapa La hoja de ruta se articula en tres grandes ejes. Ride to Regenerate se centra en la dimensión ambiental e incluye iniciativas vinculadas a la descarbonización, la gestión responsable del agua, la eficiencia energética, la biodiversidad y la mejora del confort térmico de visitantes y empleados. Ride with Connections pone el foco en las personas, la comunidad, el territorio y la cadena de valor. Este pilar conecta el bienestar laboral, la formación, las alianzas locales y las compras responsables con el papel del resort como motor de actividad y colaboración con su entorno. Por su parte, Ride for Emotions lleva la sostenibilidad al centro de la experiencia del visitante. Su objetivo es impulsar un ocio más accesible, inclusivo y adaptado a diferentes necesidades, reforzando el poder del entretenimiento para generar bienestar, empatía y conexión. Agua regenerada, energía renovable y biodiversidad Cabe destacar que, desde su diseño inicial, PortAventura World dispone de sistemas de diferenciación de circuitos, recirculación y aprovechamiento de agua no potable. Estas medidas permiten optimizar el uso del recurso hídrico. En 2025, gracias a la mejora de la medición y el control de los consumos, PortAventura World redujo el consumo de agua un 5 % respecto a 2024, un ahorro de 73.619 m³ equivalente al consumo anual de más de 1.500 habitantes. Su objetivo es seguir mejorando año a año y optimizar al máximo los recursos. Esta apuesta también se refleja en PortAventura Facility Services, una lavandería industrial que utiliza agua no potable y sistemas de recuperación de agua y calor. Gracias a este modelo, reduce un 16 % el consumo hídrico frente a una lavandería convencional y presta servicio a empresas del entorno, extendiendo el impacto positivo más allá del resort. La transición energética es otro de los ámbitos clave. Entre 2016 y 2024, el consumo acumulado de energía eléctrica renovable de PortAventura World alcanzó los 342,8 GWh, equivalente al consumo anual de 105.000 hogares en España. Desde 2016, el 100 % de la electricidad consumida por PortAventura World procede de fuentes renovables. Los hoteles Ponient se han incorporado de forma progresiva a este modelo desde 2023, de modo que en 2025 la totalidad del resort funciona ya con energía de origen renovable. Uno de los proyectos más representativos es PortAventura Solar, una planta fotovoltaica con más de 15.000 paneles solares que, desde su puesta en marcha, ha generado 36,87 GWh, el equivalente al consumo anual de más de 11.200 hogares. En 2025, el resort inauguró además “El Circuito de la Energía”, un espacio educativo para acercar la generación renovable a las escuelas. La protección de la biodiversidad también forma parte de esta visión. PortAventura World impulsa el Proyecto Golondrinas, desarrollado junto al Institut Català d’Ornitologia. En 2025, la iniciativa detectó 214 nidos de golondrina común, un 14% más que el año anterior, y 86 nidos activos, el valor más alto desde el inicio del seguimiento. También el año pasado, el programa de gestión ética de fauna PAW Cats Care aplicó el método CER (Captura, Esterilización y Retorno) a más de 150 gatos ferales del resort. Este enfoque busca controlar la población de forma responsable, garantizando el bienestar animal, evitando la transmisión de enfermedades y manteniendo el equilibrio del ecosistema. Además, el programa cuenta con la participación activa de empleados, que colaboran en la alimentación y el cuidado de las colonias. Una experiencia más accesible e inclusiva La sostenibilidad de PortAventura World también se entiende desde su capacidad para mejorar la experiencia de las personas. El resort trabaja para que más visitantes puedan disfrutar de sus instalaciones de forma cómoda y segura. En 2025, la compañía incorporó a Julia, el primer personaje de Sesame Street con autismo que debuta en un parque temático en Europa. Julia aparece en escena en una actuación especial en SésamoAventura, una iniciativa que tiene como objetivo normalizar, a través del entretenimiento, distintas formas de comunicar, sentir o interactuar con el entorno. Además, en el área de SésamoAventura se han incorporado pictogramas informativos, desarrollados junto a Todos en Azul y ARASAAC, para ayudar a anticipar recorridos y facilitar la experiencia de niños y niñas con necesidades específicas. En el ámbito sensorial, PortAventura World ha sumado soluciones como bucles magnéticos, el sistema Visual Places en PortAventura Dreams Village y la aplicación Visualfy Mobile, orientadas a reducir barreras cognitivas, sensoriales y comunicativas. Asimismo, la Oficina de Atención al Visitante con Necesidades Especiales ofrece información sobre atracciones, restaurantes, espectáculos, servicios e instalaciones. El impacto social de la Fundación PortAventura La Fundación PortAventura cumple en 2026 quince años de trayectoria. Durante este periodo, más de 118.000 niños, niñas y jóvenes han participado en sus iniciativas, se han destinado más de 10 millones de euros a proyectos sociales y más de 100 entidades han colaborado en sus programas. Uno de sus proyectos más emblemáticos es PortAventura Dreams Village, que ofrece alojamiento gratuito y experiencias de seis días a familias con niños que padecen enfermedades graves. En seis años, ha acogido a 1.100 familias de toda España, con la colaboración de hospitales pediátricos de referencia y más de 80 voluntarios. Un destino que potencia la desestacionalización PortAventura World ha evolucionado desde el primer parque temático de España hasta convertirse en uno de los grandes destinos vacacionales y de ocio familiar de Europa. En 2025 alcanzó 5,3 millones de visitas. Esta visión integral contribuye a mantener la actividad económica y el empleo durante más de 300 días al año, favoreciendo la desestacionalización y aportando valor a la región de Cataluña. Con tres parques temáticos, diez hoteles, más de 3.300 habitaciones y PortAventura Convention Center, con más de 20.000 metros cuadrados, el resort integra ocio, vacaciones, eventos y sostenibilidad bajo una misma visión: ofrecer experiencias memorables y, al mismo tiempo, contribuir a un impacto positivo en el entorno.

En Smytravel, esta tendencia se traduce en una oferta que supera los 980 viajes combinados preconfigurados en todo el mundo, diseñados para adaptarse a diferentes perfiles de viajero y con la posibilidad de personalizar cada propuesta según las necesidades de cada cliente. Además, permiten combinar hasta 8 destinos dentro de un mismo viaje, manteniendo una operativa sencilla para la agencia y una experiencia fluida para el viajero. Flexibilidad como principal valor diferencial Si algo define al viajero actual es la búsqueda de experiencias a medida. Por ello, los viajes combinados han evolucionado desde los itinerarios cerrados hacia propuestas flexibles que permiten adaptar fechas, duración, categorías hoteleras o servicios incluidos. La combinación de contratación directa de hoteles en numerosos destinos internacionales y una amplia conectividad aérea permite configurar programas prácticamente cualquier día del año y desde múltiples puntos de salida, facilitando la creación de propuestas personalizadas para cada cliente. Además, el seguro de asistencia incluido y el servicio telefónico de atención 24 horas durante los 365 días del año aportan la tranquilidad que muchos viajeros valoran especialmente cuando se desplazan por varios destinos en un mismo viaje. Seis propuestas que marcan tendencia Entre los itinerarios con mejor acogida destacan aquellos que combinan grandes iconos turísticos con destinos que aportan exclusividad y autenticidad. Asia: Kuala Lumpur, Singapur, Bali e Islas Gili Una combinación que reúne modernidad, naturaleza y relax en un solo itinerario. Desde los imponentes rascacielos de Kuala Lumpur hasta la sofisticación de Singapur, pasando por la espiritualidad de Bali y el ambiente paradisíaco de las Islas Gili. Japón: Osaka, Kioto, Ryokan en Hakone y Tokio Japón continúa siendo uno de los destinos con mayor crecimiento. Este recorrido permite descubrir la energía urbana de Osaka y Tokio, la tradición de Kioto y la experiencia diferencial de alojarse en un Ryokan en Hakone, disfrutando además de sus paisajes volcánicos y sus aguas termales. Centroeuropa: Praga y Budapest Dos de las capitales más atractivas del continente europeo reunidas en un único viaje. Historia, arquitectura monumental, gastronomía y una excelente relación calidad-precio convierten esta combinación en una opción ideal para escapadas culturales y viajes de corta duración. Grecia: Atenas y Santorini Pocas combinaciones representan mejor la esencia mediterránea. Atenas permite descubrir el legado de la civilización clásica, mientras que Santorini aporta la exclusividad de sus paisajes volcánicos, sus espectaculares puestas de sol y su oferta hotelera diferencial. Estados Unidos y México: Nueva York y Riviera Maya Una de las fórmulas más demandadas por los viajeros españoles. La intensidad urbana de Nueva York se complementa perfectamente con unos días de descanso en las playas del Caribe mexicano, combinando experiencias, compras, cultura y relax en un mismo viaje. Turquía y Grecia: Estambul y Atenas Dos ciudades fundamentales para comprender la historia del Mediterráneo oriental. Un recorrido que permite al viajero descubrir la riqueza cultural de dos países conectados por siglos de historia, gastronomía y tradición. Una oportunidad para generar valor en la agencia El producto de viajes combinados, está respaldado por un equipo de contratación distribuido en distintos puntos del mundo, facilita la creación de propuestas competitivas, actualizadas y adaptadas a las tendencias de demanda de cada temporada. En un entorno donde la personalización se ha convertido en una prioridad para el viajero, los viajes combinados se posicionan como una de las mejores herramientas para que las agencias sigan aportando asesoramiento, experiencia y valor al proceso de reserva. Porque hoy viajar ya no consiste únicamente en elegir un destino. Se trata de diseñar una experiencia completa. Y ahí es donde los viajes combinados encuentran su verdadero protagonismo. Para más información, entra y consúltanos https://www.smy.travel/es/

Perú destaca por su capacidad para integrar la agenda profesional con vivencias que aportan contenido emocional al viaje. Las empresas encuentran sedes, servicios especializados, hoteles de lujo y espacios preparados con tecnología de última generación, pero también la posibilidad de complementar cada programa con actividades que conectan a los participantes con la historia, la naturaleza y la identidad local. Esa combinación es especialmente valiosa para los viajes de incentivos. Laguna Piuray. Fuente: Promperú. Lima: infraestructura, patrimonio y gastronomía Lima ocupa un lugar central en esta propuesta. La capital peruana es una ciudad cosmopolita que reúne patrimonio colonial, modernidad, mar y una escena gastronómica de alcance internacional. Para el sector MICE, ofrece una base urbana versátil, con infraestructura hotelera, espacios para reuniones y servicios preparados para programas corporativos de alto nivel. Su conectividad, su hospitalidad y su oferta cultural permiten construir agendas fluidas, en las que el trabajo y la experiencia del destino se integran de forma natural El Centro Histórico de Lima, declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, aporta al viaje un componente patrimonial de gran valor. Iglesias, conventos, balcones de madera y arquitectura colonial permiten incorporar recorridos culturales y actividades de relación en un entorno cargado de identidad. A la vez, la Costa Verde introduce el vínculo con el Pacífico, la naturaleza y la aventura, mientras distritos como Barranco y Miraflores concentran museos, entretenimiento, espacios con vistas al océano y gastronomía de clase mundial. Museo Mali, Lima. Fuente: Promperú. Precisamente, la gastronomía es uno de los grandes argumentos de Perú como destino de reuniones e incentivos. Su cocina goza de reconocimiento internacional y ha recibido importantes distinciones, entre ellas los World Travel Awards, lo que refuerza su papel como atractivo diferencial para cualquier evento corporativo. En Lima, considerada epicentro gastronómico de América Latina, la experiencia culinaria puede convertirse en hilo conductor de un programa: clases privadas con chefs premiados, rutas por mercados locales, cenas frente al Pacífico o degustaciones que muestran la fusión de influencias indígenas, africanas, españolas y chinas Cusco: cultura viva e inspiración corporativa Cusco aporta otra dimensión al viaje MICE. Ciudad milenaria e icono del legado Inca, es una apuesta sólida para programas que buscan inspiración, cultura viva y experiencias de alto impacto emocional. Allí, el lujo se expresa de forma espiritual y auténtica, a través del contacto con comunidades andinas, ceremonias personalizadas y actividades que conectan a los equipos con una tradición que sigue presente. Más que un complemento del evento, Cusco funciona como un escenario transformador para grupos que desean reforzar vínculos. El Valle Sagrado, al norte de Cusco, amplía esa propuesta con paisaje, historia y exclusividad. El viaje en tren de lujo hacia este entorno permite que el desplazamiento forme parte de la experiencia, con un recorrido en el que el trayecto resulta tan relevante como el destino. Para viajes de incentivos, esta fórmula permite construir una narrativa completa: salida desde una ciudad de fuerte identidad cultural, recorrido escénico, llegada a un valle de enorme carga simbólica y desarrollo de actividades inspiradoras. Machupicchu. Fuente: Promperú. Machupicchu como experiencia transformadora Cusco es, además, la puerta de entrada a Machupicchu, icono capaz de elevar cualquier programa corporativo. Sus templos sagrados, terrazas agrícolas y estructuras de piedra concentran historia, cultura y paisajes de ensueño. Incorporarlo a un viaje de incentivos permite ofrecer a los participantes un momento de especial intensidad, donde el reconocimiento profesional se asocia a una experiencia difícil de olvidar. Naturaleza, glamping y actividades al aire libre En el Valle Sagrado, las actividades al aire libre ofrecen un marco idóneo para programas de integración y motivación. La naturaleza permite plantear dinámicas de equipo, experiencias de bienestar, encuentros al aire libre y momentos de contemplación que equilibran la agenda profesional. El entorno facilita un contacto con paisajes que favorecen la desconexión, la creatividad y la cohesión entre participantes. Para las empresas, estas experiencias añaden valor porque combinan disfrute, aprendizaje y conexión. El alojamiento también forma parte del relato. El glamping se presenta como una alternativa sofisticada para quienes desean vivir la naturaleza sin renunciar al confort. Dormir bajo las estrellas, en contacto con el entorno y con comodidades de alta gama, permite ofrecer una experiencia distinta, adecuada para programas que buscan exclusividad, bienestar y un vínculo cercano con el paisaje. Destino MICE La fortaleza de Perú como destino MICE reside también en su preparación para atender a grupos exigentes. El país cuenta con hoteles de lujo, centros de convenciones, servicios especializados, conectividad aérea internacional y un sector profesionalizado. A ello se suma la calidez de su gente y un compromiso con la sostenibilidad y las comunidades locales, factores relevantes para empresas que desean que sus eventos generen impacto positivo. Hotel en el Valle Sagrado. Fuente: Promperú. Perú no es solo un lugar para celebrar reuniones. Es una plataforma para crear historias corporativas con sentido. Lima aporta infraestructura, gastronomía y patrimonio; Cusco ofrece cultura viva, espiritualidad, naturaleza y experiencias exclusivas; y el conjunto del país permite diseñar programas a medida donde cada evento se convierte en una recompensa Para el sector MICE, Perú propone algo más que un destino: una experiencia integral, capaz de unir negocio, inspiración y memoria. Descubre más visitando meetings.peru.travel/es

Un año después de la compra del complejo Mare Nostrum, Spring Hotels ha duplicado prácticamente su inventario, ha elevado la facturación del activo un 19% y prepara una inversión de entre 50 y 60 millones de euros para reposicionar el hotel Cleopatra. En esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo, Miguel Villarroya, CEO del grupo, define una hoja de ruta que pasa por nuevos desarrollos en Tenerife, la entrada en el segmento de los apartamentos turísticos, la gestión para terceros y una futura expansión fuera de Canarias. El 30 de junio se cumplió el primer aniversario de la adquisición del complejo Mare Nostrum. ¿Qué impacto ha tenido esta operación en la empresa durante este primer año? Mare Nostrum está compuesto por tres hoteles con 1.050 habitaciones, que era prácticamente el mismo número que teníamos en Tenerife. Ahora el grupo tiene cerca de 2.400. Además, el complejo tiene un centro de convenciones, que era una de las cosas que a nosotros nos generaba mucho interés: más de 1.800 metros, con un palacio de congresos para 1.600 personas. También el Hard Rock Café, el único que hay en Canarias, y un restaurante en la playa. Desde el 1 de julio de 2025 hasta el 30 de junio lo hemos estado gestionando. Gracias a nuestra mejora de la distribución y de la venta digital, hemos aumentado en 12 millones la producción en el perímetro Mare Nostrum. No es poco. Hemos aumentado un 19% la facturación y hemos aumentado en 43.000 room nights la distribución del hotel, aportando nuestro expertise en eficiencia de inversión publicitaria, en venta directa y en distribución digital a través de las OTAs, y, sobre todo, en todo el conocimiento, reputación y relación que tenemos con los actores más importantes que distribuyen Tenerife. La hoja de ruta prevista para este complejo incluye la reforma de uno de sus hoteles. ¿En qué punto se encuentra el proyecto? Cuando el fondo era propietario, el complejo fue sometido a una inversión de unos 60 millones de euros, que les dio para renovar dos de los tres hoteles, que están operando perfectamente. El tercero es el hotel Cleopatra, que sigue operando y hemos pedido licencias para empezar una reforma intensiva en algún momento del año que viene, que esperamos que sea en abril de 2027. ¿En qué consiste la obra? Nosotros llevamos más de 40 años en Tenerife y siempre hacemos el posicionamiento de los hoteles con las luces largas. El Cleopatra es un hotel con un potencial brutal y entendíamos que valía la pena someterlo a una inversión más intensiva, porque no se ha renovado desde 1995. Hemos solicitado ya licencias de obra mayor al Ayuntamiento y nuestra idea es invertir entre 50 y 60 millones de euros, porque creemos que es un activo emblemático, en una de las ubicaciones más premium de toda Canarias y, por supuesto, de Tenerife. Para acompañar la estrategia que tenemos en Canarias, de intentar seducir a un cliente de mayor poder adquisitivo, creemos que se merece una profundidad en la inversión y que los resultados llegarán si damos este paso. En este nuevo plan para el hotel, ¿no hay riesgo de que se canibalice con los otros hoteles que tienen en el destino? A pesar de que nuestro perímetro antes de la compra era de cuatro hoteles, siempre hemos tenido la preocupación de que tengan identidades y genéticas únicas y singulares. Precisamente porque estando en una misma ubicación, no podemos canibalizar audiencias de uno hacia otro. Nuestra estrategia para estos tres es posicionarlos en nichos, clústeres y audiencias diferentes. Nos da mucho juego el hecho de que dos de los tres hoteles que hemos adquirido son de 5 estrellas y los nuestros son de 4 estrellas superiores. Ya teníamos un hotel solo adultos, uno híbrido para público más joven y uno para familias. Ahora lo que hemos adquirido es uno para familias, pero en el segmento premium, que es el hotel Mediterráneo. Por tanto, vamos a tener dentro del segmento familiar dos tipos de audiencias. El Cleopatra lo queremos reformar para convertirlo en un hotel híbrido, pero enfocado mayoritariamente a parejas, aunque será también kids friendly. Y luego está el Sir Anthony, que es más pequeño y prácticamente es un 5 estrellas Gran Lujo. Spring Hotels pagó 430 millones de euros pr el complejo Mare Nostrum, que cuenta con tres hoteles y un centro de convenciones. Fuente: Spring Hoteles. ¿Qué nuevas oportunidades ha abierto el contar con un centro de convenciones? Lo más llamativo fue comprar prácticamente 1.100 habitaciones, pero una de las cosas que nos gustaba era que nosotros habíamos coqueteado con el MICE, porque tenemos algunas salas en los hoteles, pero no teníamos una infraestructura per se. Teníamos una gestión de diferentes salas en distintos hoteles que nos permitía tener un pequeño apoyo, pero nuestra clientela era bastante turoperada, no tanto de empresa. Esta adquisición, por el centro de convenciones, nos abrió una posibilidad y una vía de negocio paralela muy importante, porque nos podemos meter en la cotización de grupos y atraer a empresas que escojan Tenerife para celebrar algún tipo de evento. Planes de crecimiento El hecho de haber sido protagonistas de una de las mayores operaciones hoteleras en España, en torno a 430 o 450 millones de euros, ¿condiciona de alguna manera el crecimiento futuro? Nosotros habíamos apostado, desde hace 10 años, por el crecimiento orgánico. Habíamos comprado suelo en Canarias y, concretamente, en Tenerife Sur, en el municipio de Arona. Tenemos pastillas de suelo por una superficie total de unos 130.000 metros y podríamos desarrollar cinco establecimientos habitacionales más: dos hoteles y tres apartamentos turísticos. ¿Qué pasa? Las ubicaciones todavía tenían cierta parálisis urbanística. En un momento dado, con una situación muy buena en la empresa, de deuda cero, decidimos que nos merecíamos crecer y decidimos meternos en la energía del M&A. Estuvimos explorando diferentes caminos, surgió el Mare Nostrum y pusimos todo el foco en él. Sobre el papel quizá era un poco grande para nosotros, porque hemos doblado inventario, pero por la situación económica que teníamos y por el apoyo incondicional de la Caixa, fue posible. ¿Cuáles son los siguientes pasos a seguir? Toda la caja que tenemos la vamos a meter en la inversión del Cleopatra, que creemos que es estratégica. Cuando pongamos a performar el Cleopatra, vamos a estar en una situación económica aún mejor que la actual, que ya es muy buena. Nuestra hoja de ruta está bastante marcada. Una vez invirtamos esos 50 o 60 millones de euros y abramos el hotel Cleopatra, creemos que en 2028, nuestro foco será desarrollar todas esas pastillas urbanísticas. Después de comprar el Mare Nostrum se viabilizaron urbanísticamente todas estas pastillas de suelo y, probablemente en algún momento del año que viene, vendrá alguna de estas licencias y nos meteremos de cabeza en el desarrollo. Entendemos que primero será un hotel de 520 habitaciones y un apartahotel con 65 apartamentos turísticos. ¿Por qué han decidido ampliar el negocio a los apartamentos turísticos? Tenemos ya un inventario hotelero muy importante y muy variado. Entendemos que, por la salud de la empresa y por las tendencias del cliente, tenemos que crecer en otras líneas. Hemos visto que hay una demanda muy importante en el segmento de apartamentos turísticos y apartamentos vacacionales. Creemos que sería muy sano para nuestro crecimiento a nivel de grupo turístico tener también inventario allí. Tres de las cinco parcelas que te he dicho irían dedicadas a este tipo de unidad. Miguel Villarroya, CEO de Spring Hotels. Fuente: Spring Hotels. ¿Se plantean crecer fuera de Canarias o Barcelona? Una vez desarrollemos todo este suelo que tenemos, y tras la consolidación definitiva del Mare Nostrum de la mano de la inversión en el Cleopatra y algunos temas quirúrgicos de smart capex que vamos a hacer en los otros dos hoteles, lo lógico sería crecer. Mirando un poco lo que han hecho grupos mallorquines, ibicencos o incluso grupos de la isla hermana, Gran Canaria, lo lógico sería expandir nuestras fronteras y mirar a otros sitios. Creemos que en Canarias estamos muy representados. Eso no quiere decir que puedan surgir algunas cosas y las miremos, pero creo que habría que mirar. El sur de España, por ejemplo, nos gusta y hemos mirado alguna cosa. ¿Qué destinos tendrían sentido en esa posible expansión? Cruzar el Atlántico, como han hecho muchas compañías, también tendría sentido. Muchos grupos españoles se han ido a República Dominicana, a México, a Jamaica, a Costa Rica. ¿Y por qué no otros destinos que se están desarrollando, como África? Por ejemplo, Zanzíbar. Teniendo en cuenta que al final dominamos los canales de distribución y que los mismos turoperadores con los que trabajamos también envían clientes a otros destinos, tendría mucho sentido expandir territorios, también por una cuestión de acceder a audiencias diferentes. Si te vas al Caribe, tienes mercado canadiense y mercado americano, que entre Estados Unidos y Canadá suman más de 400 millones de personas. En los últimos años los fondos han sido protagonistas en las compras y ahora empiezan a desinvertir, ¿cree que es una oportunidad para que Spring Hotels siga creciendo vía adquisiciones? Nosotros, en el corto plazo, probablemente no estaremos en disposición de comprar nada porque tenemos esta hoja de ruta, que es lo principal. Habrá movimiento, ya lo hubo el año pasado y seguirá. ¿Quiénes estarán mejor posicionados para comprar esos activos? Creo que los actores mejor posicionados para comprar van a ser los industriales, porque tienen el know-how y el conocimiento, sobre todo aquellos que operamos y que tenemos gestoras. Es difícil que otro fondo institucional los compre, porque ese ramp-up que le gusta al capital institucional ya se ha producido. Nosotros lo que sí hemos explorado es la posibilidad de acompañar a un capital institucional, hacer un análisis de esa inversión y gestionar el hotel. Hemos abierto conversaciones en ese sentido. Hasta el momento nunca han gestionado activos de terceros No, pero estamos en una posición fantástica para hacerlo. Por ejemplo, en el Mare Nostrum, una de las cosas que hicimos fue poner el foco en la mejora de la distribución. El complejo tenía contratación con apenas 10 actores de la turoperación y nosotros lo hemos llevado a 40 y la idea es llegar a 52. Gracias a eso el hotel ha performado mejor. Todo ese conocimiento que nosotros teníamos, la reputación de más de 40 años en la plaza, ha permitido ese crecimiento en un entorno de no tanto crecimiento. Con toda nuestra inversión en tecnología, estamos dinamizando mucho la venta directa de la mano de vuelo más hotel. Gestionamos todo el ecosistema aéreo dentro de nuestra estrategia de comercio electrónico y así hemos aportado un valor importante al Mare Nostrum y entendemos que lo podemos hacer con cualquier actor, cualquier fondo o cualquier inversor que quiera meterse en la industria turística. Más de 210 millones de euros de facturación anual Con el primer año completo de operación de Mare Nostrum ya integrado en la compañía, ¿qué previsión manejan para el cierre de 2026 en términos de facturación? Probablemente estaremos en torno a una cifra de negocio total de unos 210 millones de euros. Aportando ese crecimiento de 12 millones, que ya es comparado con el año pasado, entendemos que el Mare Nostrum mejorará en torno a 10 o 12 millones de euros solo en su perímetro a final de año. Aunque aún es temprano para hacer previsiones, ¿qué expectativas tienen de cara al invierno en un contexto en el que empieza a ser evidente que el ritmo de crecimiento ya no es el de temporadas anteriores? Hay algo a lo que estamos asistiendo y que es una realidad incómoda de manejar: el cliente, ante la incertidumbre geopolítica, está reservando muy a corto plazo. Voy a poner un ejemplo que he comentado con compañeros de la industria, y más o menos todos coinciden. Si cojo las reservas que estoy generando en los últimos 15 días para julio y agosto, estoy vendiendo más que en el mismo período del año anterior. Genero más volumen de ventas para el corto plazo. Sin embargo, si miro las ventas que tengo para noviembre, diciembre y enero, tengo peor ocupación que la que tenía en el mismo periodo del año anterior. ¿Qué implica ese comportamiento de reserva más cortoplacista? Si yo ya tengo diciembre más o menos cerrado, cuando llega el momento genero estrategias de revenue para terminar de optimizar el inventario. Pero no es el caso. Entiendo que cuando llegue septiembre y octubre generaré lo mismo que estoy generando ahora para noviembre y diciembre, pero no lo sé. Cuando cierra el mes, tenemos ocupaciones tan buenas o un poco mejores que las del año pasado, pero de esta forma. Si esa dinámica se sigue manteniendo, no habrá problema en invierno. Estaríamos asistiendo a un año no de crecimiento como en 2023, 2024 o 2025, sino de consolidación. Pero creo que podremos estar contentos a final de año.

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Egipto vuelve a tirar de las ventas y ganando terreno en los escaparates de ofertas de las agencias. Tras el frenazo de primavera provocado por la incertidumbre geopolítica derivada de la guerra de Irán, el destino ha recuperado pulso en cuestión de semanas y los turoperadores especializados encaran el otoño/invierno con optimismo. Según señalan a HOSTELTUR, la última hora está ayudando a salvar parte del verano, pero el verdadero empuje llega por la venta anticipada, con reservas ya para 2027 y previsiones de crecimiento de hasta el 10% respecto al año pasado. La recuperación no es homogénea, pero sí clara. El destino, que en ningún momento ha cesado la actividad turística, vuelve a ocupar espacio en los escaparates gracias a una combinación de precio competitivo, operativa normalizada, fortaleza de marca y producto organizado. Mientras otros países de la región avanzan a ritmos más desiguales, Egipto se beneficia de una percepción de estabilidad creciente y de una demanda que vuelve a activarse cuando el viajero comprueba que la operativa funciona con normalidad. La última hora reactiva la venta de verano El primer síntoma de recuperación está llegando por la venta de última hora. Tras un segundo trimestre marcado por la cautela del viajero y el freno de nuevas reservas, julio y agosto vuelven a entrar en las agencias, aunque de forma muy pegada a la fecha de salida. Y teniendo en cuenta que el verano es temporada baja para este destino. “Egipto está mejorando bastante. No estamos todavía en niveles del año pasado ni de un año bueno, pero poco a poco se está recuperando”, señala Virginia Blasco, de Cinco Estrellas Club. En el turoperador apuntan a una fuerte concentración de demanda en el corto plazo: “Estamos vendiendo mucho julio y agosto, muy a última hora. Creo que esa dinámica durará 15 o 20 días y después volveremos a recuperar otoño”. Virgina Blasco señala que Egipto, como destino, es imbatible por precio y por producto. Fuente: Cinco Estrellas Club. En Explora Traveler también constatan ese regreso de la demanda, aunque reconocen que el verano ha quedado condicionado por el parón previo. “Estamos vendiendo última hora de verano, pero sobre todo otoño, e incluso mucha venta anticipada de 2027”, explica Jorge Mata, director comercial y de marketing de la compañía. “Lo que es puro verano ha viajado con menos clientes que el año pasado porque se perdió la venta de marzo y abril, que es fundamental para la última hora”, añade. El verdadero empuje llega con otoño e invierno La recuperación de Egipto no se apoya únicamente en las salidas inmediatas. Los turoperadores sitúan el mayor margen de recuperación en otoño e invierno, una temporada clave para el destino por clima, disponibilidad aérea, producto cultural y precio. El diagnóstico más positivo lo ofrece Explora Traveler. “Marzo y abril fueron meses de parón brusco -en cuanto a nuevas reservas- pero desde la segunda quincena de mayo ya tenemos una recuperación muy buena y semana a semana va creciendo la demanda al destino”, afirma Mata. En Explora Traveler esperan terminar el año con un incremento del 10% del producto Egipto. Fuente: Adobe Stock. Según el directivo, la mejora ya se refleja en los niveles de emisión. “En junio estamos prácticamente recuperando los niveles de emisión previos al conflicto de Irán”, señala. La compañía prevé cerrar el ejercicio en positivo: “En Egipto, aun con la situación, vamos a superar el año pasado. Calculamos cerrar en torno a un 10% por encima”. Cinco Estrellas Club también observa margen de recuperación si el otoño mantiene la tendencia actual. “Si agosto, septiembre y octubre son meses buenos, se puede recuperar de sobra lo perdido, porque los meses más afectados han sido de menor venta”, apunta Blasco. Además, parte de la demanda no se ha perdido, sino que se ha desplazado en el calendario. “Muchos grupos de primavera no se han cancelado, se han movido al otoño. No se han perdido, simplemente se ha redistribuido el viaje”, explica. Operativa normalizada para recuperar confianza El restablecimiento de la confianza comercial se apoya también en la normalidad operativa. Los operadores insisten en que el destino funciona sin incidencias para el cliente turístico y que la programación se mantiene. “Hace aproximadamente un mes estamos notando un repunte significativo de la demanda. Hemos mantenido la operativa y se trabaja con absoluta normalidad el destino, al 100% y sin ningún tipo de problema”, explica Laura Gamo, directora de Comunicación de Sama Travel. La compañía reconoce que el segundo trimestre fue peor de lo previsto por las cancelaciones, pero subraya que la tendencia ha cambiado. “Todavía estamos un poco por debajo de la demanda de años anteriores, pero no de forma muy significativa. Estamos recuperando sensaciones y aumentando el interés por el destino”, apunta Gamo. La previsión de Sama Travel para el tramo final del año también es positiva: “Creo que la ocupación del último trimestre va a estar en línea con años anteriores si todo sigue como hasta ahora”. En Explora Traveler, la apuesta operativa se mantiene intacta. La compañía conserva vuelos semanales desde Madrid, Barcelona, Bilbao y Málaga, además de dos aviones en exclusiva desde 25 ciudades entre septiembre de 2026 y abril de 2027. “No hemos cancelado ni vamos a cancelar ninguno”, subraya Mata. Venta anticipada para 2027 El tercer motor de la recuperación es la venta anticipada. Los turoperadores detectan de nuevo peticiones a largo plazo, incluso para Semana Santa y para la programación de 2027, lo que indica que Egipto vuelve a entrar en la planificación del viajero español. “También está empezando otra vez la venta anticipada muy a largo plazo. Ya hay muchas peticiones de Semana Santa, incluso antes de haber vendido Navidad”, destaca Virginia Blasco. Para Blasco, este comportamiento se repite en destinos afectados por crisis coyunturales: “Cuando hay problemas y crisis, siempre pasa lo mismo: mucha última hora y mucha anticipada a muy largo plazo”. Mata confirma una dinámica similar en Explora Traveler, donde la demanda ya no se concentra solo en salidas inmediatas. “Estamos vendiendo última hora de verano, pero sobre todo otoño, e incluso mucha venta anticipada de 2027”, afirma. Precio, marca y producto organizado La capacidad de reacción de Egipto se explica también por la fortaleza de su propuesta turística. Los turoperadores destacan la combinación de precio competitivo, marca reconocida y producto organizado, con itinerarios que integran El Cairo, crucero por el Nilo, Luxor, Asuán, Abu Simbel y extensiones al mar Rojo. “Egipto tiene tanta fuerza como destino que se recupera muy rápido cuando el viajero percibe que no ha pasado nada y que opera con total normalidad”, sostiene Mata. Desde Sama Travel, Laura Gamo apunta además al efecto del Gran Museo Egipcio como argumento para renovar la programación. “Egipto sigue estando en el top of mind del viajero español. Estamos sacando nuevos programas, también a raíz de la inauguración del Gran Museo Egipcio, porque hay un interés real en el mercado”, señala. El precio sigue siendo otro factor diferencial. “Egipto siempre es un destino atractivo por precio. En el mar Rojo se pueden encontrar productos de todo incluido en resorts de cinco estrellas por menos de 1.000 euros, a poco más de cuatro horas de vuelo”, destaca Gamo. Cinco Estrellas Club coincide en que el destino tiene una alta capacidad de recuperación cuando baja la percepción de riesgo. “Egipto, cuando hay conflictos, sufre enseguida, pero también se recupera enseguida cuando todo se tranquiliza”, afirma Blasco. Y concluye: “Como destino es imbatible. Por relación calidad-precio creo que no hay destino que lo iguale”. Jordania avanza a otro ritmo La recuperación de Egipto contrasta con la evolución más desigual de otros destinos de la región, especialmente Jordania. Los operadores señalan que el país también empieza a recuperar demanda, pero a un ritmo inferior por su situación geográfica y por una percepción de riesgo más sensible entre los viajeros. “Jordania se va recuperando, pero no a los niveles de Egipto. Todavía necesita recuperar confianza”, compara Jorge Mata. La diferencia principal está en la fuerza de marca de Egipto y en su capacidad para volver rápidamente al radar comercial cuando el cliente percibe normalidad operativa.

Entrevista/ MSC Cruceros, que transportó 5 millones de pasajeros en 2025 y tiene a España entre sus principales puertos del Mediterráneo, avanza en conversaciones con distintas autoridades autonómicas para impulsar el turismo de cruceros y fomentar la diversificación de excursiones y experiencias que llevan a los cruceristas hacia otros puntos turísticos menos masificados. Así lo explica Fernando Pacheco, director de MSC Cruceros en España, en entrevista con Hosteltur, detallando los avances en este sentido. “Estamos intentando trabajar mucho con las autoridades para poder dirigir al turista hacia lugares de interés no solo dentro de la ciudad sino también fuera. Somos una de las pocas industrias del turismo que permite dirigir a los turistas”, recalca. Asimismo, hace balance del año tras haber sido una de las navieras afectadas por el cierre del estrecho de Ormuz. ¿Cuál es el balance del año y de la temporada para MSC Cruceros? Para MSC es un año importante porque continuamos la evolución de nuestros proyectos para la mejora y ampliación del producto y la experiencia del pasajero. La parte más importante para nosotros, que está en el centro, es el pasajero. Este va a ser un ejercicio en el que cumplimos un año de vida de nuestra terminal de Barcelona, la puerta de entrada para muchos pasajeros, y que nos permite ofrecer experiencias como un barco MSC World Europa, que es de la serie World Class, la más innovadora, y que está posicionado todos los viernes en Barcelona durante los 12 meses del año. Este diciembre sale de astilleros otro barco de la serie World Class que se va a posicionar también en Barcelona, es el MSC World Asia. En consecuencia, el puerto de Barcelona nos está permitiendo mejorar nuestra oferta de productos y experiencia para el pasajero. Si nos vamos a destinos nuevos, este verano 2026 ofrecemos por primera vez Alaska. También ampliamos nuestra apuesta por 12 meses al año en Valencia, continuamos con el itinerario en Canarias, que en invierno tendrá el barco MSC Fantasía, que es más grande y más moderno. Por otro lado, para el invierno traeremos desde el norte de Europa a Barcelona el barco MSC Euribia, por lo que tendremos dos barcos de lo más modernos de nuestra flota en la Ciudad Condal. Fernando Pacheco, director de MSC Cruceros en España. Fuente: MSC Cruceros. ¿Contemplan más alianzas con gobiernos locales, tras la de Canarias? Nosotros estamos trabajando con autoridades españolas en todos los puertos posibles con el objetivo de ofrecer más experiencias al cliente en tierra, es decir, ofrecer la posibilidad de tener más excursiones que operamos con proveedores locales y un cliente, por ejemplo, que llegue a Barcelona o Valencia o a Santa Cruz de Tenerife, y que tenga un abanico más amplio de excursiones. MSC adelanta conversaciones con gobiernos autonómicos para ampliar su catálogo de excursiones a otras zonas menos masificadas, lejos del centro de las ciudades Un puerto como el de Barcelona puede tener 14 excursiones diferentes que se hacen en bicicleta, en autobús o caminando. En Canarias nuestro acuerdo con los pueblos más bonitos de España busca ofrecer excursiones de interior en lugares menos conocidos por el turista, pero que cuentan con una gran riqueza natural, cultural o gastronómica. Queremos trabajar con las instituciones para poder ofrecer el turismo de crucero, que hoy es muy pequeño, pues en el mundo moviliza unos 39 millones de pasajeros. Según la Organización Mundial del Turismo hay más de 1.000 millones de turistas anualmente, con lo cual el turismo de cruceros no llega al 4%, pero, a pesar de ser muy pequeño, nosotros somos un tipo de turismo que, cuando llegamos a puerto, podemos dirigir a los turistas a las horas y lugares que podemos trabajar con las autoridades e instituciones y con los proveedores locales. Nos está dando un buen resultado el ofrecer más excursiones porque genera más negocio para la compañía y, al mismo tiempo, genera la posibilidad de mejorar la experiencia del cliente al darle más opciones. "Somos un tipo de turismo que, cuando llegamos a puerto, podemos dirigir a los viajeros a las horas y lugares que podemos trabajar con las autoridades e instituciones y con los proveedores locales" ¿Tiene en el foco algún otro gobierno autonómico para sellar alianzas de este tipo? Estamos en conversaciones con Cataluña, Valencia, todos los puertos que tocamos en España, que son 15 diferentes, bien sea en embarque y desembarque o en tránsito. Con todos estamos en contacto y trabajando a través de la Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA) y con la colaboración del puerto en cuestión, que es otra autoridad que está conectada con los ayuntamientos o con las comunidades. En línea general, las autoridades españolas están por la labor de hablar con la industria del crucero para poder dirigir al turista hacia lugares de interés de la ciudad, no solo dentro de la ciudad sino también fuera. Nosotros somos muy jóvenes y muy pequeños todavía, pero estamos intentando trabajar mucho con las autoridades. Somos una de las pocas industrias del turismo que permite dirigir a los turistas. Lo importante es que la experiencia del pasajero se está mejorando mucho en tierra. "Las autoridades españolas están por la labor de hablar con la industria del crucero para poder dirigir al turista hacia lugares de interés de la ciudad, no solo dentro de la ciudad sino también fuera" ¿Cuáles han sido los principales efectos del conflicto geopolítico en Oriente Medio para MSC y cómo los están esquivando? A pesar de la situación geopolítica, que en el mes de marzo provocó una cierta inestabilidad en la compra, en abril volvió a recuperarse. Una vez que el estrecho de Ormuz volvió a abrirse, la demanda volvió a recuperarse fuertemente. El mayor efecto fue en el corto plazo con el barco MSC Euribia parado en el estrecho, con 5.000 pasajeros a bordo y 1.700 de tripulación. Tuvimos que trabajar con autoridades, instituciones, charteando aviones para poder llevar a sus casas a los pasajeros y a los tripulantes de manera segura, porque el aeropuerto estaba cerrado y la vía marítima también. No había riesgo, pero había que encontrar aviones y sacar a los pasajeros por Oman o por Egipto. Había cerca de 300 españoles. Las autoridades españolas colaboraron mucho. "Una vez que el estrecho de Ormuz volvió a abrirse, la demanda volvió a recuperarse fuertemente" ¿La subida del combustible se ha notado en las tarifas? No está aumentando el precio medio para el pasajero, pero sí está provocando un mayor coste para nosotros. Este año estamos mejorando la experiencia del pasajero con una nueva oferta de entretenimiento a bordo y los restaurantes temáticos están introduciendo nuevos menús, entre otras cosas. ¿Esos son servicios adicionales que pagaría el pasajero? Hay muchos de ellos que están incluidos en el precio. Hay otros que son con un pago adicional al ticket de crucero. En definitiva, este va a ser un año en el que vamos a mantener el precio medio de 2025. ¿Cuáles son las previsiones para el verano? Los pasajeros de 2026 van a ser del mismo volumen que en 2025, en verano. En invierno sí vamos a crecer fuertemente respecto a la temporada anterior. Vamos a introducir un barco nuevo, MSC World Asia, que se posiciona en Barcelona, con lo cual aumenta mucho la capacidad. En Canarias vamos a introducir un barco más grande pasando de 1.300 cabinas a 1.600, con lo cual aumentamos un 20% la capacidad de Canarias, y, muy importante, introducimos por primera vez, a partir de noviembre, un itinerario desde La Romana (República Dominicana), con siete noches por el Caribe. "Este va a ser un año donde vamos a mantener el precio medio del año 2025" ¿Tienen previsto añadir más puertos de embarque en España? Por el momento no va a haber más puertos de embarque nuevos hasta 2028. En España, para el invierno seguiremos utilizando anualmente ocho puertos de embarque y en verano seis. Estamos añadiendo nuevos aeropuertos de salida, utilizando Málaga para llevar al cliente en vuelo directo a Copenhague y visitar los fiordos noruegos.

En su sexta edición los Premios Traveling for Happiness ya se han convertido en auténticos referentes que muestran el compromiso del sector, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, reconociendo ocho proyectos que muestran cómo pequeños cambios pueden generar impactos significativos en el turismo. Desde la reducción del desperdicio alimentario hasta la ciencia del sueño, la reutilización textil, la accesibilidad cultural, la descarbonización aérea o la inclusión social, las empresas premiadas coinciden en una idea: la sostenibilidad debe traducirse en acciones prácticas, medibles y escalables. Qué ha supuesto recibir el premio Para las ocho empresas que han recibido esta distinción, convocada por AEHM (Asociación Empresarial Hotelera de Madrid) y Connecting Heads, el premio ha actuado como respaldo, validación y altavoz de iniciativas que ya estaban en marcha y que buscan transformar la actividad turística desde ámbitos muy distintos. En Tivoli Alvor Algarve Resort consideran que el galardón supone “un reconocimiento al esfuerzo colectivo” de sus equipos para adoptar nuevas tecnologías e integrarlas en sus operaciones diarias. Desde el hotel aseguran que el éxito del proyecto no radica sólo en implantar una solución basada en inteligencia artificial, sino también en la disposición del equipo para adaptar procesos, analizar la información generada y aplicar nuevas recomendaciones. La experiencia les ha demostrado que “siempre hay margen de mejora” y que cambios relativamente pequeños, como la forma en que se presenta la comida a los huéspedes, pueden influir en la percepción, los hábitos de consumo y el desperdicio alimentario. En el caso de Salobre Hotel Resort & Serenity, de Grupo Satocan, el premio valida “una apuesta valiente e innovadora”. En un sector donde el bienestar suele limitarse a dieta y ejercicio, la cadena decidió romper moldes con un modelo más amplio, con la ciencia del sueño como eje central de la salud. El reconocimiento premia también el trabajo con partners, al unir el rigor científico de Hospitales Universitarios San Roque y el conocimiento de la Universidad Fernando Pessoa Canarias. El galardón confirma así un cambio de paradigma: el huésped actual no quiere “romper” sus hábitos saludables en vacaciones, sino potenciarlos. En ECO-ONE, con su proyecto The Hotel Drop, interpretan el premio como una forma de poner en valor “el esfuerzo y el cariño” detrás del proyecto, así como la importancia de impulsar iniciativas que ayuden a transformar la manera en la que el sector gestiona sus recursos. La iniciativa representa, según sus responsables, una forma de entender la sostenibilidad desde la innovación, la creatividad y la acción, con soluciones reales y prácticas para el sector hotelero. Para Integra y DeuSens, artífices del proyecto Dive into Heritage, desarrollado para la Unesco, el reconocimiento supone un respaldo a una iniciativa que ha ido más allá de lo tecnológico y que nació con un objetivo claro: acercar el Patrimonio Mundial a todas las personas, sin barreras y con el máximo rigor. Sus responsables destacan que esta distinción valida la construcción de su plataforma digital, pero sobre todo de una experiencia capaz de generar conexión emocional con el patrimonio. Foto de familia de los galardonados en esta sexta edición de los Premios Traveling for Happiness, organizados por la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid y Connecting Heads. Fuente: AEHM. En Deleite Wear recibir el premio ha supuesto “una enorme ilusión, una fuente de esperanza y la confirmación de que el camino iniciado hace unos años tiene sentido”. La empresa lo ve como un respaldo a una nueva forma de entender la sostenibilidad en el turismo: demostrar que el residuo textil puede convertirse en un recurso de gran valor ambiental, social y económico. El premio reconoce que es posible reducir el impacto del sector textil dando una segunda vida a textiles hoteleros de calidad y evitando fabricar nuevos tejidos, como demostró su cofundadora, Nuria Cavia, recogiéndolo con una falda hecha a partir de un mantel de hotel y una camisa de una sábana de lavandería Desde Vueling han subrayado que el premio a su proyecto Optipath da visibilidad a una iniciativa pionera en el sector, al permitir analizar y calcular rutas de vuelo más eficientes y actuar como una de las palancas clave de una estrategia de sostenibilidad basada en la optimización operativa. Como han recalcado, el reconocimiento refuerza la convicción de que la mejora continua en la planificación es una vía real para reducir el consumo de combustible y las emisiones asociadas al transporte aéreo. El premio a Soñadores, de Ilunion Hotels, reconoce una campaña que no buscaba sólo contar qué hace la marca, sino quiénes la construyen cada día, según han detallado desde la cadena. Sus protagonistas son las personas que han hablado ante la cámara de su recorrido, sus miedos, logros y sueños, “sin guion impuesto ni filtros”. La iniciativa suma 40 millones de visualizaciones y 400.000 interacciones, aunque lo más importante, en su opinión, son quienes escriben porque se han sentido identificados o ven la discapacidad de otra manera. Latam, por su parte, ha incidido en que el reconocimiento pone en valor su visión de integrar la sostenibilidad como eje estratégico de la compañía. El premio destaca el trabajo conjunto con la Fundación Cataruben y las comunidades locales a través de CO2BIO, una iniciativa que, según la aerolínea, va más allá de la compensación de emisiones y busca generar un impacto positivo y duradero. Los siguientes pasos de los proyectos premiados Tras recibir el reconocimiento, los ocho proyectos coinciden en una siguiente fase marcada por la ampliación, consolidación y búsqueda de impacto a mayor escala. Tivoli Alvor Algarve Resort prevé extender su proyecto a otros hoteles con operaciones de restauración a gran escala, donde el potencial de impacto positivo es aún mayor. El piloto ha demostrado que reducir el desperdicio alimentario aporta beneficios sociales y medioambientales, pero también tiene sentido empresarial como estrategia a largo plazo. Minor Hotels Europe & Americas espera animar a más hoteles a invertir en soluciones basadas en datos para optimizar operaciones, reducir el desperdicio y generar valor de forma sostenible. Grupo Satocan centrará los próximos pasos de Tempo en dos ejes: Salobre y los hogares de sus huéspedes. El objetivo es hacer del descanso la cultura del hotel, logrando que aprender a dormir bien impregne todo el establecimiento de forma natural y sencilla. También buscan que el diagnóstico médico que se lleva el cliente funcione como una guía práctica para el día a día, convirtiendo las vacaciones en una inversión real para la salud a largo plazo. Por su parte ECO.ONE continuará ampliando su alcance tras realizar un Drop en París, demostrando que la iniciativa también funciona en el mercado francés. El siguiente paso será trabajar en un segundo Drop en Madrid, con una selección de mobiliario hotelero de calidad y el objetivo de llegar a más personas para dar una nueva vida a recursos existentes en el sector. Los responsables de Integra y DeuSens se encuentran en una fase de consolidación y ampliación de su proyecto Dive into Heritage, con el que seguirán colaborando con la Unesco para incorporar nuevas localizaciones y escalar la plataforma en futuras fases, apoyándose en una base tecnológica preparada para crecer y evolucionar. También estudian trasladar el modelo a otros contextos y territorios, con especial potencial en España, para acercar el patrimonio cultural mediante formatos innovadores, accesibles y sostenibles. Deleite Wear enfocará sus próximos pasos en escalar el impacto sin perder la esencia del proyecto. La empresa quiere consolidar un modelo que permita a más hoteles transformar sus textiles descartados en uniformes y productos circulares, generando empleo local, reduciendo su huella ambiental y demostrando que la economía circular puede integrarse de forma rentable en la operativa diaria. También busca adelantarse a la normativa europea sobre residuos textiles que entrará plenamente en vigor a partir de 2027, actuando “por convicción y no por obligación”. Mientras, Vueling ampliará progresivamente el alcance de Optipath dentro de la operación, incorporando más rutas, escenarios y variables operativas para mejorar la precisión de las optimizaciones. El objetivo es consolidar su uso como herramienta integrada en la toma de decisiones diarias, maximizando el potencial de reducción de emisiones y eficiencia del consumo de combustible. Además, sus responsables trabajarán para fortalecer la colaboración con actores clave del ecosistema aeronáutico, como los gestores de tráfico aéreo. Soñadores ha cerrado sus tres temporadas, que suman 14 capítulos, pero su recorrido continuará con otro formato para seguir dando voz a la plantilla de Ilunion Hotels, demostrando que se puede comunicar de otra forma. Para la cadena lo esencial es que no se quede en una campaña: casi el 60% de su plantilla son profesionales con discapacidad o en situación de vulnerabilidad, y Soñadores quiere demostrar que la inclusión no resta rentabilidad, sino que es la base de su forma de hacer negocio. Finalmente, Latam continuará fortaleciendo el impacto de CO2BIO, promoviendo la conservación de ecosistemas estratégicos y trabajando junto a comunidades y propietarios locales para garantizar beneficios ambientales y sociales a largo plazo. El proyecto seguirá formando parte de la estrategia climática del grupo, junto a otras medidas como la eficiencia operacional, la renovación de flota y el impulso a los combustibles sostenibles de aviación. Todo ello se integra en su hoja de ruta para alcanzar emisiones netas cero en 2050. En conjunto, los ocho casos muestran cómo la innovación turística no siempre depende de grandes gestos, sino de decisiones concretas: cambiar cómo se presenta la comida, convertir una sábana en una prenda, rediseñar una ruta aérea, usar la tecnología para acercar el patrimonio o comunicar la inclusión desde sus protagonistas. Pequeños cambios que, al escalarse, pueden generar impactos significativos en la gestión, la sostenibilidad y la relación del turismo con las personas