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La industria hotelera se enfrenta a un escenario de cambio profundo impulsado por la evolución del consumidor, la presión sobre los costes, la irrupción de nuevas tecnologías y un entorno social y regulatorio cada vez más exigente. El sector, tradicionalmente apoyado en la escala y la estabilidad de la demanda, encuentra ahora un escenario mucho más incierto, explica la consultora Deloitte en el estudio “The future of hospitality”. Uno de los principales factores de transformación identificado por Deloitte es el cambio en el perfil del viajero. La demanda se diversifica con la irrupción de nuevos segmentos, como los nómadas digitales, que en Estados Unidos representaba en 2024 el 11% de la fuerza laboral (18,1 millones). Se trata de un perfil más sensible al precio y con necesidades y expectativas distintas a las de otros viajeros, como los del segmento de lujo. Tendencias como las reservas más tardías, las estancias más cortas o la búsqueda de opciones más económicas reflejan cambios en el consumidor, más flexible, pero también más volátil. Al mismo tiempo, aumentan las expectativas en torno a la personalización y la experiencia, además “el aumento de costes y la incertidumbre económica impulsan la búsqueda de descuentos y el uso flexible de programas de fidelización”. En paralelo, la captación de clientes se ha vuelto más compleja. Las decisiones de reserva están cada vez más condicionadas por redes sociales, plataformas digitales y recomendaciones algorítmicas, lo que reduce la eficacia de los canales tradicionales y del SEO. A este entorno se suma la competencia de los alquileres turísticos, que aportan flexibilidad y está “obligando a los hoteles a revisar constantemente su propuesta de valor” La presión financiera y la restricción del capital es otro de los grandes retos. El encarecimiento del crédito y el aumento de los costes de construcción están frenando nuevos desarrollos hoteleros, especialmente en mercados como Estados Unidos, donde el pipeline se encuentra en mínimos de los últimos años. Los huéspedes son cada vez más digitales pero quieren personalización. Fuente: Adobe Stock. “Las elevadas tasas de interés están dificultando los proyectos que requieren una gran inversión de capital, como las nuevas construcciones, las renovaciones y las mejoras. Al mismo tiempo, las interrupciones en la cadena de suministro y los aranceles están elevando los costos de los materiales y equipos de construcción”, explican los expertos de Deloitte. En este contexto, las compañías priorizan la optimización de activos y la eficiencia operativa frente a la expansión A ello se añade un fenómeno creciente en numerosos destinos: el rechazo social al turismo. La saturación, el impacto en el mercado de la vivienda y la presión sobre las infraestructuras están derivando en nuevas restricciones regulatorias, impuestos y limitaciones a la actividad. Para el sector de la hostelería, los riesgos parecen claros: “expandir las operaciones en estas condiciones probablemente signifique lidiar con un panorama local cada vez más complejo” y al mismo tiempo obliga a las empresas a incorporar la sostenibilidad y la relación con las comunidades locales como elementos centrales de su estrategia. Por último, el sector afronta un complejo dilema laboral. La escasez de personal, combinada con el aumento de los costes salariales y nuevas exigencias de los trabajadores, está tensionando los modelos operativos. En respuesta, muchos hoteles están optando por estructuras más eficientes y apoyándose en la tecnología, especialmente en soluciones basadas en inteligencia artificial, para mejorar la productividad. Deloitte plantea que estos desafíos configuran un nuevo escenario en el que la capacidad de adaptación será clave y por eso, como publicó HOSTELTUR, identifican seis palancas estratégicas para el crecimiento hotelero. Seis imperativos para las empresas de hospitalidad. Fuente: Deloitte. Entre las principales líneas, destacan la diversificación de la oferta, el uso de inteligencia artificial para personalizar la experiencia, la exploración de nuevos mercados, la mejora de la eficiencia operativa, el refuerzo de la sostenibilidad y la transformación del modelo laboral.

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En un entorno marcado por la incertidumbre —geopolítica, económica y hasta climática— y por el aumento de los costes, las cadenas Alda Hotels y Casual Hoteles han optado por moderar su ritmo de expansión tras varios años de fuerte desarrollo, pero sin renunciar a su vocación de crecimiento y consolidación. En el marco del Updating Hotelero organizado por HOSTELTR, sus CEO, Alberto Rodríguez Boo y Juan Carlos Sanjuán, respectivamente, coincidieron en la necesidad de priorizar la prudencia ante el esperado cambio de ciclo del sector. "Seguimos con la vocación de abrir hoteles, pero levantando un poco el pie del acelerador", señaló Rodríguez Boo este jueves en la primera jornada del Updating Hotelero de Hosteltur, recordando que recientemente han abierto nuevos establecimientos en Galicia y preparan aperturas en Navarra y Ourense, pero ahora es momento de consolidar y optimizar la cartera. “Estamos haciendo rotación de activos. Hay que centrarse en los que mejor funcionan y dejar aquellos que no están dando el resultado esperado”, señaló Rodríguez Boo. La cadena apuesta por un modelo de expansión en “mancha de aceite”, centrado en la proximidad geográfica y la generación de sinergias entre activos. “Queremos seguir creciendo, aumentando la densidad donde ya tenemos presencia y ampliando cobertura, pero poco a poco”, dijo Y recordó que una de las características de Alda Hotels es su apuesta por hoteles que carecen de relevo generacional o de una gestión profesionalizada. “En España hay un montón de establecimientos que muchas veces están huérfanos de gestión. Nuestro modelo es adecuado para ese tipo de pequeños hoteles”. La primera jornada del Updating Hotelero de Hosteltur tuvo lugar este jueves y la siguiente será el 26 de marzo. Fuente: Hosteltur. Por su parte, Juan Carlos Sanjuán apuntó a un cambio en el ciclo del sector: “no creo que vaya a haber una crisis, pero tampoco se va a crecer a dos dígitos, por lo que habrá que ser comedidos con las decisiones que se adopten”. Casual Hotels centra su crecimiento en destinos urbanos consolidados, incluyendo mercados internacionales. Actualmente, la cadena dirigida por Sanjuán avanza con su plan por Europa, con proyectos en Roma, Viena, Berlín y Budapest, además de nuevas incorporaciones en España, donde analiza un segundo establecimiento en Benidorm Su plan de expansión está centrado en ubicaciones prime. “Buscamos destinos maduros, con buena conexión aérea y alquileres que nos permitan superar una crisis. No vamos a pagar precios que no sean sostenibles a largo plazo”, comentó. Esta estrategia, agregó, “hace que crezcamos menos, pero con mayor seguridad”. La expansión territorial de ambas compañías se apoya principalmente en la reconversión de activos existentes, una tendencia que se ha intensificado ante el encarecimiento de la construcción y el endurecimiento de la normativa. Inversión: más allá de la rentabilidad Alberto Rodríguez Boo y Juan Carlos Sanjuán han coincidido en que, frente a los grandes fondos, que buscan operaciones de gran volumen y rentabilidades elevadas, ellos encuentran mayor encaje en inversores privados o family offices. "Cuando el único argumento son los KPIs o el doble dígito, sabemos que no vamos a hacer match”, reconoció el CEO de Alda Hotels, señalando que, en este tipo de operaciones, la honestidad es clave: “son relaciones a largo plazo (...) tiene que haber confianza y un proyecto en el que realmente creas”. Mientras que el CEO de Casual Hoteles añadió que “hay inversores que no solo miran la rentabilidad, sino también la tranquilidad, la relación y la estabilidad del proyecto”, insistiendo en que con ellos sí hay puntos de encuentro.

Con el fin de fomentar los desplazamientos entre islas esta Semana Santa de los residentes en Canarias, que generan 1.850 millones de euros de facturación turística al año en actividades vinculadas al sector -según Impactur Canarias-, Turismo de Islas Canarias pone en marcha una estrategia para animar a los canarios a viajar por el archipélago y reforzar así el equilbrio territorial. Con el lema ‘Los mandamientos del Turisla’. ha lanzado una campaña que evoluciona el concepto de ‘Turisla’, presentado el pasado verano, y da continuidad a la línea creativa centrada en los canarios que aman sus islas y las disfrutan viajando. Pretende, entre otros objetivos, afianzar el equilibrio territorial. “Incentivar el turismo interno nos permite reducir la fuga del gasto fuera del archipiélago, así como contribuir al desarrollo de las islas con menor actividad turística”, explica la consejera de Turismo y Empleo del Gobierno de Canarias, Jéssica de León. En esta época del año se registra uno de los momentos de mayor movilidad entre islas, con escapadas de corta duración vinculadas principalmente al ocio y al disfrute del entorno natural. La campaña ‘Los mandamientos del Turisla’ quiere fomentar el turismo interno en Semana Santa. Fuente: Turismo de Canarias. Los últimos datos disponibles sobre turismo interno correspondientes a 2025 reflejan que la ciudadanía canaria realizó más de 170.000 desplazamientos en estas fechas, de los que el 60% se produjeron dentro del archipiélago. Estos viajeros generaron un gasto medio de 214 euros por viaje, mientras que la estancia media de las escapadas se situó en 3,1 días. En cuanto a las actividades realizadas destacaron el disfrute de la playa, las visitas a familiares o amigos y las excursiones a áreas naturales. Es decir, hay una preferencia por experiencias vinculadas al entorno natural y al ocio al aire libre. ‘Los mandamientos del Turisla’ La campaña convierte los tradicionales diez mandamientos en una lista de principios que reflejan la manera diferente de entender la Semana Santa en Canarias, vinculada al descanso y al disfrute del archipiélago. Entre estos mandamientos se encuentran ‘Amarás las Islas Canarias sobre todas las cosas’, ‘Santificarás las fiestas, las romerías y las verbenas’, ‘Honrarás tu isla, tu tierra y tus raíces’ o ‘No caerás en la tentación de viajar lejos teniendo un paraíso aquí al lado’, entre otros. “Con esta iniciativa ponemos el foco en la manera en que los canarios y canarias disfrutan de su tierra, basada en el respeto, el cuidado del entorno y la valoración de lo propio, además de que con estos viajes dinamizan la economía local y distribuyen mejor los beneficios del sector por todo el territorio”, añade Jéssica de León

Los seguros no cubren la guerra, pero sí sus consecuencias. La crisis en Oriente Medio está reconfigurando el papel del seguro de viaje, no tanto por cambios en la contratación como por la evolución de lo que el viajero espera de él. En un contexto marcado por cancelaciones, alteraciones del espacio aéreo y estancias imprevistas, la demanda se está desplazando desde la cobertura económica hacia la asistencia, la información y la gestión en tiempo real. Un cambio que supone nuevos argumentos para las agencias -para replantear cómo prescriben el seguro- y a las aseguradoras a adaptar su respuesta a un escenario donde la incidencia deja de ser excepcional y pasa a formar parte del viaje. En la operativa diaria ya se percibe este giro. Según datos de Intermundial, en los últimos días la compañía ha gestionado más de 300 casos relacionados con la situación en Oriente Medio, con un reparto similar entre reembolsos y asistencia. Sin embargo, más allá del volumen, lo relevante es la naturaleza de esas incidencias. “En una crisis de este tipo, la necesidad no pasa solo por una cobertura económica, sino también por la orientación y el acompañamiento operativo”, explica Carlos Uceda, director de Desarrollo de Negocio de Intermundial. Cuando el problema no es qué cubre, sino qué hacer Las incidencias que Intermundial está gestionando —cancelaciones de última hora, prolongaciones de estancia, pérdida de servicios o problemas en conexiones— dibujan un escenario en el que el viajero necesita tomar decisiones sobre la marcha. “Más que una preocupación aislada por una cobertura concreta, lo que vemos es una necesidad muy clara de saber qué hacer si el viaje se complica, a quién acudir primero o cómo reorganizar la vuelta”, señala Uceda. En este contexto, el seguro deja de ser un elemento vinculado principalmente a la indemnización y pasa a desempeñar un papel activo en la gestión del viaje. El valor del seguro se desplaza hacia la asistencia El análisis de los casos gestionados por Intermundial apunta a un impacto principalmente operativo. Buena parte de las incidencias están relacionadas con el transporte, especialmente con cancelaciones, retrasos y reconfiguración de rutas. “El impacto principal es, sobre todo, operativo: cómo volver y qué soluciones existen en tiempo real”, explica Uceda. Este contexto refuerza el peso de la asistencia, la capacidad de respuesta y el acceso a información útil como elementos diferenciales del seguro. La crisis de Oriente Medio ha impulsado la demanda de asistencia de los seguros de viaje. Fuente: IA/ Hosteltur. Cobertura sobre las consecuencias del viaje El escenario actual también pone de relieve los límites de las pólizas estándar, que suelen excluir los conflictos armados. Sin embargo, esto no elimina su utilidad dentro del viaje. El seguro actúa sobre las consecuencias prácticas de la incidencia, cubriendo aspectos como gastos derivados de estancias adicionales, pérdida de servicios contratados, problemas en conexiones o asistencia médica, siempre en función de las condiciones de cada póliza. De la demanda a la respuesta: ajustes en las aseguradoras La evolución de las necesidades del viajero está teniendo una respuesta directa en la operativa de las aseguradoras. En este contexto, IATI ha activado un protocolo extraordinario con el objetivo de garantizar la continuidad de la asistencia y facilitar la gestión de incidencias derivadas de la situación en Oriente Medio. Entre las medidas adoptadas se incluyen la ampliación de la cobertura médica durante cinco días adicionales para viajeros en destino, la posibilidad de modificar fechas o destinos de las pólizas y la activación de servicios de asistencia para aquellos clientes afectados por cancelaciones aéreas. Además, determinados productos incorporan coberturas específicas para escenarios de bloqueo, como la asunción de gastos derivados de una prolongación obligada del viaje en situaciones de fuerza mayor —incluidos conflictos o intervención de autoridades— dentro de los límites establecidos en la póliza.

La cadena almeriense Senator Hotels & Resorts pisa el acelerador de la expansión marcándose como objetivo incorporar a su cartera 20 nuevos hoteles en dos años. Estos planes responden a la estrategia 'asset light' por la que ha apostado la compañía en los últimos años y que le permite crecer de forma exponencial con la gestión de hoteles de terceros y el modelo de franquicia de marcas internacionales, según ha expuesto su CEO, José María Rossell, durante el Updating Hotelero de Hosteltur celebrado este jueves. Actualmente, Senator cuenta con 41 establecimientos en cartera ubicados en 13 destinos, que suman 7.700 habitaciones. Sus planes apuntan a contar en 2028 con 20 nuevos hoteles hasta alcanzar los 60 y las 10.000 habitaciones, ha detallado Rossell durante el panel sobre ‘Propiedad y gestión: estrategias para garantizar la continuidad familiar y empresarial’, que desarrolló junto a Federico Holzmann, director global de Desarrollo de Catalonia Hotels & Resorts. “Hemos firmado 10 proyectos con marcas internacionales. Nos hemos abierto a franquiciar estas marcas, lo que nos está dando crecimiento. Actualmente tenemos un hotel ya operativo, este año entrarán tres porque son proyectos de nueva construcción y llevan su tiempo”, ha detallado Rossell. José María Rossell, CEO de Senator, durante su intervención en el Updating Hotelero de Hosteltur. Fuente: Hosteltur. En ese sentido, ha explicado el motivo que les impulsó a tomar la decisión de abrirse a la gestión de otras marcas. “Cuando optamos por la separación de la parte patrimonial y la gestión de terceros, lo hicimos por la necesidad de seguir creciendo. Crecer en propiedad tiene un coste elevado y no te permite crecer al ritmo deseado para coger el volumen que estimas”. Uno de los principales desafíos a los que se enfrentó la compañía con el cambio de modelo, ha detallado el ejecutivo, fue el cambio cultural dentro de la propia organización. “Gestionar activos ajenos, de terceros, requiere más rigor, porque es algo que no es tuyo. En los últimos años, cuando han entrado actores más profesionalizados, te exigen mejorar a ti”. Rossell: "Crecer en propiedad tiene un coste elevado y no te permite crecer al ritmo deseado para coger el volumen que estimas" Sobre el modelo 'asset light', Rossell ha identificado un inconveniente: "Las cosas que son tuyas las haces con rapidez, pero cuando estás con contratos de alquiler tardan más de lo que te gustaría. Cuando es tuyo, las decisiones suelen ser muy rápidas y ágiles, cuando entras en otro tipo de estructuras, pierdes unos meses. Forma parte de las reglas de juego”.

Romper con lo convencional se ha convertido en una prioridad para la industria hotelera en su búsqueda de diferenciación. Según plantea Chema Herrero, CEO de BR Group y fundador de Habitus Hotels, el reto ya no es sólo ofrecer alojamiento, sino crear experiencias memorables que permanezcan en la mente del huésped. En un contexto marcado por nuevos hábitos de consumo tras la pandemia, los hoteles están incorporando propuestas basadas en la personalización, la sostenibilidad y el bienestar como ejes para redefinir su producto. La experiencia como eje del nuevo modelo hotelero La capacidad de generar recuerdo se ha convertido en un indicador clave de éxito. “Solo cuando dejamos una huella en la mente del huésped empezamos a formar parte de esos hoteles diferentes”, afirma Chema Herrero. Este planteamiento implica revisar el producto hotelero en su conjunto y apostar por propuestas que vayan más allá de los estándares tradicionales. Cadenas como Only You, Vibra Hoteles, Concept Hotel Group o DeLuna Hotels, junto a establecimientos independientes como los hoteles Barú o Cullera Holiday, ejemplifican esta estrategia basada en la singularidad. En opinión de Herrero, la diferenciación no se limita al diseño, sino que también afecta a procesos internos, cultura corporativa y relación con el cliente. Tendencias que impulsan el cambio El diseño de experiencias hoteleras responde a cambios claros en la demanda. El CEO de BR Group destaca que el 78% de los viajeros prioriza alojamientos sostenibles, mientras que siete de cada 10 estarían dispuestos a compartir datos personales a cambio de una experiencia hiperpersonalizada. Los hoteles están incorporando propuestas basadas en bienestar, sostenibilidad y personalización como ejes para redefinir su producto. Imagen generada con IA. Fuente: Adobe Stock. Entre las principales tendencias que están redefiniendo el sector se encuentran: Experiencias inmersivas: auge del turismo de aventura, ecológico y gastronómico, donde el alojamiento es parte de la experiencia. Bienestar: se prevé un crecimiento anual del 8,5% hasta 2030 en la demanda de establecimientos centrados en la relajación, el equilibrio mental y la salud integral que conectan con un público más consciente y exigente. Reservas de experiencias: incremento del 95% en el ticket medio cuando se combinan alojamiento y actividades como spa o gastronomía, lo que refleja una gran disposición al gasto en extras no tradicionales. Nuevos conceptos de alojamiento La innovación también se traduce en nuevos formatos y conceptos: Microhoteles y “hoteles dentro de hoteles”: conceptos de nicho enfocados en la exclusividad. Hoteles silenciosos (quiet hotels), tendencia al alza en la que el lujo es la ausencia de ruido y la ubicación en áreas no saturadas, para una desconexión total. Hoteles híbridos (bleisure), con espacios de trabajo y conectividad avanzada. Diseño biofílico, que integra materiales naturales locales para conectar con el entorno. A estas propuestas se suman tendencias emergentes como el bed rotting, que convierte el descanso prolongado en la habitación en una experiencia en sí misma, por lo que apuestan decididamente las nuevas generaciones; o el biohacking aplicado al wellness, con tratamientos de spa personalizados basados en elementos locales como algas o lodos marinos. Rentabilidad y cambio de mentalidad Dar el paso hacia la diferenciación implica, según Herrero, un cambio estructural en la forma de entender el negocio. En sus propias palabras, “cuando cruzas el Rubicón, todo es más sencillo”, aludiendo a la necesidad de adoptar una mentalidad orientada a la innovación. Este enfoque no sólo impacta en la experiencia del cliente, sino también en los resultados económicos. La integración de servicios y experiencias incrementa el gasto medio y abre nuevas oportunidades de rentabilidad, alineadas con la sostenibilidad y las expectativas de un viajero más exigente.

La aerolínea finlandesa Finnair prolongará hasta el 2 de julio la cancelación de vuelos a Doha debido al "agravamiento de la situación de seguridad en Oriente Medio", según informó este jueves la compañía en un comunicado. Asimismo, aplaza hasta el 29 de marzo el regreso a Dubai, pero como se trata de un vuelo estacional, probablemente no reabrirá esta ruta hasta el 25 de octubre. "No tiene sentido que ni nuestros clientes ni nosotros sigamos en la incertidumbre, ya que la situación no parece mejorar de forma significativa. Así que hemos decidido cancelar los vuelos a Doha hasta principios de julio", afirmó a la televisión estatal YLE la directora de Comunicación de Finnair, Päivyt Tallqvist. La suspensión hasta finales de marzo de los vuelos a Dubai, capital de Emiratos Árabes Unidos (EAU), significa, en la práctica, que Finnair no reabrirá esta ruta hasta el próximo 25 de octubre, ya que se trata de un destino de la temporada invernal y solo vuela allí entre octubre y marzo. La aerolínea finlandesa advirtió de que no podrá recolocar en rutas alternativas a todos los clientes que ya hayan comprado billetes a estas dos ciudades debido a la falta de disponibilidad de vuelos comerciales, por lo que recomendó a los afectados que soliciten el reembolso de los billetes. El agravamiento del conflicto en Oriente Medio modifica los planes de la compañía. Fuente: Finnair Asimismo, señaló que no sobrevolará "hasta nuevo aviso" el espacio aéreo de Irán, Irak, Israel y Siria por motivos de seguridad y seguirá de cerca las recomendaciones de las autoridades. Finnair canceló de forma progresiva sus vuelos a Qatar y EAU después de que Estados Unidos e Israel lanzasen una ofensiva militar contra Irán a finales de febrero, a la que Teherán ha respondido bombardeando varios países de la región.

Iberia ha alcanzado un nuevo acuerdo con la aerolínea mexicana Viva para conectar Monterrey con 32 ciudades del interior de México. La compañía española, que en junio inaugurará la ruta entre Madrid y dicho destino, refuerza así su conectividad en este país. Los pasajeros que quieran viajar desde y hacia Monterrey y conectar con alguna de estas 32 ciudades, podrán incluir todos los trayectos en una sola reserva y tendrán la posibilidad de facturar sus equipajes hasta el destino final. La directora comercial, de Desarrollo de Red y Alianzas de Iberia, María Jesús López Solás, ha destacado la importancia de esta alianza porque permite conectar la nueva operación entre Madrid y Monterry "con prácticamente todos los aeropuertos más relevantes en el territorio nacional de México y, así, brindar la mayor facilidad y comodidad a nuestros clientes". Supone una gran ventaja para los viajeros procedentes de México que quieran visitar Europa: "por ejemplo, un pasajero de Tijuana, en México, puede volar hasta ciudades como París o Roma, con una sola reserva y de la manera más sencilla”, ha agregado. “Estamos dando grandes pasos para el fortalecimiento de la conectividad internacional de México”, ha comentado Javier Suárez, vicepresidente de Estrategia, Planeación y Alianzas de Viva. Iberia comenzará a volar a Monterrey el 2 de junio. Fuente: Iberia. Iberia y Viva mantenían ya otro acuerdo, que permite a la línea aérea española conectar con 20 ciudades desde el aeropuerto internacional de la Ciudad de México. Iberia comenzará a volar a Monterrey el 2 de junio. Será su segundo destino en el interior del país y permitirá a Iberia superar este año los 820.000 asientos conectando México con España, una capacidad que ningún otro mercado de América Latina había logrado hasta el momento. La nueva ruta contará inicialmente con tres vuelos a la semana, todos a bordo del A330-300, con capacidad para 292 pasajeros distribuidos en las cabinas business, turista premium y turista.

El Juzgado de lo Mercantil número 1 de Las Palmas finalmente ha adjudicado a la sociedad División Turística Valle Taurito, vinculada al Grupo Martinón, los principales activos hoteleros de Mar Abierto, propiedad del Grupo Santana Cazorla. A finales del m es e enero, el administrador concursal había propuesto modificar el adjudicatario (Grupo Lopesan), reabriendo la pugna entre Lopesan y Martinon, como publicó HOSTELTUR. La resolución aún no es definitiva. Lopesan dispone de un plazo de cinco días para presentar un recurso de reposición, mientras que Martinón tiene diez días para depositar los 85 millones en el juzgado. En caso de no hacerlo, la adjudicación pasaría a manos del primero, que también deberá consignar los 85.001.000 euros, según informa Canarias 7. La operación incluye tres hoteles en Gran Canaria: LIVVO Lago Taurito, LIVVO Valle Taurito y LIVVO Costa Taurito, situados en el municipio de Mogán, y la concesión de un cuarto establecimiento, Las Tirajanas, por un importe de 85 millones de euros. La resolución del juez de lo Mercantil 1, Alberto López Villarubia, pone fin a meses de disputa con Lopesan, que había presentado una oferta ligeramente superior en términos económicos, pero que finalmente ha sido descartada al considerar que la propuesta de Martinón resulta más beneficiosa para el interés del concurso. Más información Lopesan supera a Martinón y se queda con los hoteles de Santana Cazorla El hotel Livvo Lago Taurito, uno de los hoteles adjudicados al Grupo Martinon. Fuente: Livvo Hotels El auto de adjudicación del juez, citado por Canarias 7, señala que “coincidimos con la administración concursal cuando afirma que la oferta de División Turística Valle Taurito es más beneficiosa para el interés del concurso”, por lo que la oferta de Martinón debe prevalecer pese a no ser la más alta en términos nominales, ya que introduce elementos que mejoran la posición global del concurso de acreedores. La oferta de Lopesan fue superior en 1.000 euros, diferencia “irrelevante” para el juez y que, a su entender, es compensada por otros tres factores: Subrogación de activos clave: Martinón incluye el contrato del parque acuático Lago Taurito, considerado esencial para la operativa hotelera, mientras que Lopesan lo excluía, lo que podría generar contingencias futuras. Derechos de cobro: la oferta de Martinón respeta que los ingresos pendientes de touroperadores permanezcan en la masa del concurso, estimados en alrededor de 2,5 a 3 millones de euros, frente a la intención de Lopesan de apropiarse de ellos. Impacto laboral: Martinón contempla la subrogación de toda la plantilla, incluidos trabajadores en excedencia, y cuenta con el respaldo de los representantes laborales, lo que el juez considera clave para garantizar estabilidad. “En caso de estimarse la oferta de Isla Marina (Lopesan) y no incluirse en el listado el personal con excedencia forzosa, acarrearía para la masa del concurso de Mar Abierto un futuro despido a indemnizar”, cita Canarias 7.

AZZ Hoteles avanza en su estrategia de expansión con la incorporación a la cartera del AZZ Castellar Hacienda El Alcornocal, un establecimiento de 4 estrellas ubicado en Castellar de la Frontera, en pleno Parque Natural de Los Alcornocales. Con este activo, la cadena refuerza su presencia en Andalucía. El hotel dispone de 74 habitaciones y una propuesta orientada tanto al segmento vacacional como al corporativo. Entre sus instalaciones destacan espacios versátiles para la celebración de eventos, piscina exterior, dos pistas de tenis y gimnasio con vistas al parque natural. La zona wellness dispone de sauna, baño turco y ducha de nube fría, además de cabinas para masajes y tratamientos personalizados. Para completar la experiencia, cuenta con una terraza privada con jacuzzi. El hotel AZZ Castellar Hacienda El Alcornocal se encuentra en Castellar de la Frontera, en pleno Parque Natural de Los Alcornocales. Fuente: AZZ Hotels. La oferta del AZZ Castellar Hacienda El Alcornocal se completa con una propuesta gastronómica basada en cocina andaluza y producto local. El restaurante cuenta con zona de cafetería y una terraza junto a la piscina. Uno de los principales focos del establecimiento es el segmento MICE. Gracias a la flexibilidad de sus espacios y a su entorno natural, el hotel está preparado para acoger reuniones corporativas, viajes de incentivo, presentaciones de producto y convenciones de pequeño y mediano formato. El nuevo establecimiento de la cadena AZZ Hoteles cuenta con 74 habitaciones. Fuente: AZZ Hotels. Ubicado en una de las mayores extensiones de alcornocal de Europa, el entorno constituye uno de sus principales elementos diferenciales. El hotel facilita la organización de actividades como senderismo, ciclismo, equitación u observación de fauna, así como propuestas vinculadas al territorio. El establecimiento se encuentra a unos 15 minutos de Sotogrande y a aproximadamente 45 minutos de Marbella. Asimismo, cuenta con varios campos de golf de referencia en su área de influencia El AZZ Castellar Hacienda El Alcornocal es el segundo hotel en la provincia de Cádiz, donde también se encuentra el AZZ Guadacorte - Campo de Gibraltar. Fuente: AZZ Hoteles. Además del segmento corporativo, AZZ Castellar Hacienda El Alcornocal también orienta su actividad a eventos sociales, especialmente bodas, así como a escapadas de corta estancia centradas en el descanso y la desconexión. Con esta incorporación, AZZ Hotels se hace fuerte en la provincia de Cádiz, donde recientemente abrió el AZZ Guadacorte - Campo de Gibraltar de 116 habitaciones. Como ha publicado HOSTELTUR, la compañía con sede en Sevilla aspira a llegar al 2030 con 20 establecimientos operados y una cifra de 1.400 unidades alojativas, lo que la ubicaría entre las principales cadenas hoteleras de Andalucía.

Eurostars Hotel Company acaba de incorporar a su cartera un hotel en arrendamiento en pleno centro de Montreal, el cual abrirá sus puertas en las próximas semanas. Con este primer establecimiento en Canadá, la cadena de Grupo Hotusa alcanza presencia en 24 destinos internacionales. El Eurostars Old Montreal Suites & Apartments es un hotel de 4 estrellas ubicado en un edificio de principios del siglo XX, construido entre 1902 y 1903 como sede de la Montreal Board of Trade. Diseñado por el arquitecto D. R. Brown, el inmueble pertenece al estilo Beaux-Arts y se sitúa en el distrito financiero y comercial del Viejo Montreal. El edificio cuenta con un pórtico jónico y una composición de estilo clásico El edificio es un exponente del estilo Beaux-Arts norteamericano y forma parte del tradicional distrito financiero y comercial del Viejo Montreal. Fuente: Eurostars Hotel Company. El nuevo establecimiento cuenta con 168 suites y apartamentos, ofreciendo alternativas para estancias tanto cortas como prolongadas, ya que incorporan una cocina totalmente equipada. La oferta de servicios se completa con un gimnasio y una zona wellness situada en la planta superior, que incluye sauna y terraza con jacuzzi “La llegada del Eurostars Old Montreal Suites & Apartments 4* a nuestro porfolio supone un paso más en la consolidación de nuestra estrategia de expansión internacional en grandes ciudades, apostando por activos únicos que nos permiten ofrecer al cliente una experiencia diferencial y con identidad propia. Montreal es un destino clave en el contexto norteamericano, con un enorme atractivo cultural y turístico”, destacó Amancio López, presidente de Grupo Hotusa. El hotel dispone de habitaciones y apartamentos para estancias cortas o prolongadas.Fuente: Eurostars Hotel Company. La operación se enmarca en el plan de crecimiento de la compañía, que tiene como prioridad Europa, aunque continúa reforzando su presencia en mercados internacionales estratégicos.

La modificación de la Directiva (UE) 2015/2302 de viajes combinados introduce cambios relevantes para la operativa de las agencias de viajes en la Unión Europea. El texto, aprobado por el Parlamento Europeo, redefine aspectos clave como los reembolsos, las cancelaciones y la relación con proveedores. Aunque durante la negociación se han ajustado algunas de las medidas planteadas inicialmente, la norma mantiene obligaciones que afectan directamente a la gestión financiera y contractual de las agencias. El calendario prevé un plazo de transposición de 28 meses y de aplicación de 34 meses desde su entrada en vigor. En este contexto, la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV) ha participado en el proceso de revisión normativa y ha contribuido a introducir ajustes en el texto final, si bien considera que algunas obligaciones siguen siendo desproporcionadas para el sector. Uno de los cambios más relevantes es la ampliación de los supuestos en los que el viajero puede cancelar el viaje sin penalización. A partir de ahora, esta posibilidad se contempla cuando concurran circunstancias extraordinarias e inevitables en el lugar de salida, lo que incrementa la exposición de las agencias a cancelaciones y añade incertidumbre operativa, aunque al menos no se ha extendido, como planteaba el texto inicial, al lugar de residencia. Reembolsos: mejora parcial y presión financiera La norma introduce por primera vez la obligación de que los proveedores reembolsen a los organizadores en un plazo de siete días si no prestan el servicio. Sin embargo, se mantiene el plazo de 14 días para que las agencias devuelvan el dinero al cliente, sin que esté condicionado a haber recibido previamente esos importes. CEAV había solicitado vincular ambos plazos para evitar tensiones de tesorería, una medida que finalmente no se ha incorporado. Bonos y flexibilidad En línea con algunas de las demandas trasladadas durante la negociación, la directiva contempla que las agencias puedan ofrecer bonos como alternativa al reembolso en determinados casos y bajo condiciones flexibles. CEAV valora positivamente esta opción, al considerar que introduce margen de gestión en escenarios de cancelación, aunque queda sujeta a la ceptación del viajero. Prepagos: se elimina una de las medidas más controvertidas También como resultado de los ajustes introducidos en el proceso legislativo, el texto final elimina la limitación de los pagos anticipados incluida en versiones previas. CEAV había advertido de que esta restricción podía generar tensiones de liquidez, al considerar que estos importes ya están cubiertos por los sistemas de garantía frente a insolvencias. La revisión de la directiva de viajes combinados incluye algunos puntos que afectan a las agencias de viaje. Fuente: Adobe Stock. Seguridad jurídica en cancelaciones En la misma línea, otra de las modificaciones afecta a la consideración de las recomendaciones de organismos oficiales. Finalmente, no se tomarán automáticamente como prueba de circunstancias extraordinarias, un cambio impulsado durante la negociación y que, según CEAV, contribuye a reducir la inseguridad jurídica derivada de criterios dispares entre países. Sanciones: se evita un endurecimiento En materia sancionadora, se mantiene el sistema actual que deja en manos de los Estados miembros la definición de las sanciones. Durante la negociación se ha descartado la introducción de un umbral mínimo europeo, que se había planteado en torno al 4% de la facturación, una opción que generaba preocupación entre las agencias.

Ávoris ha hecho algunos cambios en la estructura interna de Iberojet que afectan a su área comercial y de turoperación, con nuevos nombramientos, según ha podido saber Hosteltur. Así, Amal El Azouan asume, junto a sus actuales responsabilidades al frente de operaciones chárter y ACMI, la dirección de Planificación Estratégica y Desarrollo. Por su parte, Leandro Corbellini, hasta ahora director de OTAs de Ávoris, pasa a ocupar la dirección de Revenue y Experiencia Cliente de Iberojet. Desde esta posición, tendrá responsabilidad sobre la comercializadora, marketing, ingresos y experiencia de cliente de la aerolínea. Por último, Mario Domínguez, hasta la fecha director comercial de línea regular de Iberojet, asume la posición de adjunto al director general de turoperación, Javier Castillo. “Su conocimiento del producto aéreo y de los mercados en los que ha operado será un activo directo de gran valor para el área de Turoperación", ha informado internamente la compañía. El conglomerado mallorquín está inmerso en una restructuración de algunas de sus áreas estratégicas. Recientemente, puso en marcha una nueva etapa organizativa en su división de turoperación con la creación del área de Turoperación Regular, una unidad que integra las operaciones de CATAI, Vivatours y Disney Destinations, con Raúl Serrano al frente, como avanzó Hosteltur en Ávoris crea el área de Turoperación Regular y nombra a Raúl Serrano director general.

Destinia ha cerrado el ejercicio 2025 con 250 millones de euros de facturación, lo que supone un crecimiento del 4% respecto al año anterior, algo menos de lo previsto. No obstante, sus previsiones apuntan a alcanzar los 300 millones este año, mientras pone el foco en Londres donde ya cuenta con personal que prevé seguir aumentando, tras la adquisición de las agencias Travel Republic y Netflights a comienzos de este año, confirma a Hosteltur su CEO, Ricardo Fernández. "La idea es hacer crecer el equipo de aquí a final de año", precisa Fernández respecto al personal en Londres, sin descartar la posibilidad de abrir una oficina en la capital británica para responder a las necesidades de este mercado 'in situ'. Este paso es una expansión natural de la OTA tras hacerse con las dos agencias británicas. Sus previsiones apuntan a cerrar el año con una cuota de mercado en Reino Unido del 25%, por debajo de España que concentra el 35% y es líder absoluto. De momento, Destinia está dando un vuelco a las dos agencias adquiridas para adaptarlas a su modelo de negocio, añade el ejecutivo, y no descarta seguir creciendo mediante adquisiciones. La OTA ha ampliado su presencia física en mercados estratégicos como México y Turquía donde en 2024 abrió oficinas. A día de hoy, tiene oficinas en España, Egipto, Brasil, México y Turquía y está abierta a conquistar otros mercados estratégicos dentro de su estrategia de crecimiento, como avanzó Hosteltur en Destinia se refuerza con alianzas clave que le aportan millones de clientes. Ricardo Fernández, CEO de Destinia. Fuente.Destinia. Expansión y alianzas La incorporación de las agencias Travel Republic y Netflights ofrece a Destinia acceso al consumidor británico, así como la capacidad para ofrecer productos y servicios adaptados a las necesidades del viajero del Reino Unido. Asimismo, le da la posibilidad de impulsar sinergias operativas que favorezcan el crecimiento de ambas marcas. La estrategia de expansión de la compañía también apunta a alianzas con grandes grupos y sus clubes de fidelización, lo que le aporta el acceso a millones de clientes. En 2025 firmó con Rwand Air, la aerolínea oficial de Ruanda, Flynas, la mayor low cost de Arabia Saudí, y, en España, con Iryo y Cortefiel, un movimiento que supone para la OTA acceder a miles de usuarios e impulsar su objetivo de alcanzar los dos millones de clientes en 2027.

La forma en la que los hoteles venden sus habitaciones está cambiando a gran velocidad. Durante años, el debate se ha centrado en el peso de las grandes OTA frente a la venta directa, pero hoy el escenario es mucho más complejo. Nuevos intermediarios, plataformas tecnológicas y mercados emisores emergentes están redibujando el mapa de la distribución hotelera global. Este será el tema central que se debatirán este jueves en Hosteltur TV. En el espacio de hoy participarán: Bertrand Sava, Director New Business and Ventures HBX Group; Jason Brewer, director general de Altura; Toni Homar, Corporate Chief Commercial & Marketing Officer de Zafiro Hotels; y Víctor Sánchez, director general de Hotetec. Una buena gestión del mix de canales es fundamental para aumentar el rendimiento. Fuente: AdobeStock. También se ofrecerán durante el programa tres píldoras informativas a cargo de Javier Soriano, CEO de Connectycs, Camila Pérez, Product Director de Travelgate, y Gabriel Buades, abogado de Buades Legal. La emisión desde fibwiTV puede verse en todas las islas de Baleares este jueves a partir de las 21:00 horas, además de por streaming en la web y aplicación de fibwiTV, y verse posteriormente a la emisión en el canal de Youtube de Hosteltur TV todos los viernes.