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Radisson Hotel Group cuenta en estos momentos con 16 hoteles en España, una cifra que trabaja activamente por lograr duplicar en 2030 e incluso rebasarla ampliamente y llegar a los 50. Federico J. González Tejera, CEO de Radisson Hotel Group y miembro del Consejo de Administración de Louvre Hotels Group, explica en esta entrevista con HOSTELTUR cuáles son los retos para alcanzar estos objetivos, y en concreto para la extensión en el país de la fórmula de franquicia, y cómo la firma de alianzas es una de sus principales fortalezas. ¿Cómo se está planeando Radisson su crecimiento en estos momentos? A nivel grupo el ritmo de crecimiento ha sido muy alto durante los últimos tres años, y nuestro objetivo es mantenerlo. Esto en España nos lleva a intentar tener 30 hoteles en 2030, tenemos dieciséis hoy abiertos. Es ambicioso. Pero, pero creo que lo podemos tener entre operando y firmado. Sería una cantidad con la que yo me sentiría tranquilo. No es fácil porque es verdad que tenemos que crecer todavía en operación, en franquicia, que que no está tan abierto en nuestro segmento en España, pero los equipos lo siguen intentando y España continúa siendo prioritaria. ¿Y cuáles de sus marcas tienen más proyección en el país? Creo que todas la tienen. Si empiezas por Radisson Collection, que son 5 estrellas, tienen mucho potencial. Estamos hoy en Bilbao, Sevilla, Madrid, pero nos falta todavía Barcelona, y Málaga. Podría tener más presencia, incluso en Madrid y Barcelona más que un simple hotel. Y Radisson Blue, que es que es nuestra marca más grande en toda Europa de upper-upscale, cabría muy bien en Barcelona, Madrid, Bilbao, Málaga, Sevilla. Hay espacio para crecer. También con Radisson, que es la marca de 4 estrellas, aunque yo diría que es muy superior al hotel de 4 estrellas tradicional de las marcas con presencia en España. Y Radisson Red, que es que es una marca fantástica, la tenemos en Madrid, abrimos en Málaga, pero cabría en Barcelona, en Sevilla... Hay mucho potencial también en Canarias, donde contamos con cinco hoteles Radisson Blue pero habría lugar para las otras marcas. Por eso digo que me faltan hoteles en España, porque creo que hay mucha oportunidad con todas las marcas. Federico González Tejera, CEO de Radisson Hotel Group, con más de 1.600 hoteles en el mundo. Fuente: Radisson. ¿El modelo de franquicia es un poco más difícil de introducir? Todo depende de los mercados. En Estados Unidos o Francia, hay grupos de operadores que no tienen marca y entonces tienen una necesidad de tenerlas, les hacen falta marcas para llegar a los resultados y a los objetivos que necesitan. No es el caso de España, aquí ha habido grandes operadores locales y todos ya tenían marcas. Luego tienes propietarios de activos que en el fondo quieren seguir gestionando ellos y que tienen su propia marca o su propio nombre. Ha habido menos necesidad. Y luego, además, es que el negocio ha ido bien. Entonces, muchas veces no tienes necesidad de un tercero, porque las cosas van bien. Pero en ocasiones se da un cambio sustancial cuando las cosas en un momento empiezan a ir peor y dices, bueno, pues, necesito ayuda. Pero seguiremos intentando convencer de los beneficios de la franquicia y del management que nosotros hacemos. ¿Qué próximas aperturas destacaría? Para el año que viene en España, tenemos Málaga, tenemos algo más en Canarias, el Collection de Madrid, y posiblemente un nuevo hotel en Barcelona, también en el segmento de lujo. Luego en Europa estamos con Florencia, con más en Milán, en un sitio fantástico, más en Roma, París, donde tenemos dos hoteles de lujo que se van a abrir pronto. Hay aperturas previstas en Copenhague, Hamburgo, Manchester, en India, donde tenemos casi cuarenta hoteles para abrir en los próximos dieciocho meses ya acordados. En China hay más de cien. En el norte de África también. Así que bien, no nos aburrimos... -Radisson refuerza su expansión en España con nuevas aperturas y alianzas estratégicas Para todo este crecimiento es importantísimo buscar socios. ¿Con alianzas es fundamentalmente como piensan crecer? Bueno, nosotros trabajamos con nuestras marcas, hay sectores y segmentos donde donde tenemos alianzas, como, por ejemplo, en España con Canarian Hospitality, que es un grupo que es operador y con ellos hemos llegado a una alianza estratégica. En Italia tenemos algún grupo operador con el que también estamos cerrando un acuerdo con el que tú le sirves como marca para ese operador, pero al mismo tiempo trabajas con ellos en esas áreas. Estamos trabajando alguna alianza en Francia, también en África. Tenemos con PPHE Hotel Group o con el grupo Edwardian en Londres, para las marcas Park Plaza y para Radisson Blu Edwardian. Ese tipo de alianzas nos gustan mucho. Y luego estamos trabajando también con acuerdos para nuestro sistema de lealtad, con Radisson Rewards para que haya cada vez más marcas adheridas al sistema. -Radisson y Canarian Hospitality firman una alianza para crecer en España y Portugal Respecto al ambicioso objetivo que se ha marcado Radisson de tener 100 hoteles cero emisiones para 2030, ya cuentan incluso con alguno que cumple estas condiciones. Hemos lanzado dos, que han sido los pilotos, tenemos seis más, que ya están acordados, y tenemos un calendario para ir sumando cada vez más. Es cierto que, lógicamente, tener los hoteles net cero supone una inversión y el activo no es nuestro normalmente, pertenece a alguien que tiene que hacer esa inversión. Nosotros hay elementos y hay puntos en los que intentamos ayudar y, si es así, es un acuerdo que es bueno para los dos. Creo que es mejor tener objetivos ambiciosos a los que no llegas que ser poco ambicioso. ¿Y qué es lo que distingue claramente ese modelo de sostenibilidad que tienen en Radisson respecto a otros? Cuando en Radisson miramos sostenibilidad, la definimos en tres dimensiones. Sostenibilidad para el individuo, para la comunidad y para el environment (entorno). Entonces, cuando hablas del net zero hotel, que es la parte del environment, antes tienes que pasar por el individuo y por la comunidad. Sostenibilidad para el individuo es estar seguro que tiene un buen salario, un buen plan de entrenamiento y un buen plan de carrera. La comunidad es que eres responsable, que participas y que empleas, y que trabajas bien en la comunidad. Y luego es el entorno, cualquiera de los hoteles net zero llega como parte ese proceso. Creo que eso nos hace diferentes.

Tras el cierre de un 2025 muy positivo, marcado por un crecimiento sostenido y una expansión internacional impulsada por la inversión tecnológica, la compañía da un paso más apostando por un modelo de colaboración integral que acelera su crecimiento dentro del sector. Un modelo basado en la colaboración 360º Guest Incoming refuerza su papel como actor clave en la conexión entre el destino, la distribución y el producto, activando relaciones estratégicas con agencias, turoperadores, OTAs, proveedores y las entidades del destino. En este contexto, la compañía sigue fortaleciendo su relación con los destinos en los que opera, desarrollando líneas de trabajo conjuntas orientadas a maximizar su rendimiento comercial. Este modelo sitúa al DMC más allá de la intermediación, aportando valor real a todos los agentes implicados y contribuyendo activamente en el desarrollo comercial de los destinos. “Conocer de primera mano la realidad de los destinos nos permite ajustar nuestra estrategia a sus necesidades y alinearnos con sus prioridades: tipo de cliente, mercados a impulsar, segmentos clave y estacionalidad”, afirma Omar Spezie, CEO de Guest Incoming. Reuniones con Lloret Turisme (izquierda) y con el Patronat de Turisme Costa Brava Girona (derecha). Conectividad y tecnología al servicio del crecimiento En paralelo, Guest Incoming continúa reforzando su modelo bedbank como una de sus principales líneas estratégicas de crecimiento. La compañía sigue ganando fuerza en la distribución turística global apoyándose en una evolución tecnológica constante orientada a optimizar su infraestructura y mejorar la eficiencia de su distribución. Además, continúa ampliando su red de proveedores en destinos estratégicos de Europa, como Italia, Francia y Reino Unido, mientras impulsa su crecimiento en LATAM, Estados Unidos y Asia, con foco en mercados clave como Tailandia, Indonesia y Japón. Este crecimiento refuerza la presencia de la compañía en mercados emergentes, impulsa nuevas alianzas con partners globales y acelera su plan de expansión, con el objetivo de poder abrir nuevas oficinas internacionales a lo largo de este año. Con el foco en la innovación y en la expansión comercial, Guest Incoming encara los próximos meses con una hoja de ruta clara: ser el aliado de referencia de destinos y partners y consolidarse como uno de los actores con mayor proyección dentro de la distribución turística internacional. Parte del equipo en el stand de Guest Incoming en FITUR (enero 2026, Madrid).

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Las agencias de viajes y turoperadores consolidan su liderazgo como el sector con más ingresos en venta online, por encima de las aerolíneas y los hoteles, según el último informe de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) referente al tercer trimestre de 2025. La facturación del comercio electrónico en España aumentó en el tercer trimestre de 2025 un 19,3 % interanual hasta alcanzar los 29.296 millones de euros, con el sector turístico consolidándose como motor de este crecimiento. De hecho, las agencias de viajes y turoperadores, junto a hoteles y aerolíneas se han posicionado como líderes del ranking por encima de otras ramas de actividad, como demuestra la tabla. Las diez ramas de actividad con mayor porcentaje de volumen de negocio del comercio electrónico en España. Fuente: CNMC. Dentro del sector turístico han sido las agencias y los hoteles los que han experimentado un mayor incremento en las ventas online, por encima de las aerolíneas. Así, las agencias han pasado de concentrar un 10% de este volumen en el segundo trimestre de 2025, a un 10,8% en el tercer trimestre; mientras que los hoteles han pasado de alcanzar el 4,7% de este volumen en el primer trimestre del año pasado al 5,4 % en el segundo trimestre. Por su parte, las compañías aéreas han pasado de ostentar el 7,4% del volumen de ventas en el primer trimestre de 2025 al 6,6% en el segundo trimestre. Transacciones con mayor ticket Durante el segundo trimestre de 2025 se registraron más de 508 millones de transacciones, un 14,8 % más que el año anterior. Aunque otros sectores como el juego 'online' lideran en número de operaciones, el turismo destaca por su mayor ticket medio, lo que explica su liderazgo en ingresos. En otras palabras: los viajes se compran menos veces que otros productos, pero generan mucho más valor por operación. Uno de los rasgos más relevantes del ecommerce español es su carácter global. Más de la mitad del negocio (53,4 %) corresponde a compras realizadas desde España hacia el extranjero, frente al 46,5 % que se queda en el mercado nacional. En este flujo internacional, las agencias de viajes vuelven a destacar: representan una parte significativa del gasto en plataformas extranjeras, especialmente dentro de la Unión Europea, que concentra el 94,4 % de estas operaciones. El 46,5 % de los ingresos en el tercer trimestre de 2025 tuvieron como destino España. El 53,4 % restante fueron compras con origen en España hechas en el exterior. Fuente: CNMC. Retos para agencias y turoperadores Este liderazgo, sin embargo, no está exento de desafíos. El déficit comercial digital —más de 11.000 millones de euros— evidencia que los consumidores españoles siguen recurriendo en gran medida a plataformas internacionales. Para las agencias de viajes y turoperadores nacionales, esto implica competir no solo en oferta, sino también en capacidad tecnológica, posicionamiento digital y experiencia de usuario.

Análisis/Para Nicolas Cousin, director general de Christie & Co para España y Portugal, el ranking de los modelos operativos por los que apuestan las hoteleras españolas, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo, “confirma una realidad cada vez más evidente: el crecimiento del sector ya no puede explicarse únicamente por el número de hoteles o habitaciones incorporadas a los portfolios. Cada vez resulta más determinante el cómo se materializa ese crecimiento”, que pasa a analizar. “Propiedad, arrendamiento, gestión y franquicia conviven hoy dentro de estrategias mucho más sofisticadas, que reflejan no solo distintas filosofías empresariales, sino también realidades financieras diversas, apetitos de riesgo diferenciados y necesidades crecientes de flexibilidad. A este escenario se suma un ecosistema cada vez más complejo, marcado por la entrada de nuevos actores, como los operadores de marca blanca, y por una mayor profesionalización y sofisticación de los propietarios de activos hoteleros. Los últimos rankings de Hosteltur ofrecen, en este sentido, una fotografía especialmente reveladora del momento que atraviesa el sector. Lejos de un cambio radical de paradigma, los datos apuntan a una reasignación progresiva de prioridades, donde algunos modelos ajustan su peso relativo mientras otros ganan protagonismo. De crecer rápido a crecer de forma estructurada Durante años el debate sobre los modelos operativos se planteó de forma simplificada bajo la dicotomía asset-heavy frente a asset-light. Sin embargo, el análisis de las principales cadenas españolas demuestra que este enfoque resulta hoy claramente insuficiente. El modelo operativo se ha convertido en una herramienta estratégica flexible que se utiliza en función del mercado, del momento del ciclo, de los objetivos de crecimiento, de las necesidades del propietario y de la fortaleza de la marca o del posicionamiento del activo. Las cadenas españolas han evolucionado desde una lógica de crecimiento eminentemente cuantitativa hacia un crecimiento más estructurado en el que el control operativo, la rentabilidad a largo plazo y la flexibilidad financiera pesan tanto como la expansión territorial. En este contexto el crecimiento incorpora cada vez con más naturalidad acuerdos con grandes grupos internacionales bajo formatos de franquicia, una opción que, sin ser dominante, ha pasado a formar parte del abanico estratégico de las cadenas como vía para acelerar la implantación sin tensionar el balance. Propiedad: liderazgo estructural, con pérdida de peso relativo La propiedad continúa siendo el modelo operativo predominante entre las cadenas hoteleras españolas y sigue desempeñando un papel central en sus estrategias de posicionamiento. No obstante, los últimos datos del ranking muestran que este modelo pierde peso relativo frente al avance de otras fórmulas. Este ajuste no debe interpretarse como un abandono del ladrillo, sino como una evolución hacia esquemas de crecimiento más equilibrados, en los que el riesgo se reparte de forma más eficiente entre propietario y operador. De hecho, los hoteles explotados en propiedad han crecido un 4,2% desde enero de 2024, consolidándose como el tercer modelo con mayor dinamismo en el periodo analizado (Grupo Hotusa se afianza como la cadena hotelera más amante del ladrillo). La propiedad sigue respondiendo a lógicas claras: generación de valor patrimonial, mayor control del activo y una visión de largo plazo en la que el hotel se concibe tanto como negocio operativo como inversión inmobiliaria. En un entorno de mayor volatilidad económica, algunos operadores continúan utilizando la propiedad como forma de anclar valor y reducir dependencias externas, asumiendo, eso sí, un mayor consumo de capital y una menor flexibilidad financiera. "El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico", como ha concluido Nicolas Cousin. Fuente: Christie & Co. En la práctica, muchas cadenas están concentrando la inversión en activos estratégicos, ubicaciones prime u hoteles emblemáticos, donde el control total permite capturar íntegramente el valor operativo y patrimonial, complementando este enfoque con modelos menos intensivos en capital para sostener el crecimiento sin tensionar el balance. Arrendamiento: un modelo en ajuste El arrendamiento pierde protagonismo en el último ejercicio. Los rankings reflejan cómo este formato cede terreno en un contexto marcado por el aumento de los costes operativos, la presión sobre los márgenes y una mayor sensibilidad al riesgo por parte de los operadores. A ello se suma la voluntad creciente de muchos propietarios de beneficiarse directamente de los ciclos positivos del negocio. Este retroceso se explica, fundamentalmente, por la menor utilización del arrendamiento fijo tradicional, cada vez más difícil de sostener en escenarios de elevada volatilidad. En paralelo, se observa una rotación hacia estructuras híbridas que combinan rentas fijas y variables ligadas al desempeño del hotel, permitiendo un reparto más equilibrado del riesgo. Aunque el arrendamiento sigue siendo una herramienta válida en determinados mercados y tipologías de activo, su atractivo queda cada vez más condicionado por la capacidad de diseñar contratos flexibles, capaces de adaptarse a entornos cambiantes. Como resultado las cadenas tienden a utilizar este modelo de forma más selectiva. Gestión: una modalidad de crecimiento con mucho futuro En un contexto en el que otras fórmulas ajustan su peso relativo, la gestión emerge como el modelo con mejor comportamiento entre las cadenas hoteleras españolas. El ranking muestra cómo este formato gana relevancia no por un crecimiento especialmente dinámico en términos absolutos, sino por su mayor capacidad de adaptación a un entorno marcado por una mayor disciplina de capital y una redistribución más eficiente del riesgo. Desde 2024 la gestión se mantiene estable en volumen, sin un crecimiento significativo del parque bajo este esquema, pero refuerza su peso dentro del conjunto. Este desempeño se explica por la combinación de varios factores estructurales: el papel cada vez más estratégico de las marcas, la creciente sofisticación del inversor hotelero y la preferencia por fórmulas de expansión con menor consumo de capital, alineadas además con los objetivos de nuevos actores financieros como los fondos de private equity, que priorizan flexibilidad y eficiencia en el uso del capital. En este contexto la gestión se consolida como una herramienta eficaz para crecer con flexibilidad, preservar el control operativo del producto y acceder a nuevos mercados sin asumir directamente el riesgo inmobiliario Franquicia: normalización tras un crecimiento puntual Tras haber sido la modalidad con mayor crecimiento relativo desde 2024, la franquicia registra en esta edición del ranking una pérdida de cuota interanual. Este comportamiento no responde a un cambio estructural del modelo, sino a una fase de normalización, en parte explicada por el reducido peso de partida de la franquicia en el mercado español. A diferencia de mercados más maduros, su desarrollo en España sigue siendo selectivo y dependiente de factores muy concretos: la solidez de la marca, el nivel de estandarización de los procesos y la capacidad del operador para generar confianza en el propietario. Se trata, por tanto, de un modelo cuya evolución dependerá más de la calidad de su implementación que de su capacidad de crecimiento masivo. No hay un modelo ganador, sino estrategias coherentes La principal conclusión que se desprende del análisis de los rankings de Hosteltur es clara: no existe un modelo operativo superior en términos absolutos. Las estrategias más sólidas son aquellas que logran coherencia entre: El tipo de marca y el segmento de cliente La capacidad financiera y el acceso a capital Las ambiciones de crecimiento El nivel de control deseado sobre la operación Las cadenas que más están creciendo no son necesariamente las más “ligeras” ni las más “pesadas”, sino aquellas que utilizan cada modelo de forma selectiva, disciplinada y alineada con su propuesta de valor El debate sobre los modelos operativos ha dejado de ser una cuestión doctrinal para convertirse en un ejercicio de pragmatismo estratégico. En un entorno de mayores costes, ciclos más cortos y una creciente sofisticación del inversor hotelero, las cadenas españolas están demostrando una notable capacidad de adaptación. Los rankings no solo cuantifican ese crecimiento, sino que reflejan una madurez creciente del sector, donde el verdadero reto ya no es elegir un modelo, sino saber combinarlos para crecer mejor y de forma sostenible”.

El 75% de las empresas hosteleras en España tiene dificultades para encontrar los perfiles profesionales que necesita para desarrollar su negocio. Un estudio de la consultora de recursos humanos ManpowerGroup constata un desajuste estructural entre la oferta y la demanda en un sector muy intensivo en mano de obra, con alta rotación y fuertes picos de actividad, donde la disponibilidad y las competencias de los candidatos no siempre encajan con las necesidades reales de las empresas. el desajuste de talento en hostelería no es coyuntural, por lo que El 69% de las compañías consultadas reconoce “algunas dificultades” para encontrar profesionales, mientras que un 6% afirma sufrir “muchas dificultades”. Una situación muy similar a la del contexto internacional y europeo, donde el 74% (media global) y el 76% (media europea) de las compañías del sector, declara sufrir el desajuste de talento. “La hostelería se enfrenta a un reto de talento que va más allá de la falta de candidatos. Las empresas necesitan profesionales con actitudes, competencias y orientación al cliente en un entorno cada vez más exigente, y esa combinación no siempre es fácil de encontrar”, afirma Chema Fernández, director comercial de ManpowerGroup España. Más allá de las medidas retributivas, el sector se enfrenta al desafío de diseñar propuestas de valor más completas, que integren desarrollo profesional, aprendizaje continuo y condiciones de trabajo adaptadas a una nueva realidad laboral, sostiene el estudio. Destaca, además, que el desajuste de talento en hostelería no es coyuntural, por lo que las empresas se tienen que replantear sus estrategias de atracción y fidelización con una combinación de exigencias operativas, transformación digital y expectativas crecientes por parte de los clientes. El principal desafío Las dificultades de contratación en el sector hostelero se concentran, tanto en España como a nivel global, en lo que se conoce como habilidades blandas, esenciales para garantizar la calidad del servicio y la experiencia de cliente. Para el 59% de las empresas consultadas, en España, el mayor déficit de soft skills en el sector se concentra en la profesionalidad y la ética de trabajo. Le siguen la adaptabilidad y la disposición para aprender (50%), fundamentales en un entorno tan dinámico y estacional como la hostelería, así como el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas (41%). Las habilidades de comunicación, colaboración y trabajo en equipo (34%) también presentan dificultades significativas, así como la gestión del tiempo y la priorización (22%), competencias clave para garantizar la eficiencia operativa y la calidad del servicio El incremento salarial no es suficiente para atraer y retener el talento. Fuente: Shutterstock. A cierta distancia aparecen competencias como el juicio ético e integridad (13%), el liderazgo e influencia social (9%), la alfabetización digital (6%) o la conciencia cultural e inclusión (6%), mientras que la mentoría y formación no se perciben como un gran problema. A nivel global, el patrón es muy similar, aunque con un mayor peso de la comunicación, colaboración y trabajo en equipo (44%), seguida de la profesionalidad y ética del trabajo (42%) y la adaptabilidad y disposición para aprender (40%). De este modo, el análisis concluye que el déficit de habilidades actitudinales es un reto transversal para el sector hostelero en todos los mercados. Las competencias técnicas o hard skills más escasas El desajuste de talento en España se concentra en perfiles muy vinculados a la experiencia del cliente y a la actividad comercial, lo que refleja la presión operativa y la importancia del servicio en el sector. La mayor carencia se registra en las habilidades de atención al cliente y front office (41%), seguidas por la alfabetización en IA y el uso de herramientas digitales (22%) y las competencias en ventas y marketing (22%), claves para la captación y fidelización de clientes. Destaca, asimismo, la dificultad para encontrar perfiles con capacidades en desarrollo de modelos y aplicaciones de inteligencia artificial (19%), lo que evidencia el avance de la digitalización en todos los sectores. Otras carencias están relacionadas con la fabricación y producción o con habilidades relacionadas con la sostenibilidad medioambiental (13%), que son cada vez más importantes para la eficiencia y la transformación responsable del sector. Creciente importancia de la experiencia del cliente, la digitalización de procesos y la incorporación progresiva de tecnologías en el sector, incluso en entornos tradicionalmente presenciales A nivel global, las principales dificultades se concentran en ventas y marketing (23%) y atención al cliente (23%), seguidas de operaciones y logística (14%) y un conjunto de habilidades administrativas, de recursos humanos y digitales que evidencian un sector en proceso de transformación. La respuesta del empleador Con el fin de buscar una solución a este problema, las empresas apuestan por medidas de efecto inmediato y a corto plazo, frente a un desafío de carácter estructural. La principal palanca para atraer y comprometer profesionales es el incremento salarial (31%), seguida de una mayor flexibilidad laboral (13%) y la ampliación del pool de talento (13%) mediante la búsqueda de nuevos colectivos o perfiles. En menor medida, las compañías optan por optimizar los recursos actuales (9%). Casi una de cada cinco empresas (19%) reconoce no estar tomando ninguna medida para afrontar el gap de talento, lo que podría agravar el problema a medio plazo A nivel global, las tendencias son muy similares, con el aumento salarial (29%) y la flexibilidad (19%) como principales palancas, aunque con un menor peso de la inacción, que se sitúa en el (14%).

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El desarrollo de la inteligencia artificial (IA) avanza a un ritmo superior a la capacidad de integración de muchas empresas turísticas. Así lo ha señalado Javier Cabrerizo, director de Estrategia y Transformación de HBX Group, durante el MarketHub Europe celebrado en Malta, donde ha defendido que el valor real de esta tecnología ya es tangible y exige modelos empresariales más ágiles. La IA acelera el cambio en el turismo La inteligencia artificial está marcando una nueva fase de transformación para la industria turística. Y es que, como ha indicado Javier Cabrerizo, la velocidad del cambio tecnológico ya supera la capacidad de muchas empresas para definir requisitos, adaptarse e integrar nuevas soluciones. Según Cabrerizo, este desfase obliga al sector a reforzar su agilidad y flexibilidad. La IA no se presenta como una tendencia aislada, sino como una herramienta con capacidad para modificar procesos, modelos de relación con el cliente y dinámicas de distribución. En su opinión, la IA aporta beneficios tangibles y representa una evolución tecnológica comparable a etapas previas de digitalización. Reservas más conversacionales y personalizadas Uno de los principales cambios identificados afecta a la experiencia del cliente. Cabrerizo ha explicado que los embudos tradicionales de reserva son poco óptimos y están más diseñados desde la lógica de la industria que desde las necesidades del viajero. Frente a ese modelo, la inteligencia artificial permite avanzar hacia interacciones conversacionales, capaces de sustituir búsquedas rígidas por procesos más naturales. Este enfoque facilita que el usuario pueda buscar y reservar distintos productos dentro de una misma experiencia, especialmente en viajes complejos. Javier Cabrerizo ha alertado de que la IA está avanzando más rápido que su adaptación por parte de las empresas turísticas, que han de ser más ágiles. Fuente: HBX Group. La personalización basada en datos también gana peso. La capacidad de anticipar preferencias y adaptar la oferta mejora la adecuación del producto y puede elevar la satisfacción del cliente. Según el planteamiento expuesto en MarketHub Europe, la tecnología actual acerca al sector a un objetivo perseguido durante años: una distribución con menos fricciones y una conectividad hiperpersonalizada. Las agencias ganan eficiencia sin perder el factor humano Cabrerizo ha destacado asimismo el papel de la IA en las agencias de viajes, a las que tecnología otorga “superpoderes” al facilitar el acceso a información experta y a una oferta más amplia de productos en destino. El valor de las agencias seguirá apoyándose en el componente humano, pero la tecnología puede hacerlas más eficientes y conectadas. En este contexto se están desarrollando aplicaciones complementarias para que las agencias mantengan la interacción con el viajero durante el viaje, no solo antes de la reserva. Este avance refuerza su relevancia en un ecosistema en el que la competitividad dependerá tanto de la capacidad tecnológica como de la calidad del asesoramiento Redes sociales y venta directa Otro eje de transformación será la integración entre inspiración y transacción. Cabrerizo ha apuntado que las redes sociales deberán evolucionar como canales de reserva directa para cerrar la brecha entre el descubrimiento de un viaje y su compra. Plataformas como TikTok ya están empezando a incorporar funciones de venta directa, una tendencia que podría consolidarse en los próximos tres años. En paralelo, el AI selling y el social media selling se perfilan como pilares de una experiencia de viaje más vinculada a eventos, actividades y productos en destino. Precios y eficiencia tecnológica El directivo también ha incidido en que la eficiencia tecnológica puede ayudar a reducir la presión sobre los precios a largo plazo, afectados por factores macroeconómicos como la inflación o los costes del combustible. Aunque Cabrerizo ha anticipado cierta inestabilidad en los próximos meses, el objetivo del sector será avanzar hacia modelos más eficientes, capaces de absorber mejor los cambios del entorno.

La guerra de Irán ha acelerado el gasto turístico internacional en España, según CaixaBank Research. El avance se apoya en Reino Unido, Francia y Alemania, mientras que los mercados asiáticos registran una caída por las alteraciones del transporte aéreo. El conflicto también impulsa el gasto de visitantes de Oriente Medio. El gasto turístico internacional gana ritmo El gasto turístico internacional en España ha pasado de crecer un 10,7% interanual en febrero a un 11,2% en marzo, según el análisis de CaixaBank Research basado en datos de tarjetas internacionales utilizadas en terminales de punto de venta de la entidad. El servicio de estudios atribuye esta aceleración al dinamismo de los principales mercados europeos y al desvío de flujos turísticos provocado por la guerra de Irán. Este comportamiento compensa, por ahora, el retroceso registrado entre los visitantes procedentes de Asia, continente más expuesto a las alteraciones del transporte aéreo. El estudio de CaixaBank Research constata cómo los mercados europeos compensan la caída asiática del gasto turístico en España. Fuente: Adobe Stock. CaixaBank recuerda que los episodios de inestabilidad en Oriente Medio han favorecido históricamente los viajes hacia España. Sin embargo, advierte de que la subida de los precios del petróleo y la posibilidad de escasez de combustible para la aviación introducen incertidumbre sobre el impacto neto del conflicto en el sector turístico del país. Europa sostiene la demanda Los tres principales mercados emisores hacia España mantienen una evolución positiva. En conjunto, el gasto de los turistas procedentes de Reino Unido, Francia y Alemania se ha acelerado un 5,5% de media en marzo. Por nacionalidades, el gasto de los visitantes franceses ha crecido un 6,7% entre febrero y marzo, el de los británicos un 4,9% y el de los alemanes un 4,8%. También ha aumentado el gasto de los estadounidenses, aunque de forma más moderada, con un avance del 1,1%. El peso de Europa en el gasto turístico internacional explica la capacidad de resistencia del sector ante la caída asiática. En los últimos 12 meses los turistas europeos han concentrado el 74,4% del gasto internacional en España. Estados Unidos representa el 10,6%, Latinoamérica el 4,7%, Asia y Oceanía el 3,2% y Oriente Próximo el 2,4%. Asia retrocede por las tensiones aéreas El contraste más acusado se observa en los mercados asiáticos. El gasto turístico de China, Japón, Corea del Sur y el resto de Asia y Oceanía ha pasado de crecer a un ritmo medio del 28,9% a caer un 0,9% en marzo. El impacto ha sido especialmente intenso en China y Japón. El gasto de los turistas chinos ha descendido un 49,3% entre febrero y marzo, mientras que el de los japoneses ha caído un 31,3%. También han retrocedido los visitantes italianos, con una bajada del 4,8%, y los latinoamericanos, con un descenso del 1,8%. En sentido contrario, el gasto de los visitantes procedentes de Oriente Medio ha subido un 14,6% entre febrero y marzo. Según CaixaBank Research, esta tendencia podría responder a la reubicación temporal de residentes de países del Golfo que han abandonado zonas afectadas por el conflicto.

Ryanair mantiene su estrategia de seguir recortando su oferta en España por el incremento de las tasas aéreas. Tras reducir tres millones de plazas en los últimos 18 meses, confirma el anuncio que hizo el pasado mes de octubre: reducirá 1,2 millones de plazas este verano en los aeropuertos regionales. Así lo ha indicado este lunes el CEO de la aerolínea irlandesa, Eddie Wilson, que en una rueda de prensa celebrada en Madrid ha criitacado que Aena ha entregado hoy más de 834 millones de euros al Gobierno en concepto de dividendo –el Estado es el accionista mayoritario de Aena con el 51%-, mientras abandona el 70% de los aeródromos del país. Wilson también ha criticado que Aena, que en 2025 logró beneficios récord, se lleve fuera de España sus inversiones, en aeropuertos del Reino Unido, México, Jamaica y Brasil, mientras deja atrás a los de aquí, que siguen perdiendo rutas, turistas y puestos de trabajo. Llama la atención que Aena obtiene unos beneficios de 2.000 de euros, pero sigue abandonando a las regiones", ha comentaado David Simón, director de Asuntos Corporativos. Beneficio récord de Aena: 2.136 millones € en 2025, el 10,4% más No obstante, Ryanair seguirá creciendo en los principales aeropuertos, aunque la capacidad total en España se mantendrá plana. Es decir, la apuesta por esas infraestructuras no implicará un aumento de la oferta, ha asegurado Eddie Wilson, incluso podría haber un retroceso en 2027. David Simón, director de Asuntos Corporativos; Eddie Wilson, CEO de Rynair, y Alejandra Ruiz, portavoz de la aerolínea en España. Fuente: Hosteltur. Mientras tanto, la aerolínea de bajo coste mantendrá su expansión en país competidores de España, como Marruecos, donde prevé un incremento del 11%, o Italia, con un 9%, donde las tarifas aéreas son más económicas que en nuestro país, según ha comentado Wilson. Para seguir creciendo en el mercado español, exige que se bloquen las subidas de tarifas aéreas previstas para el periodo 2027-2031, como establece el DORA III (Documento de Regulación Aeroportuaria), además de fijar una tarifas más bajas en los aeropuertos regionales. Ceder la gestión aeroportuaria Teniendo en cuenta la situación actual, Ryanair cree conveniente ceder el control de los aeropuertos regionales a alguien que esté interesado en desarrollar el tráfico, crear empleo y generar turismo receptivo. De hecho, Eddir Wilson ha indicado que este mismo lunes ha mantenido una reunión con el presidente de Canarias, Fernando Clavijo, uno de los dirigentes políticos que reclama la cogestión aeroportuaria (ver también Pulso por el control aeroportuario: las autonomías exigen cogestión frente al "no" rotundo de Aena). Wilson ha señalado que "hay problemas operativos en los aeropuertos de las Islas Canarias, con el sistema de entrada y salida y el control de pasaportes". Para solucionar este problema, el archipiélago necesita "un programa que aumente su capacidad para procesar un mayor número de pasajeros", ha agregado.

Los principales destinos urbanos españoles encaran el puente del 1 de mayo con altos niveles de ocupación en alojamientos turísticos. Barcelona, Madrid, Sevilla, San Sebastián y Valencia registran reservas de entre el 82% y el 95% para el periodo comprendido entre el jueves 30 de abril y el domingo 3 de mayo, según datos de eBooking.com. Valencia encabeza las previsiones, con el 95% de las habitaciones ya reservadas, seguida de San Sebastián, con un 90%, y Sevilla, con un 88%. Madrid y Barcelona presentan porcentajes algo inferiores, del 84% y el 82%, respectivamente, aunque la compañía atribuye esta diferencia a su mayor volumen de oferta alojativa Valencia presenta la mayor ocupación para el puente de mayo, según eBooking.com. Fuente: eBooking.com La presión de la demanda también se refleja en las tarifas. Barcelona registra el precio medio más alto entre las ciudades analizadas, con 320 euros por noche, seguida de Madrid, con 290 euros, Sevilla y San Sebastián, con 280 euros, y Valencia, con 265 euros. Estos importes incluyen distintas tipologías de alojamiento turístico, como hoteles, apartamentos, campings, hostales y otros establecimientos disponibles en la plataforma.

Transavia Francia ajustará su programa de vuelos en mayo y junio de 2026 por el fuerte encarecimiento del queroseno vinculado a la guerra en Oriente Medio. La aerolínea de 'low cost', filial de Air France KLM, ha confirmado cancelaciones puntuales tras constatar que el alza del combustible compromete el equilibrio económico de algunas rutas aéreas, en un contexto especialmente tensionado para la aviación europea. La compañía no ha detallado públicamente el número total de vuelos cancelados, aunque fuentes de la aerolínea sitúan el ajuste por debajo del 2% de su oferta global. En España, mercado considerado clave para Transavia France, el impacto será limitado: la medida afectará aproximadamente a una veintena de rotaciones durante los dos meses en que recurrirá a la reprogramación. Problemas de suministro de queroseno El origen de esta presión se encuentra en el cierre del estrecho de Ormuz, que impide la salida de crudo y derivados del petróleo del golfo Pérsico. Antes de la guerra, esa zona abastecía alrededor del 20% del mercado mundial. En el caso del queroseno, Europa importaba cerca de la mitad desde esa región, debido a sus limitaciones de refino. Las cancelaciones de Transavia afectarán también a España. Fuente: Hosteltur Transavia France comunicará individualmente a los pasajeros afectados por SMS y correo electrónico. La aerolínea ofrecerá cambio de fecha sin coste adicional, reembolso íntegro del billete o emisión de un vale para uso posterior. Además, en la mayoría de las cancelaciones propondrá una alternativa para el mismo trayecto en un plazo de 24 horas. La compañía ha subrayado que se trata de una adaptación puntual y temporal, orientada a preservar la viabilidad operativa en un escenario de costes excepcional. Sus equipos en España estarán movilizados para acompañar a los clientes durante el proceso y ofrecer atención personalizada. Transavia insiste en que el ajuste responde a factores externos al sector aéreo. De cara a la temporada alta, Transavia France lanza un mensaje de tranquilidad: el programa previsto para julio y agosto se mantiene sin cambios. La aerolínea garantiza así la normalidad de sus operaciones estivales y los desplazamientos vacacionales de sus clientes, pese a la presión que el precio del ‘Jet Fuel’ sigue ejerciendo sobre la industria.

La compañía Plus Ultra Líneas Aéreas ha firmado un acuerdo con Tunisair para apoyar sus operaciones de medio y largo radio mediante un contrato ACMI, también conocido como 'wet lease'. La aerolínea española incorporará un Airbus A330 con base en el Aeropuerto Internacional de Túnez-Cartago, desde donde cubrirá las rutas de la tunecina hacia Montreal y París, dos conexiones relevantes para la aerolínea. El acuerdo permitirá a Tunisair reforzar su capacidad en rutas con alta demanda, recurriendo a la aeronave, la tripulación, el mantenimiento y el seguro aportados por Plus Ultra. Este modelo ofrece flexibilidad operativa a las aerolíneas que necesitan ajustar su programación sin incorporar flota propia, especialmente en mercados donde la presión sobre la capacidad aérea exige respuestas rápidas y eficientes. Plus Ultra ha firmado un acuerdo con Tunisair. Fuente: Plus Ultra Para Plus Ultra, la operación refuerza su posicionamiento como operador de largo radio bajo modalidad ACMI. La compañía subraya que es su segundo contrato con aerolíneas del norte de África, tras Air Algérie. Según Silvia Avelar, directora de producción, la división ACMI alcanzó en 2025 las 7.347 horas de vuelo, con un crecimiento del 45%. En lo que llevamos de año, la compañía solicitó más frecuencias hacia Cartagena, con Madrid-Cartagena hasta siete vuelos semanales y Tenerife-Cartagena una frecuencia semanal, y anunció para mayo la apertura de Madrid-Buenos Aires, con cuatro vuelos por semana, apoyada en la incorporación de un séptimo Airbus A330 a su flota de largo radio internacional propia adicional.

La marca Spanair, que dejó de operar en 2012 al entrar en quiebra, vuelve en 2026 pero con una transformación profunda, pues ahora ya no es una aerolínea, sino una “plataforma de distribución aérea” que busca conectar aerolíneas, agencias, empresas y viajeros con el mercado español. Por lo tanto, se mantiene ligada al sector turístico, pero no en su vertiente aérea, sino en la de distribución. Al menos, así lo asegura un website recién colgado en la red, que incluso exhibe el mismo logotipo que la histórica compañía aérea, y que asegura ser heredero de la misma pero entrando en una nueva singladura. El propio portal lo aclara de forma expresa: “Spanair no opera como aerolínea” y se presenta como una plataforma digital orientada a la distribución, comercialización y acceso a servicios de viaje. Han pasado años, pero la marca se recuerda En el website, colgado sin anuncio o campaña publicitaria previos, figuran afirmaciones como "Una marca reconocida. Una nueva etapa. Una propuesta preparada para crecer", a la que sigue: "Tanto si buscas una propuesta de vuelo como si quieres abrir una conversación comercial con Spanair, este es el lugar donde empieza la siguiente etapa", dejando claro que se trata de una continuación. El aviso legal refuerza esta idea: Spanair se presenta como una plataforma digital orientada a distribución, comercialización y acceso a servicios de viaje, no como aerolínea operadora En total, Spanair lleva 14 años sin registrar ningún tipo de actividad, es decir, en ese periodo no ha operado vuelos ni vendido billetes aéreos y no se ha revelado su presencia en el mercado de ningún otro modo. Además, el proceso concursal se alargó durante años y, finalmente, la sociedad fue oficialmente extinguida en mayo de 2025, dejando de existir jurídicamente. Un año después vuelve. La marca Spanair vuelve, pero no volverá a estar escrita sobre fuselajes de avión. Fuente: Hosteltur Pero, ¿como se define la nueva Spanair?. Pues, según indican en el nuevo dominio de internet: "Spanair actúa como plataforma de distribución y comercialización aérea. La contratación final del servicio depende de la operativa comercial aplicable en cada caso". Es decir, aparentemente se erigen en consolidador aéreo. En su página corporativa, el sitio afirma que “no opera vuelos ni realiza transporte aéreo” y que actúa como “plataforma de distribución y comercialización” El mensaje central del sitio es el de una “nueva etapa” de la marca. La web habla de “distribución aérea global con acceso directo al mercado español” y se define como un entorno que conecta aerolíneas, agencias, empresas y viajeros desde una misma interfaz. En otras palabras, el posicionamiento elegido no es el de operador aéreo, sino el de canal comercial y punto de entrada al mercado. La nueva oferta de la marca El portal agrupa varias fórmulas clásicas de comercialización turística: vuelos, hoteles, vuelo más hotel, alquiler de coches, servicios para empresas y acceso para agencias. En la página principal se anuncian búsquedas de vuelos, hoteles y otros servicios, junto a una modalidad de “solicitud asistida” en la que el usuario deja sus datos para recibir una propuesta por WhatsApp o correo electrónico. El propio sitio advierte que las propuestas están sujetas a disponibilidad del proveedor y condiciones del servicio La web muestra también ejemplos de rutas y precios orientativos, incluídas Barcelona-Madrid, Barcelona-Palma, Madrid-Tenerife, Barcelona-Múnich y Madrid-Roma. Y en hoteles, incluye oferta en Fuerteventura, Mallorca, Lanzarote, Tenerife, Barcelona y Madrid. Mientras que en alquiler de coches también detalla tarifas. La desaparición de una marca histórica La caída de Spanair se produjo en 2012, a consecuencia de graves problemas financieros y falta de liquidez, aunque hubo otros factores que también fueron determinante, como la excesiva dependencia de las ayudas públicas, las dificultades de la aerolínea para competir en pleno ascenso de las 'low cost', un fallido intento de entrada de nuevos inversores y, muy en particular, el accidente del vuelo JK5022 el 20 de agosto de 2008 en el Aeropuerto de Madrid-Barajas.