Sindicador de canales de noticias

La siguiente infografía reúne los datos publicados en el Ranking Hosteltur de cadenas hoteleras con presencia en el extranjero desde el año 2013 hasta el 2024, por lo que el número de habitaciones puede variar respecto a las cifras actuales. En concreto, se ha tomado la información de las 30 empresas más grandes en 2024 y se ha mostrado su evolución en los últimos años. Meliá Hotels International inició su internacionalización en 1985 con la apertura en Indonesia del Meliá Bali, que próximamente será reposicionado para reconvertirse a la marca Paradisus. Desde hace más de una década, es la cadena con mayor presencia internacional, con 58.822 habitaciones hasta el año 2024. Desde el 2013 el crecimiento ha sido constante -con excepción del 2017- habiendo sumado más de 15.800 cuartos. Analizando los diferentes rankings publicados en HOSTELTUR, se observa que en el 2013 la cadena salió de China, aunque regresó al poco tiempo y parte de su estrategia de desarrollo se enfocó en Asia, con mucha atención en el Sudeste Asiático. Cuba es el país en el que más cuartos tiene, después de España, seguido por Vietnam, como se ve en Los destinos estratégicos de las 10 cadenas españolas más grandes. La cartera de Minor Hotels Europe & America está compuesta por 44.789 habitaciones con las marcas de NH Hotel Group en el extranjero. Desde el 2013 ocupa el segundo lugar, quedando a 14.033 habitaciones de la cadena más grande. Uno de los movimientos más importantes en la expansión internacional de NH Hotel Group se produjo en 2015, cuando la compañía de origen español se hizo con la colombiana Hoteles Royal, incorporando 20 hoteles y 2.257 habitaciones. La tercera cadena con mayor presencia fuera de España es Barceló Hotel Group, con 44.640 habitaciones en 2024. Estados Unidos es el país extranjero en el que más habitaciones tiene (17.718) gracias a la gestora Crestline Hotels & Resorts adquirida al 100% en 2017 y México aparece en segundo lugar con 9.113 habitaciones abiertas. Otra operación estratégica para la expansión de la compañía se produjo en 2015 con la compra de Occidental Hoteles, a partir de la cual incorporó más de 4.000 habitaciones. Riu Hotels & Resorts ocupa la cuarta posición con casi 40.000 habitaciones. Entre 2013 y 2024 la compañía sumó 7.428 habitaciones. En ese período hizo su debut en Alemania, Tanzania, Maldivas o St Martin, de donde finalmente salió, al igual que de Cuba, Túnez o Turquía. El crecimiento ha sido constante, pero algo más lento que en el resto de la competencia, principalmente porque el modelo está basado en la propiedad. La cadena puso el foco de expansión en África, con aperturas en Tanzania, Marruecos, Senegal, la renovación de hoteles en Mauricio, pero también reforzó su presencia en Estados Unidos o Jamaica, por mencionar algunos destinos. La quinta posición es para Iberostar Hotels & Resorts con 21.601 habitaciones, lo que supone solo 970 más que en 2013. El pico de mayor presencia internacional se registró en 2018, cuando contaba con 31.186 habitaciones fuera de España. Un año después bajó a 22.480 y desde entonces se ha mantenido por encima de los 21.000 cuartos abiertos.

Los nuevos pliegos dedican cinco páginas a las penalizaciones de los adjudicatarios por incumplimiento de contrato, las cuales se llevarán a cabo sobre el precio total del contrato. De esta manera, el Imserso se ha propuesto garantizar que lo que ofrecen las empresas se cumplirá estrictamente desde el primer momento. En concreto, se penalizará con un 1% del precio del contrato, incluida la aportación del usuario, IVA excluido, la ejecución de entre el 85% y el 90% de las estancias totales ofertadas, con un 2% del precio del contrato, la ejecución de entre el 80% y hasta el 85% de las estancias totales ofertadas, con un 3% del precio del contrato, la ejecución de entre el 75% y hasta el 80% de las estancias totales ofertadas, y con un 4% del precio del contrato, la ejecución inferior al 75% de las estancias totales ofertadas. Cabe recordar que el importe destinado al Lote 1 (turismo en zonas de Costa Peninsular) es de 32 millones de euros, al Lote 2 (turismo en zonas de Costa Insular), es de 24 millones de euros y al Lote 3 (turismo de escapada y procedencia europea), de 15,6 millones de euros. Viajeros del Imserso Fuente: Archivo Hosteltur Los agentes consultados aplauden el aumento de las sanciones puesto que garantizan que lo que se ofrece desde un principio se debe cumplir hasta el final del programa, ya que, en muchas ocasiones, reclaman, ha habido cambios sin previo aviso durante el desarrollo del programa. “Lo que no pueden hacer los adjudicatarios ni los hoteles, ni nadie de los que estamos alrededor, es presentar cosas que luego no van a ocurrir, porque es una penalización de mucho dinero”, explican. “La sanción por un incumplimiento puede ser de dos millones de euros, si sumas tres incumplimientos puedes llegar a 10 millones de euros o 20 millones de euros, una barbaridad”, detallan. El Imserso no ha escatimado en sanciones, las cuales van desde no ejecutar todas las plazas que requiere el programa o efectuar variaciones en la distribución de las mismas sin contar con el visto bueno del Imserso, hasta no cumplir con los hoteles de cuatro estrellas que se hayan presentado, no reservar un 2% de la totalidad de las plazas en los lotes 1 y 2 para usuarios que viajen con mascotas, incumplir con las plazas de avión, sustituir vuelos directos por vuelos con escala, no cumplir con el programa de animación, o hacer cualquier cambio sin la autorización del Imserso, en otros aspectos. “Si no estás ejecutando tal cual se ha ofertado, el régimen de penalización es millonario, mucho mayor que el que había en el año 2023”.

Para Rosa Santos, directora del departamento de Empleo, Diversidad y Protección Social de CEOE, que también participó en el encuentro promovido por el Consejo de Turismo de CEOE, el gran problema es "la fatiga regulatoria que nos están imponiendo desde prácticamente el año 2022, cuando terminamos con la reforma laboral. No hay un boletín oficial en el que no haya medidas laborales y esto está complicando muchísimo la gestión de las personas en un sector que, además, tiene problemas para captar y para fidelizar talento". Durante su intervención explicó que las más de 30 normas que se han aprobado desde que salió adelante la reforma laboral, "que valoramos muy positivamente, pese a que fue difícil" -aclaró-, están incrementando los costes de las empresas, al tiempo que "están interviniendo nuestra capacidad de organización y dirección. Nos están restando flexibilidad, están imponiendo mucha rigidez y nos están creando más dificultades", agregó. A su juicio, un buen ejemplo de esta situación es que "el martes irá a segunda vuelta al Consejo de Ministros el proyecto de ley de la reducción de jornada, aunque le queda un largo camino que recorrer en el Parlamento". No obstante, "si no se puede parar intentaremos mejorar el proyecto, trabajando con los grupos", aseveró. Inmaculada Benito, directora de Turismo, Cultura y Deporte, y Rosa Santos, directora del departamento de Empleo, Diversidad y Protección Social de CEOE. Fuente: Hosteltur "CEOE siempre ha sido partidaria de reducir la jornada a través de la negociación colectiva. Se viene haciendo en todos los sectores en función de las necesidades productivas de cada uno, que son muy heterogéneas, y a un sector tan intensivo en mano de obra como el turismo le va a afectar", afirmó Sin embargo, a pesar de las características peculiares del mercado laboral en turismo, desde UGT defienden que hay mecanismos para reducir la jornada. Omar Rodríguez, secretario federal sectorial de Hostelería, Restauración Social y Turismo en este sindicato, señaló incluso que en Francia, la primera potencia del mundo de turismo, la jornada máxima es de 35 horas. "La pandemia nos ha traído el concepto de 'quiero vivir mejor', y el empleado del sector, también quiere disfrutar de su tiempo, de su familia y de su gente allegada. O somos conscientes de que tenemos que llevar eso a las empresas o tenemos un problema", añadió. José Luis Álvarez Almeida, nombrado recientemente presidente de Hostelería de España, defendió la necesidad de tomar decisiones negociadas. "A mí me gustaría también trabajar cuatro días a la semana, y descansar tres, y a mis trabajadores. Hagámoslo, pero con respeto y con negociación, no con un decreto del Gobierno que nos obligue a las 37 horas y media". "Cuando alguien te dice esto lo vamos a hacer porque lo mando yo, empezamos con mal pie", incidió De izquierda a derecha, Omar Rodríguez, secretario federal sectorial de Hostelería, Restauración Social y Turismo en UGT; José Luis Álvarez Almeida, presidente de Hostelería de España, y Ramón González, secretario general Turismo en CCOO. Fuente: Hosteltur Flexibilidad para distribuir los turnos de trabajo Por su parte, Ramón González, secretario general de Turismo en CCOO, defendió que la ley aporta herramientas de flexibilidad para "ordenar 1.713 horas al año". En su opinión, se trata de tener la capacidad de "gobernar flujos, servicios, tiempos de trabajo de manera adecuada con compensaciones negociadas". Además, expuso que "siempre hay colectivos a los que les va bien trabajar de noche por las circunstancias más insospechadas". Sin olvidar el entorno multicultural que nos rodea, "en la que hay mucha gente que ya no sigue la semana católica en su vida diaria porque no es su cultura. No sigue los 14 festivos del calendario, de los que normalmente 11 son para celebraciones católicas". Es más, indicó que la reducción de jornada contribuye a disminuir la siniestralidad y el absentismo por una menor "carga mental", como se ha demostrado en países como Alemania, Japón, Suecia o Finlandia, según indicó. Ejes esenciales de la nueva ley Por otro lado, Rosa Santos explicó otras consecuencias de la nueva normativa: -La reducción de jornada impacta de manera clara en los convenios porque las 37 horas y media se sitúan por debajo de la media de la jornada de los mismos. Además, si entra en vigor el próximo 31 de diciembre de 2025, afectará "de lleno en la negociación colectiva, frenándola. Esta es una realidad que está sucediendo no solo en este sector, también en otros sectores", indicó. -Incluye un aspecto relacionado con el registro horario, ya que "prácticamente da al trabajador todo el poder para decidir qué es tiempo de trabajo y qué no".

“Madrid como marca tiene mucho que hacer”, según ha afirmado Juan Pedro Moreno, ya que “es sólo la número 10 de ciudades admiradas del mundo, por detrás de Barcelona. Para los latinoamericanos es la quinta, pero la número 20 para los asiáticos, lo que revela el gran desconocimiento existente en Asia, cosa que no ocurre con la Ciudad Condal. Este ranking también muestra un nicho de oportunidad para seguir creciendo”. Para ello, como ha incidido, “el turismo empresarial es fundamental. Atraer a compañías que quieran invertir aquí no sólo genera riqueza, sino que enriquece la marca. Y en este ámbito Madrid está muy mal posicionada, porque tiene un nivel de innovación importante pero no asociado a su marca, no se considera fácil hacer negocios en la capital. Entre los que toman las decisiones Madrid no está muy bien considerada”. Sin embargo esta debilidad se convierte en oportunidad, ya que muestra, según sus propias palabras, “un recorrido interesante como marca para estar a la altura de otras ciudades como París, Nueva York o Londres. Competimos con Amsterdam, que está muy bien posicionada”. En este sentido Juan Cierco ha recalcado “la falta de conexiones directas con esas ciudades, algo en lo que tenemos que seguir trabajando”. De izq. a dcha, el moderador, Juan Cierco; Daniel Martínez, de Ifema; Juan Pedro Moreno, de la Comunidad de Madrid; y Pablo Pastor, de Loewe, en la mesa sobre "Marcas culturales, identidad y destinos. Una conversación sobre el papel de las marcas en el posicionamiento de los destinos urbanos". Imagen de Álvaro López. Fuente: Madrid Destino. Y es que Madrid, en opinión de Daniel Martínez, “tiene que ser relevante internacionalmente, y para ello debe lograr que sucedan aquí cosas muy significativas de primer nivel y que no ocurran en ningún otro sitio, para conseguir esa diferenciación. No debe por tanto ser sólo un gran destino y una gran marca, sino diferenciada como ventaja competitiva y la mejor imagen. Y luego continuar avanzando, aprovechando el buen momento que vivimos, para consolidar esa idea internacional de ser una ciudad de futuro, que aquí siempre está sucediendo algo y que el futuro llega más pronto, como ya ocurre en Singapur, Londres o Nueva York”. Oportunidades En ese trabajo, como ha reconocido Moreno, “los elementos intangibles son muy importantes: las expectativas que tienen que ver con su futuro, sus valores de libertad, certidumbre, etc.; incluso el paraguas que le proporciona la marca España, ya sea para bien o para mal, dado que constituye el 20% de la imagen de marca de la ciudad, le añade ese 20% de atractivo”. Asimismo ha subrayado “un vector poco explorado: cómo las marcas de empresas tiran de las de ciudad, como el vino de Oporto, por ejemplo”. Por ello aboga por “poner en valor y explorar el papel de las grandes marcas embajadoras, con el reto del “Realmadridcentrismo”, pero también la red de hospitales, el mundo educativo, con el Instituto de Empresa como gran embajador; marcas como Loewe, Mahou, Iberia… Crear una buena alianza y madrileñear con todas ellas, porque es ahí donde están los consumidores, no en los medios de comunicación”. Para ello, según ha añadido el presidente del Consejo Asesor de Transformación Digital de la Comunidad de Madrid, “el entorno digital es clave, por su capacidad de fomentar productos y servicios en toda la cadena de valor. Debemos profundizar en el uso de la tecnología para promoción, pero no sólo en redes sociales, sino apostar por elementos diferenciadores en otros espacios como videojuegos o series de televisión, entre otros. También ha cambiado la forma de comunicar, de la mano de una red de influencers y embajadores que pueden empujar tu imagen de marca sin que tú lo hagas”. “Abierta y accesible son los atributos de la marca Madrid. Su valor diferencial es intangible: compartir la vida en la calle”, como ha constatado Juan Pedro Moreno; quien ha recomendado “cuidar la arquitectura en los nuevos barrios, para contribuir a descentralizar los flujos turísticos”, y “hacer la ciudad más atractiva para los negocios, para que más empresas instalen aquí su sede, de la mano de mejores infraestructuras operativas y más facilidades para ello” Por su parte Daniel Martínez apuesta por “reforzar la colaboración público-privada e interadministrativa para que a nivel España aprovechemos la gran oportunidad que vive Madrid; así como pensar dónde queremos estar en 10 años y crear los productos turísticos e infraestructuras que nos ayuden a llegar ahí, como en su momento hicimos con ferias como Fitur o Fruit Attraction”. Y en cuanto a la subida de precios, Pablo Pastor ha admitido que “si somos consistentes y conscientes con lo que ofrecemos, podremos seguir haciéndolo”.

¿Qué previsiones tiene Minor Hotels Europe & Europe para este 2025? Para 2025, Minor Hotels Europe & Americas prevé un crecimiento continuo en sus ingresos, gracias sobre todo al ADR, pero también a la ocupación, e impulsado por la optimización de la cartera, el control de costes y la eficiencia operativa. En 2024, la tarifa media diaria (ADR) aumentó un 5,6%, alcanzando una media de 145 euros por noche y se espera que esta tendencia continúe en 2025. Gracias a la integración con Minor, tenemos mayor capilaridad y representación comercial en todo el mundo, y esto nos permite tener mayores crecimientos en mercados tan importantes como Oriente Medio, India, Sudeste asiático y China, a la vez que apoyamos al resto de regiones de Europa y Américas. Sin embargo, enfrentamos desafíos como la situación geopolítica y la adaptación a las nuevas necesidades del mercado. ¿Cuál es la estrategia de la compañía para incrementar tarifas? Mejorar la experiencia nos ha permitido incrementar nuestros ingresos. Durante 2024 se implementaron proyectos de reposicionamiento y rebranding en varios hoteles del porfolio para ofrecer productos con un diseño impecable y una calidad excepcional. Además, nuestra estrategia comercial sigue identificando nuevas oportunidades de negocio y mejorado la eficiencia en la gestión de precios gracias a herramientas avanzadas de revenue management, pricing y forecasting. Actualmente, trabajamos con una automatización del pricing, que nos permite empujar más de 1,9 millones de precios al día. La estrategia de Upselling ha permitido alcanzar unas cifras récord de ventas, previo a la llegada del cliente como durante el proceso de check-in. En el contexto actual, ¿cuáles son los mercados prioritarios para la compañía? A principios de este año, Minor Hotels anunció la apertura de casi 300 nuevos hoteles en los próximos tres años, para alcanzar 850 propiedades a finales de 2027. Es una expansión del portafolio de marcas por segmento, enfocándose en lujo y resorts, a través de Anantara y Tivoli, y marcas reconocidas como NH y NH Collection para crecer en mercados fuera de Europa y las Américas. La compañía también tiene la vista puesta en mercados clave como España, Italia y América del Sur, con más de 20 aperturas programadas para 2025, incluyendo NH Collection Ibiza y NH Collection Marbella en España. Otro objetivo es expandir las marcas Avani y nhow en el segmento de estilo de vida en Europa y las Américas Fernando Vives, director comercial de Minor Hotels Europe & Americas. Fuente: Minor Hotels. ¿Qué marcas estáis empujando más? Consideramos que todas nuestras marcas tienen un fuerte potencial en determinados mercados dentro de sus correspondientes segmentos. La diversificación estratégica ha llevado a la compañía a introducirse en segmentos como el lujo, los resorts y las branded residences, caracterizados por su alta rentabilidad y resiliencia. En un sector en constante evolución, nos adaptamos de manera proactiva a las nuevas oportunidades de negocio, alineando innovación y excelencia para satisfacer las necesidades de los clientes y otros grupos de interés En el caso concreto de España, ¿cuáles son los planes de expansión? En España, tenemos actualmente 84 hoteles y resorts distribuidos prácticamente por todas las regiones, estableciéndonos como uno de los actores más significativos en el sector hotelero del país. Las marcas que operan incluyen Anantara, Tivoli, Avani, NH y NH Collection y seguimos comprometidos con la expansión y el crecimiento de manera táctica. Ya hemos introducido las marcas Anantara, Avani y Tivoli, y tenemos nuevas aperturas y renovaciones planificadas para 2025 en destinos clave como Ibiza, Córdoba, Granada o Marbella bajo la marca NH Collection Tendencias y adaptación ¿Qué tendencias están marcando el negocio en este momento? Estamos presenciando un claro declive del turismo masivo tradicional, reemplazado por un turismo más sofisticado que busca experiencias únicas e integración con la cultura local. El viajero pospandemia prefiere experiencias personalizadas y a medida, en lugar de aquellas más orientadas al turismo de masas Por otra parte, el trabajo remoto ha cambiado el estilo de vida de muchos nómadas digitales, que pueden trabajar desde cualquier lugar, difuminando las líneas entre el trabajo y las vacaciones. Esto permite a los viajeros extender sus estancias, aprovechar mejor su tiempo libre y lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida familiar. También hemos observado un aumento en la demanda de experiencias personalizadas y sostenibles, y un auge del bienestar. La digitalización es otro cambio clave en las expectativas de los huéspedes, y cada vez más viajeros quieren gestionar cada detalle de su viaje a través de sus dispositivos móviles, adaptando cada aspecto a sus necesidades. El Hotel Sir Joan de Ibiza se convertirá en el primer NH Collection de las Islas Baleares. Fuente: AX Partners. ¿Cómo se está adaptando Minor Hotels a estos cambios? Los viajeros buscan cada vez más opciones de lujo y bienestar, lo que nos ha llevado a expandir nuestras ofertas en estos segmentos. Además, quieren experiencias únicas e inolvidables, no solo en su destino, sino también dentro del hotel, que se ha convertido en una parte fundamental del viaje y desean sentirse especiales y cuidados. Este cambio es evidente tanto en los viajes de negocios como en los de ocio, donde el hotel en sí se ha convertido en un destino. Los consumidores están cada vez más interesados en experiencias sostenibles, por lo tanto, nos aseguramos de que todos nuestros hoteles cumplan con criterios específicos de sostenibilidad, para ofrecer estancias que se alineen con los valores ambientales de nuestros huéspedes. Los turistas, tanto locales como internacionales, buscan experiencias que promuevan el bienestar físico y emocional, y hemos integrado esta tendencia en nuestras ofertas, particularmente a través de spas y tratamientos, ejemplificados notablemente por la marca Anantara. Hay una personalización cada vez mayor en la propuesta La personalización es un elemento clave para fidelizar a los clientes, utilizando datos para adaptar las comunicaciones y los servicios. Consideramos que el siguiente paso en la industria será la hiperpersonalización, apoyada en la tecnología. Creemos que la hiperpersonalización no es solo una tendencia, sino una forma de crear experiencias memorables para nuestros clientes Evolución de la marca ¿Por qué la compañía ha decidido renovar la marca? A principio de abril presentamos la evolución de nuestra marca corporativa global Minor Hotels, orientándola hacia el consumidor final y reafirmando nuestro compromiso de ofrecer experiencias innovadoras y relevantes, centradas en lo que realmente importa a nuestros huéspedes. Las marcas hoteleras de Minor Hotels (Anantara, Avani, Elewana Collection, NH, NH Collection, nhow, Oaks y Tivoli) mantendrán cada una su propio carácter y propuesta única, conservarán su identidad, pero al mismo tiempo se beneficiarán del desarrollo de la marca principal, que se llevará a cabo en paralelo a las marcas individuales. Coincidiendo con esta renovación, el grupo ha actualizado su arquitectura de marca para clasificar sus hoteles en tres segmentos: Luxury, Premium y Select, facilitando así la elección de los huéspedes según sus necesidades de viaje. Lanzarán dos nuevas marcas este 2025, ¿la decisión responde a esa tendencia por la hiperpersonalización? Analizamos continuamente el mercado para entender lo que viajeros y propietarios necesitan. La intención es ampliar el portfolio de marcas hoteleras para satisfacer las demandas. Iremos estudiando qué oportunidades surgen.Consideramos que aún hay margen para nuevas marcas si asientan una oferta diferencial para otros segmentos de clientes.

Hasta ahora, Europa se repartía el mercado del turismo temático entre destinos consolidados como Disneyland París (Francia), Efteling (Países Bajos), Europa Park (Alemania) o PortAventura World (España), entre otros parques temáticos de renombre. La llegada de Universal Studios UK reordena ese tablero, marcando un nuevo estándar en inversión, escala y ambición creativa. En un contexto donde la competencia por el gasto turístico se vuelve más feroz, Reino Unido apuesta por un proyecto que no solo atraerá visitantes, sino que también posicionará al país como referente mundial en ocio y entretenimiento. Con un presupuesto estimado de 50.000 millones de libras (más de 58.000 millones de euros), el futuro Universal Studios en Reino Unido, y ocupará un terreno de 190 hectáreas (1,9 km²) adquirido por Comcast en 2023 en el antiguo emplazamiento industrial de Kempston Hardwick, situado cerca de Bedford. Localización Universal Park UK Fuente: Universal UK El primer parque europeo de Universal, será el parque temático más grande de Europa, desbancando al actual, Europa Park, y se unirá a su lista de parques temáticos de Universal: Universal Orlando Resort (Florida), Universal Studios Hollywood en Los Ángeles (California), Universal Studios Japan en Osaka (Japón), Universal Studios Singapore en Sentosa (Singapur) y Universal Studios Beijng en Pekín (China). Cabe recordar que Universal también está trabajando en nuevos desarrollos en Las Vegas (Universal Horror Unleashed, cuya apertura está prevista para agosto de 2025) y Frisco, Texas (Universal Kids Resort, cuya apertura está prevista para 2026). A escala, será casi cuatro veces mayor que Disneyland París, aunque con una previsión inicial de 8,5 millones de visitantes anuales, ligeramente por debajo de los más de 10,40 millones que recibió el parque francés en 2024. El parque, cuya apertura está prevista para 2031, forma parte de una alianza entre Universal (filial de Comcast), el Gobierno británico y el ayuntamiento local. El primer ministro Keir Starmer no ha dudado en calificar la operación como "una palanca estratégica para el crecimiento del país", destacando que se generarán 28.000 empleos -20.000 durante la construcción y 8.000 en operación- y que el 80% de la plantilla procederá de la región. "Hoy hemos cerrado el acuerdo sobre una inversión multimillonaria que hará de Bedford la sede de uno de los mayores parques de ocio de Europa, situando firmemente al condado en la escena mundial", declaró el primer ministro británico, Keir Starmer El proyecto también refuerza la “marca Reino Unido” en un contexto internacional complejo. En medio de una creciente tensión comercial entre Europa y EE. UU., la llegada de Universal se interpreta como una señal de confianza en la economía británica y un ejemplo de cooperación transatlántica efectiva. Atracciones: ni Mario Bros ni Harry Potter Universal ha comunicado que "es demasiado pronto para conocer las posibilidades de las atracciones y experiencias destacadas", han señalado que "con el tiempo se irán desvelando más detalles". Aunque en esta misma línea, Universal ha confirmado que este parque contará con experiencias inéditas, desarrolladas exclusivamente para el mercado europeo y según ha informado la BBC en una entrevista, algunas de las atracciones ya diseñadas estarán basadas en franquicias como Regreso al Futuro, Parque Jurásico, Minions y un espectáculo de acrobacias inspirado en James Bond. A diferencia de Epic Universe, su nuevo complejo en Florida, en Bedford la mayoría de las atracciones serán interiores, en línea con el clima británico. Representación conceptual en render Fuente: Universal UK Eso sí, Harry Potter queda fuera de los planes iniciales, debido a los derechos exclusivos que Warner Bros mantiene en Reino Unido. Una ausencia llamativa, teniendo en cuenta que las áreas temáticas del mundo mágico son protagonistas en los parques de Universal en Florida, Japón o China. No obstante según BBC, fuentes cercanas a la compañía no descartan que esta y otras IPs como Nintendo o Wicked puedan sumarse en futuras expansiones. Un modelo integral: parque, hotel, ocio y conexión ferroviaria Además del parque, el proyecto incluye un hotel de 500 habitaciones, zonas comerciales y gastronómicas, y mejoras de infraestructura que revalorizarán la región. Universal ya ha confirmado su compromiso de modernizar la estación local de Wixams y añadir una nueva parada ferroviaria. Todo esto en un enclave clave del corredor Oxford-Cambridge, bien conectado con Londres y el resto de Europa. La fórmula replicará el modelo de resort integral que Universal ha consolidado en sus sedes de Orlando, Hollywood u Osaka, donde el visitante no solo busca adrenalina, sino una experiencia completa de ocio, descanso y consumo. De hecho, el grupo calcula que el impacto económico podría generar los 50 billones de libras para 2055, convirtiéndose en uno de los motores del turismo y el empleo en el país. "Traer un parque temático y un complejo turístico de categoría mundial al Reino Unido es una gran oportunidad y forma parte de nuestra estrategia para presentar la marca y las experiencias de Universal a nuevos públicos de todo el mundo. Agradecemos el increíble apoyo que ha recibido nuestra propuesta de proyecto y estamos deseando darle vida en los próximos años", declaró Mark Woodbury, presidente y consejero delegado de Universal Destinations & Experiences.

“España no solo se visita, se elige, se recuerda, se comparte" “Hace 40 años, cuando se lanzó la marca de Turespaña, España recibía 30 millones de turistas extranjeros y el turismo suponía el 6% del PIB. Hoy son 94 millones y representa el 12% del PIB. La marca turística España es la que genera mayor riqueza en nuestro país”, señaló David Colomer, CEO de IPG Mediabrands Iberia e Italia, durante la jornada “Turespaña 1985-2025: 40 años construyendo la marca turística España”, celebrada el pasado 24 de abril. En el mismo evento, Colomer subrayó que “España no solo se visita, se elige, se recuerda, se comparte. La marca España no es solo un logotipo: es reputación, es parte de una cultura y refleja cómo el mundo nos percibe. Es una marca que se construye cada día, con mejora continua”. Así pues, a lo largo de estas cuatro décadas, las campañas internacionales desplegadas por Turespaña han sido clave en la construcción de la imagen turística del país. A continuación repasamos las campañas que han modelado la imagen turística de España en los últimos 40 años. Everything under the sun (1983-1991). Fuente: Turespaña Everything under the sun (1983-1991) Fue la primera campaña internacional de Turespaña. Según explica Ignacio Vasallo, primer director del Instituto de Turismo de España, su mensaje era claro: “La diversidad bajo el sol, aunque el sol era lo que atraía a los turistas". "Al mismo tiempo necesitábamos un logotipo, algo que ningún país tenía en ese momento. Entonces, simplemente se firmaban los carteles con el nombre del país y la bandera”, recuerda Vasallo. Así nació el icónico sol de Joan Miró, cedido gratuitamente por el artista. “Para el Rey, para el Gobierno, todo gratis”, dijo el pintor. Ver también Cómo nació el logotipo turístico más exitoso de la historia. Passion for life (1992-1995). Fuente: Turespaña Passion for life (1992-1995) Esta campaña apostó por un diseño visual innovador que, tres décadas después, apenas ha envejecido. Introdujo la idea de la “pasión” como rasgo distintivo del estilo de vida español, aunque también recurrió a clichés como el “olé”. Spain by... (1996-1997). Fuente: Turespaña Spain by... (1996-1997) Con una estética más rompedora, esta serie se construyó a partir de fotografías en blanco y negro de reconocidos fotógrafos internacionales. Bravo Spain (1998-2001). Fuente: Turespaña Bravo Spain (1998-2001) Utilizó la palabra “Bravo” como tarjeta de presentación. Aunque de origen italiano, esta expresión de entusiasmo es común en toda Europa, especialmente en contextos artísticos como el teatro o la ópera. Spain Marks (2002-2003). Fuente: Turespaña Spain Marks (2002-2003) Una de las campañas más creativas —y también más incomprendidas— de Turespaña. Mostraba cómo España dejaba una huella en quienes la visitaban: un tatuaje, un nuevo peinado, un hábito adquirido… Sin embargo, se eliminó antes de tiempo y apenas duró un año. Smile, you are in Spain (2004-2009) Tras el cierre abrupto de Spain Marks, se lanzó una campaña “de transición” que acabó prolongándose cinco años. Apostó por un mensaje amable, directo y sin riesgos. I need Spain (2010-2016) Considerada una de las campañas más exitosas, fue la primera con una ambición claramente global. Se dirigió también a mercados emisores de Asia, con un fuerte enfoque en deporte y gastronomía. Contó además con la participación del chef Ferran Adrià y la selección española de fútbol, campeona del mundo en 2010. También recibió críticas: algunos la consideraron arrogante al hacer que el turista declarara “necesitar España”. Spain is part of you (2017-2020) Recordaba a Spain Marks, aludiendo a la huella que deja el destino, aunque sin el mismo impacto visual. You deserve Spain (2020-2024) Concebida tras la pandemia, lanzó un mensaje claro: después del confinamiento, los turistas “merecían” las mejores vacaciones, en España naturalmente. ¿Cómo será la nueva campaña? La nueva campaña de promoción internacional de Turespaña se lanzará el 4 de junio. Estará centrada en el slow travel y el turismo de interior, se ha rodado en 11 comunidades autónomas. “Por primera vez, no habrá ni playas ni grandes ciudades en las imágenes”, ha revelado la secretaria de Estado de Turismo, Rosario Sánchez.

Radisson Hotel Group continúa apostando por el bienestar de sus huéspedes como parte fundamental de una experiencia de primer nivel. Siendo conscientes que el descanso es clave en cualquier viaje, el grupo refuerza su compromiso a través de su reconocida oferta Radisson Brilliant Basics, garantizando sueño de primera calidad mediante colchones, almohadas y edredones de alta gama cuidadosamente seleccionados para garantizar el máximo confort. Este compromiso evoluciona ahora con el lanzamiento de las Revitalize Rooms, un nuevo concepto de descanso desarrollado en colaboración con Biow, empresa especializada en tecnología aplicada al sueño. Radisson Hotel Group denomina “away-somnia” a los problemas generados en la rutina del sueño por dormir en entornos desconocidos, y responde a este fenómeno con las Revitalize Rooms, ya disponibles en varios hoteles de la cadena en Europa, incluidos el Radisson Blu Hotel, Madrid Prado y el Radisson RED Madrid. Gracias a la implementación de Biow, este servicio está disponible bajo reserva previa antes de la llegada del huésped, lo que refuerza el compromiso del grupo con ofrecer experiencias innovadoras. El dispositivo Biow E-OX, impulsado por plasma, permite a los huéspedes recargar energías mientras duermen. Gracias a su tecnología de plasma frío atmosférico, contribuye a eliminar toxinas ambientales, mejorar la oxigenación celular, reducir el estrés oxidativo y estimular la producción de colágeno. Todo esto se traduce en beneficios como sueño más profundo, reducción del estrés y un incremento natural de energía, tanto para quienes viajan por negocios como por placer. Además, el dispositivo funciona 24 horas al día, siete días a la semana, en silencio y con un consumo mínimo de energía. Los datos del fabricante de camas de lujo DUX muestran que sólo un tercio de las personas duerme mejor en habitaciones de hotel, y Radisson se ha propuesto cambiar eso. Fuente: Radisson Hotel Group. Cristina Serra, vicepresidenta senior global de Marca y Experiencia, Estrategia de cliente y Marketing de Radisson Hotel Group, da “la bienvenida a una nueva era de bienestar con las Revitalize Rooms”, dado que “un buen descanso nocturno es vital para la experiencia de cada huésped en un hotel”. Y es que en Radisson, como ha recalcado Sam Bath, director general de Radisson Blu Hotel, Madrid Prado y Radisson RED Madrid, “entendemos que un descanso de calidad es una muestra de cuidado y atención hacia nuestros huéspedes. En una ciudad tan activa como Madrid es fundamental que cada persona pueda despertar sintiéndose renovada y con energía”. Desde Biow su fundador, Pedro Llana, asegura que su colaboración con Radisson “lleva el descanso a un nuevo nivel, al transformar cada noche en una experiencia regeneradora”. No en vano, según su CEO, Ignacio Fernandez-Simal, “incluso una sola noche con esta tecnología puede restablecer el equilibrio del cuerpo despejando las vías respiratorias, reduciendo el estrés oxidativo y mejorando la energía celular”. La llegada de las Revitalize Rooms representa un paso más de Radisson Hotel Group en su “apuesta por una experiencia de descanso plena, una iniciativa que no sólo responde a las necesidades del viajero actual, sino que refleja una visión de hospitalidad pensada para cuidar, renovar y acompañar cada momento del viaje”.

La próxima edición del Congreso Europeo de Turismo Rural (COETUR) se celebrará los días 7 y 8 de mayo en la Comunidad de Madrid. En concreto, en la comarca turística de Las Vegas & Alcarria Madrileña, con su sede congresual en la localidad de Chinchón. El objetivo de COETUR, una iniciativa de EscapadaRural que este año cuenta con la financiación del Gobierno madrileño, es potenciar el sector del turismo rural. En esta edición cuenta con la participación de cerca de 20 líderes de opinión, expertos internacionales y profesionales del sector. “Los territorios rurales de la Comunidad de Madrid están posicionándose en el mercado del turismo de interior de manera brillante”, afirmó Luis Martín, viceconsejero de Cultura, Turismo y Deportes, en la presentación del evento. “Este congreso no solo será un punto de encuentro para el sector, sino también una oportunidad para destacar el enorme potencial de esta maravillosa región como destino turístico”, aseveró Olivia Fontela, directora de marketing de EscapadaRural. Juan Antonio Vega Expósito, alcalde de Chinchón; Miguel Ángel Pulido Cobos, presidente de la Comarca Las Vegas & Alcarria Madrileña; Luis Martín Izquierdo, viceconsejero de Cultura, Turismo y Deportes de la Comunidad de Madrid; Laura Martínez, directora de Turismo de la Comunidad de Madrid, y Olivia Fontela, directora de Marketing de EscapadaRural, en la presentación del congreso. Fuente: Escapadarural Un amplio programa El congreso arrancará el 7 de mayo con un bloque sobre innovación y equilibrio ambiental en el turismo rural. También se analizarán las ventanas de oportunidad para atraer al viajero internacional a los destinos de interior. Asimismo, habrá tres talleres en los que se abordarán temas como la inteligencia artificial (IA), la creación de experiencias innovadoras para esta actividad y las mejores prácticas para mejorar la visibilidad del alojamiento rural. El segundo día de COETUR se centrará en conocer casos de éxito de transformación digital de destinos rurales, así como las nuevas posibilidades de turismo como son las experiencias agroturísticas y de kilómetro cero.

Desde 2022, el número de plazas en viviendas turísticas en los 728 municipios del litoral de sol y playa ha aumentado un 20,5%, con 206.000 nuevas plazas incorporadas al mercado, según advierte Exceltur en el informe SolyTUR 2024, presentado recientemente. En contraste, la oferta hotelera solo ha crecido un 3%, sumando 35.000 plazas adicionales. En 8 de los 20 principales destinos de sol y playa, el número de plazas en viviendas turísticas ya supera a las camas hoteleras. ¿En qué destinos ya hay más plazas en viviendas turísticas que en hoteles? Según el citado informe de Exceltur, en 8 de los 20 principales destinos de sol y playa de España, el número de plazas en viviendas turísticas supera a las camas hoteleras. Se trata de las siguientes zonas turísticas: Costa de la Luz (Cádiz) Costa Tropical (Granada) Costa del Sol (Málaga) Costa Brava (Girona) Costa Blanca (Alicante) Costa de Castellón Costa Valencia (Valencia) Costa Cálida (Murcia) Crecimiento "desordenado y descontrolado" El informe de Exceltur advierte del “crecimiento desordenado y descontrolado de la oferta de viviendas turísticas" en los últimos años. La asociación de empresas turísticas cita los datos del INE de viviendas turísticas comercializadas a través de las plataformas digitales. "Desde 2022 (primer año comparable desde el que se dispone de información del INE evitando el efecto de la pandemia), el número de plazas en los 728 municipios del litoral del sol y playa se ha incrementado un +20,5% (los hoteles un +3%), incorporando almercado turístico 206.000 nuevas plazas (los hoteles 35.000)", indica el citado estudio. De este modo, esas 728 localidades suman un volumen total de 1,21 millones de plazas en viviendas turísticas, "superando el total de plazas hoteleras en los mismos municipios, situado en 1.202.243 plazas, según el INE", explica Exceltur. El informe indica que la vivienda de uso turístico creció entre 2022 y 2024 en todos los destinos de sol y playa, salvo en Mallorca, donde el número de plazas disponibles se redujo en 2.325 camas. Plazas en viviendas turísticas por cada plaza hotelera Costa Valencia (Valencia) 2,9 Costa Blanca (Alicante) 2,69 Costa Cálida (Murcia) 2,3 Costa del Sol (Málaga) 1,97 Costa de Castellón 1,66 Costa de la Luz de Cádiz 1,52 Costa Brava 1,47 Costa Tropical (Granada) 1,43 TOTAL LITORAL 1,01 Isla de Lanzarote 0,91 Isla de Tenerife 0,89 Costa Daurada 0,83 Costa de Almería 0,69 Isla de Gran Canaria 0,67 Isla de Menorca 0,66 Isla de Fuerteventura 0,6 Costa Barcelona 0,53 Islas de Ibiza-Formentera 0,51 Costa de la Luz de Huelva 0,46 Isla de Mallorca 0,4

Dos destinos españoles se han clasificado en el top 10 de atracciones turísticas más populares de Europa elaborado por Trip.com que ha utilizado la IA tras analizar diferentes métricas y sacar como conclusión las mejores experiencias de viaje del año. España destaca en esta clasificación con la Sagrada Familia de Barcelona, que se ubica en el segundo lugar de atracciones más populares del continente europeo, por detrás del Museo del Louvre, en París. El tercer lugar lo ocupan los Museos Vaticanos (Roma) a los que les sigue la Torre Eiffel (París) y el Palacio de Buckingham (Londres), la Catedral de Milán, el Museo Británico (Londres), Disneyland París y el Palacio de Versalles (París). En cuanto al top 10 de atracciones familiares en Europa, el Parque del Retiro se ha colado en la última posición. Reino Unido lidera la lista de destinos con más atracciones familiares en Europa para el 2025: siete atracciones del Top 10 de esta clasificación están situadas en Londres y sus alrededores. Por su parte, Disneyland París sigue siendo la atracción más popular entre las familias. La Sagrada Familia de Barcelona se ubica en el segundo lugar del top 10 de atracciones más populares en Europa, según estudio de Trip.com. Fuente: Adobe Stock En España, el top 10 de mejores atracciones turísticas, incluidas en el Top 50 de Europa, son: Sagrada Familia , La Alhambra, Park Güell, Casa Batlló, Palacio Real de Madrid, La Pedrera - Casa Milà, Museo del Prado, Real Alcázar de Sevilla, Museo Picasso de Barcelona y Estadio Santiago Bernabéu. Clasificación mundial Por primera vez, Trip.Best incluye un Top 100 dedicado a Europa en su edición de 2025, que se suma a sus clasificaciones Top 100 Internacional y Top 100 Asia. Asimismo, la selección mensual de recomendaciones ahora incluye las categorías 'Actividades acuáticas' y 'Atracciones para ver en otoño', además de una sección con destinos destacados para cada mes. Este año, Trip.com incluye por primera vez una clasificación con las mejores 50 atracciones turísticas de Europa. Este año, los parques temáticos escalan posiciones en todo el mundo, especialmente en Asia y Norteamérica. En América y Europa, Disneyland California, Walt Disney World (Florida) y Disneyland Paris siguen siendo las opciones más elegidas, lo que demuestra que el turismo de parques temáticos se ha convertido en una tendencia global. Aparte de los parques temáticos, museos como el Louvre en París, el Museo Británico en Londres y el Museo del Palacio de Hong Kong se mantienen en las primeras posiciones, lo que refleja un interés constante por experiencias culturales.

Cuando pensamos en los pilotos de aviones comerciales, es fácil imaginar una vida llena de viajes, hoteles y cierto aire de lujo. Pero detrás de esa imagen glamourosa, ser piloto es una profesión exigente. Su día a día está lleno de disciplina, concentración y una gran presión, ya que tienen en sus manos la vida de cientos de personas en cada vuelo. Con motivo de la celebración del World Pilots’ Day, el 26 de abril, el Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas (Sepla) ha realizado una consulta a 600 personas entre 18 y 65 para conocer la imagen que los españoles tienen de los pilotos. La mayoría tienen en gran consideración su alta cualificación y preparación (86%) y su máxima preocupación por la tripulación y el pasaje (61%). Asimismo, un 33% considera que son unos trabajadores más, pero que tienen una gran responsabilidad. Estas son las diez curiosidades sobre su desempeño profesional. Estudios Antes de ponerse al mando de un avión comercial deben pasar por años de formación teórica y práctica. Para obtener la Licencia de Piloto de Transporte de Línea Aérea (ATPL), el estándar más alto, se requiere acumular más de 1.500 horas de vuelo, además de conocimientos en numerosas materias teóricas, como meteorología, navegación, derecho aéreo, operaciones de vuelo, fisiología humana o factores humanos, entre otras. Podría compararse su formación con la de los médicos o ingenieros aeronáuticos, no solo por la dificultad técnica, sino por la formación y actualización constante requerida. Exámenes Todos los pilotos tienen que pasar sus exámenes obligatorios cada seis meses, con independencia de que sean comandantes o copilotos en simuladores de vuelo, donde se evalúa su capacidad para manejar emergencias, fallos técnicos y situaciones límite (despresurización, aterrizajes de emergencia, incendios en cabina, fallos eléctricos o hidráulicos). Evaluación Además de las pruebas oficiales, los pilotos pueden ser observados durante vuelos reales por un inspector de línea que evalúa su comportamiento, toma de decisiones y procedimientos. Todo está regulado y registrado: desde cómo hablan con el control aéreo hasta cómo manejan una turbulencia. Dos pilotos en un avión. Fuente: Archivo Hosteltur Fatiga Turnos nocturnos, desfases horarios, cambios de rutina y largos periodos sin descanso hacen que la fatiga sea una constante en la profesión de piloto. Aunque existen normativas que limitan las horas máximas de vuelo y obligan a descansos, la presión operativa de las aerolíneas a veces los lleva al límite, y los cambios de huso horario afectan al ritmo circadiano, generando un “jet lag” constante. Bienestar físico Pasar entre 8 y 15 horas dentro de una cabina no es tan cómodo como parece. El aire seco (con niveles de humedad de apenas el 10-15%), los cambios de presión, la falta de movilidad y el ruido constante afectan al cuerpo a corto y largo plazo. De esta situación comúnmente se derivan dolores de espalda y cervical, alteraciones del sueño, trastornos digestivos, deshidratación crónica y dificultades auditivas. Revisión periódica Los pilotos comerciales deben pasar revisiones médicas exhaustivas cada 6 meses si son mayores de 60 años, o cada año si son más jóvenes. La mínima anomalía puede derivar en una suspensión temporal o definitiva de su licencia. Alimentación Los pilotos y copilotos no pueden comer el mismo menú durante un vuelo para evitar que, si se produce una posible intoxicación por ingerir un alimento en mal estado, en ningún caso pueda afectar a los dos de forma simultánea. Además, evitan ciertos alimentos que pueden generar gases, digestiones pesadas o somnolencia. Su dieta suele ser muy controlada, tanto dentro como fuera del avión. Preparación Antes de que un avión despegue, los pilotos ya han dedicado entre 60 y 90 minutos (o más, según el tipo de vuelo) a revisar y planificar absolutamente todo. Aunque muchas tareas están automatizadas y respaldadas por sistemas operativos de la aerolínea, la responsabilidad final sigue siendo suya. Revisan el plan de vuelo, las condiciones meteorológicas, la cantidad de combustible, distribución de pasajeros, entre otras. Toma de decisiones Aunque muchos vuelos parecen rutinarios, los pilotos deben tomar decisiones constantemente: desviarse por mal clima, modificar altitudes por turbulencia, comunicar con múltiples torres de control, o solucionar incidentes menores sin alarmar a los pasajeros. Responsabilidad El piloto al mando no solo maneja el avión. También es el responsable legal y operativo de todo lo que ocurre a bordo. Coordina a la tripulación, resuelve conflictos, toma decisiones ante imprevistos y mantiene la calma, incluso cuando los demás la pierden.

En marketing digital turístico la colaboración entre tecnología y contenido es más relevante que nunca, especialmente en un momento en que los retornos de inversión de canales como las redes sociales están disminuyendo. Así se ha constatado en la mesa redonda “Tendencias digitales Travel 2025”, organizada por Taboola, empresa especializada en performance publicitario a gran escala. El evento ha reunido a las principales voces en este ámbito para explorar cómo la tecnología está redefiniendo la forma de planificar, activar y medir campañas en un entorno cada vez más competitivo. En este contexto, empresas líderes del sector como eDreams Odigeo, Destinia, Meliá Hotels International, Volotea, Parques Reunidos, Traveltech.vc, Casual Hoteles o Radisson Hotel Group, entre otras, han participado en esta iniciativa para compartir experiencias y opiniones sobre inteligencia artificial (IA), atribución y mix de medios. IA: de un 2024 de exploración a un 2025 con más casos de uso La IA en el sector del marketing se viene aplicando en base a tres ejes clave: la tendencia de la predicción tradicional a la mayor personalización, el impulso creativo y democratizador de la IA generativa y el potencial de la automatización. Todos los portavoces han coincidido en que la IA ya forma parte del presente del marketing, aunque su adopción debe hacerse con una visión estratégica. Y es que en este sector, como ha incidido Javier González-Soria, socio de Traveltech.vc, “existe el desafío de crear campañas con inventario propio, aplicando soluciones basadas en cada modelo de computación. La clave consiste en aplicar IA con inteligencia” Para Audrey Cador, directora de Marketing online de Volotea, “el reto de la IA está en lograr que el contenido y la experiencia del usuario se sigan adaptando correctamente, sin perder el contexto en el que se desarrolla”; a lo que Roberto Tamayo, director global de Redes Sociales y Relaciones Públicas de Radisson Hotel Group, ha añadido otro desafío de la inteligencia artificial: “Comprender adecuadamente el entorno en el que se aplican las estrategias de marketing”. Imagen de la mesa redonda en la que representantes de los principales subsectores turísticos han compartido estrategias en marketing digital. Fuente: Taboola. La IA generativa, según ha destacado Gema Garrido, directora de Marketing de Casual Hoteles, “es una herramienta clave para impulsar exponencialmente la creatividad, optimizar resultados y liberar tiempo que nos permite centrarnos en el desarrollo de tareas de alto impacto”, gracias a su uso para automatizar procesos. Atribución: retos actuales y aspiraciones futuras También se plantean otros desafíos en el ámbito de la atribución, como ha detallado Arantza Unsain, responsable de Redes Sociales, Marketing de influencers y Marca para Europa de Parques Reunidos: “El reto está en crear un modelo de medición híbrido para afrontar un entorno tan fragmentado y dedicar talento a interpretar los datos de forma estratégica, siempre con el foco en los objetivos de negocio”. A su vez Ángela Reyes, gestora de Programación de Meliá Hotels International, ha reconocido que “uno de los mayores aprendizajes en atribución es entender que no existe una única herramienta que lo mida todo. Cada canal y objetivo requiere un enfoque específico. La clave no está en buscar la herramienta perfecta, sino en combinar las adecuadas”. En la misma línea Beatriz Oficialdegui, directora de Marketing de Destinia, ha subrayado que “hay que tener muy claro que no existe un modelo universal de atribución: cada negocio debe trabajar con el enfoque que mejor se ajuste a su realidad y casuísticas de negocio y empresa”. No en vano, ha concluido Pilar Valcárcel, responsable de Taboola para España y Portugal, “los anunciantes del sector demandan cada vez más agilidad y escalabilidad. Creemos que el verdadero valor está en ofrecerles soluciones de performance que combinen una sofisticada IA de Matchmaking con datos propios”.

Tras conquistar a las agencias de viajes de España, donde cuenta ya con casi 3.000 minoristas asociadas, Travelance ha apostado por la internacionalización y desde principios de año está presente en Portugal, donde crece con fuerza. En apenas cuatro meses ha logrado la adhesión de 1.300 agentes, al tiempo que ocho turoperadores se han unido como partners a esta alianza turística. Los agentes de viajes juegan un papel esencial en el crecimiento de Travelance, hub turístico integrado por operadores independientes como Europamundo, Soltour y Coming2, como partners principales; Guest Incoming, TUI, Flexible Autos, Dimensiones Club e Itinae, como afiliados, e Intermundial y Jumbo Tours como proveedores preferentes. Con el fin de consolidar esa relación con el canal indirecto y llevar su propuesta a nuevas agencias, la alianza comenzó este jueves en Madrid la tercera edición de su roadshow, que se extenderá hasta el 29 de mayo y llegará a otras 13 ciudades más. Esta edición amplía su alcance respecto a años anteriores: nueve ciudades en 2023 y 12 en 2024. Una iniciativa que, según su director general, José María Hoyos, "no es solo una cita clave en nuestro calendario, sino la expresión tangible de lo que representa Travelance: una alianza construida desde la confianza, la cercanía y el trabajo en común". El director general de Travelance, José María Hoyos, abrió la tercera edición del roadshow de esta alianza en Madrid. Fuente: Travelance Asegura que "cada agente de viajes es una pieza esencial en este ecosistema, y este tour es nuestra forma de reconocer su esfuerzo diario, de escuchar sus necesidades y de seguir creciendo juntos. Apostamos por un modelo donde el vínculo humano sea el motor de un crecimiento sostenible y compartido”, agrega. Entre las principales novedades que Travelance ofrece este año a los agentes se encuentra Travelance Rewards, el nuevo programa de afiliación -activo desde el 1 de marzo-, en el que se han dado ya de alta 400 agentes de viajes, según detalló Hoyos en un encuentro con la prensa. Su objetivo es premiar la fidelidad de las agencias y reforzar su vínculo con el hub, ofreciéndoles beneficios personalizados y acceso a recompensas exclusivas. Bajo el lema “Mix&Match: La clave del éxito”, el roadshow invita a vivir una experiencia diferente en cada ciudad, con un original taller de coctelería. En Madrid se dieron cita más de 200 agentes de viajes. Fuente: Travelance El tour llegará en los próximos días a Las Palmas, Palma, Murcia, Valencia, Málaga, Sevilla, Granada, Zaragoza, Barcelona, Andorra la Vella, A Coruña, Gijón y Bilbao.