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La gestora internacional de inversión inmobiliaria Savills Investment Management (Savills IM) refuerza su equipo en la Península Ibérica con el nombramiento de Alain Pérez Egaña como responsable de Transacciones para España y Portugal, que se incorporó a su oficina en Madrid en diciembre y reporta al director general de la compañía en la región, Fernando Ramírez de Haro. Pérez Egaña cuenta con más de 15 años de experiencia en inversión inmobiliaria y finanzas, con foco en el mercado ibérico. Antes de incorporarse a Savills IM, ejerció como director de Transacciones para la Península Ibérica en AXA Investment Managers, participando en transacciones por valor de 2.000 millones de euros, donde previamente había ocupado posiciones en la división de Activos inmobiliarios en la misma región, incluyendo funciones de Ventas y Arrendamientos. En AXA Investment Managers ha liderado procesos de adquisición y desinversión, coordinando el análisis y la ejecución de operaciones en España y Portugal. Con anterioridad, formó parte del equipo de Mercados de Capital de Cushman & Wakefield, asesorando a inversores en procesos de compraventa y creación de oportunidades en distintos segmentos del sector inmobiliario. Alain Pérez Egaña es su nuevo responsable de Transacciones para España y Portugal. Fuente: Savills IM. Y es que, como ha destacado Fernando Ramírez de Haro, “la Península Ibérica es un mercado estratégico para Savills IM, donde contamos con una plataforma consolidada y un pipeline activo de oportunidades. La incorporación de Alain refuerza nuestras capacidades en un momento en el que seguimos priorizando la disciplina inversora, los retornos a largo plazo y una ejecución muy selectiva de nuevas transacciones”. Por su parte Alain Pérez, considera que “es un reto muy estimulante. La plataforma de Savills IM está en un momento de clara madurez. La firma combina una presencia local sólida con una visión mundial, lo que permite identificar oportunidades atractivas y acompañar a los inversores con un enfoque riguroso y un horizonte de creación de valor sostenible a largo plazo”. Savills IM, que opera en la Península Ibérica desde 2018, actualmente con un equipo de 16 personas en su oficina de Madrid, gestiona 34 activos en España y Portugal, que representan alrededor de 1.200 millones de euros

El uso del transporte público en España cerró el último año con más de 5.784 millones de viajeros, lo que supone un incremento interanual del 3,7 % y encadena ya cinco ejercicios consecutivos al alza, según los datos difundidos este martes por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Aunque el transporte ferroviario únicamente se elevó un 0,3 %, el de media distancia prácticamente se duplicó (91,7 %), mientras que el de cercanías cayó un 3,1 %. En el ámbito de la larga distancia por ferrocarril, la alta velocidad experimentó un aumento del 1,7 % y alcanzó los 3,42 millones de pasajeros a cierre de diciembre, una cifra previa al accidente de Adamuz. Por el contrario, el resto de los servicios ferroviarios de larga distancia redujo su demanda un 0,8 %, hasta situarse en 663.000 viajeros. El transporte aéreo interior cae un 4%, hasta 3,63 millones de pasajeros. Fuente: Archivo Hosteltur. La evolución fue dispar en otros medios. El transporte aéreo interior cayó un 4 %, con 3,63 millones de pasajeros, mientras que el autobús creció un 6,8 % y alcanzó los 74,5 millones de usuarios, impulsado principalmente por los trayectos de cercanías, que sumaron casi 51 millones y un avance del 5,8 %. No obstante, el mayor incremento porcentual correspondió a la media distancia por autobús, con una subida del 9,5 % y 22,2 millones de viajeros. De forma agregada, el transporte urbano aumentó un 4,3 % y el interurbano un 3,1 %, mientras que el transporte especial -escolar y laboral- avanzó un 1,3 % y el marítimo cayó un 3,7 %. Pese a los datos positivos, el INE subraya que este crecimiento fue el más moderado desde 2021, cuando el transporte público repuntó un 25,6 % tras el desplome del 46,5 % registrado en 2020 por la pandemia. En diciembre, más de 468,9 millones de pasajeros utilizaron el transporte público, un 3,6 % más que en el mismo mes de 2024. En ese periodo, el transporte urbano creció un 3,4 % y el interurbano un 3,6 %, destacando el autobús, con un alza del 6,8 %.

Alicante Global Group (AGG) y TQ Invest Pro han alcanzado un acuerdo estratégico con Sunset Hospitality Group (SHG) para la gestión del nuevo Cala Natura Mediterranean Boutique Resort, que operará como METT Cala Natura en el municipio de Benissa, en la Costa Blanca Norte. El proyecto, que supondrá una inversión superior a los 50 millones de euros, contempla el inicio de las obras a lo largo de 2026, con finalización prevista en 2028. El futuro resort se integrará en el portfolio internacional de METT Hotels & Resorts, la división hotelera de SHG especializada en hoteles lifestyle de 5 estrellas. Como anticipó HOSTELTUR en una entrevista con Antonio González, presidente y CEO global de SHG, los proyectos de la cadena incluyen aperturas en Sitges, este en Alicante y otro en Ibiza, que abrirán en 2027 y 2028. El complejo en Benissa se posicionará en el segmento lujo lifestyle y contará con 80 suites, una propuesta gastronómica de alto nivel y oferta de wellness, que incluirá spa, gimnasio y espacios orientados al bienestar. El diseño y la operación seguirán estándares internacionales, con una marcada identidad mediterránea y un enfoque en sostenibilidad e integración territorial. “Estoy entusiasmado por ver la expansión de la marca METT en destinos clave del Mediterráneo”, destacó Antonio González en LinkedIn, agregando que con el grupo “nos estamos adentrando más en hoteles y resorts”. El hotel operará como METT Cala Natura. Fuente: SHG. El proyecto tendrá un impacto relevante en el entorno local ya que durante la fase de construcción se prevé la creación de más de 150 empleos directos, mientras que, una vez en operación, el resort generará en torno a 80 puestos de trabajo estables, además de dinamizar la red de proveedores y servicios de la zona. Sunset Hospitality Group refuerza su apuesta por España Con sede en Dubái y presencia en más de 26 países, Sunset Hospitality Group en estos momentos tiene más de 100 proyectos en operación que abarcan hoteles y resorts, restauración, ocio diurno y nocturno, fitness y bienestar. Su marca hotelera METT cuenta con establecimientos en destinos como Dubái, Singapur, Milán, Londres, Bodrum, Barcelona o Marbella. España se ha consolidado como un mercado estratégico para el grupo tras la apertura de METT Marbella–Estepona y METT Barcelona, a los que se sumarán próximamente Casa METT Sitges y ahora METT Cala Natura, reforzando su presencia en enclaves mediterráneos de alto valor turístico. Más noticias El METT Marbella abre el 1 agosto tras una inversión de 27 M € Abre Gran Hotel La Florida como METT Barcelona, fruto de una joint venture El primer hotel de la marca boutique de Sunset Hospitality abrirá en España Las obras comenzarán a lo largo del 2026 y estarán concluidas en 2028. Fuente: SHG. Tras la firma del acuerdo, Jaime Buxó, CEO de la división hotelera de SHG, señaló que “este acuerdo con AGG refuerza nuestra estrategia de crecimiento en enclaves mediterráneos. Cala Natura representa un proyecto que encaja con nuestra visión: crear espacios que combinan el lujo contemporáneo con el alma del entorno. Nos ilusiona llevar la filosofía METT a la Costa Blanca Norte de la mano de un partner como AGG”, según declaraciones en medios locales. Para Alicante Global Group, promotora con sede en Alicante, el desarrollo de Cala Natura se enmarca en su estrategia de posicionar la Costa Blanca Norte como destino europeo de turismo premium, apostando por proyectos singulares con impacto económico, social y territorial. La compañía impulsa actualmente otros desarrollos como Patmore Resort Residence o Altea Sense, cuyas obras concluirán antes de 2028. Por su parte, TQ Invest Pro aporta su experiencia en financiación y gestión integral de proyectos inmobiliarios de alta gama, con una trayectoria de más de 30 desarrollos a nivel nacional, especialmente en destinos exclusivos de la Costa Brava, Ibiza y la Costa Blanca.

Tras anunciar hace unos días que mantendría suspendidos los vuelos entre Madrid y Caracas hasta el 14 de febrero, Air Europa concreta la fecha para retomar esta ruta: será dentro de una semana, el 17 de febrero. De momento, la compañía tiene tres vuelos confirmados: además del 17, volará el 20 y el 22 de febrero. A partir de ahí, la aerolínea explica que "irá informando sobre la operativa a medida que se vayan confirmando nuevos vuelos". Se han cumplido ya más de dos meses desde que comenzase la cancelación de los vuelos a Venezuela como consecuencia de la tensión política que se vivía en la zona del Caribe sur. El 21 de noviembre, la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos aconsejó "extremar la precaución" en la región, lo que llevó a las aerolíneas a detener sus operaciones con el país sudamericano, al tiempo que el entonces presidente venezolano, Nicolás Maduro, les revocó la licencia. Sin embargo, ahora la situación es distinta, con Delcy Rodríguez al frente del Gobierno venezolano, tras la intervención de Estados Unidos en ese país, el Instituto Nacional de Aeronáutica Civil de Venezuela ha suprimido las restricciones a las compañías aéreas españolas. Hasta la suspensión de los vuelos con Venezuela en noviembre, Air Europa operaba cinco vuelos semanales a Caracas. Fuente: Air Europa. Con este nuevo panorama, la aerolíneas que operan en nuestro país van poco a poco recuperando sus vuelos con dicho país. Plus Ultra Línea Aéreas anunció este lunes que reiniciará los vuelos directos entre España y Venezuela en marzo. Retomará la ruta entre Madrid y Caracas el día 3 y los vuelos desde Tenerife el 28. Mientras tanto, Iberia, que habitualmente opera cinco frecuencias semanales entre las capitales de ambos países, mantiene, por el momento, los planes anunciados hace unos días: empezará a volar de nuevo es este detino a principios de abril "si se dan plenas garantías de seguridad", aclara. Asegura que sigue la recomendación de la Agencia Española de Seguridad Aérea (AESA) , por lo que "va a mantener algún tiempo más sus operaciones suspendidas a Venezuela".

TUI Group ha inaugurado su ejercicio fiscal 2026 con un beneficio operativo récord de 77,1 millones de euros y un volumen de 7,1 millones de viajeros en su primer trimestre. Los resultados, apoyados en la fortaleza del segmento de cruceros y una reducción de la deuda neta hasta los 3.600 millones de euros, han permitido a la dirección proponer un dividendo de 0,10 euros por acción y reafirmar sus objetivos de crecimiento de ingresos de hasta el 4% para el cierre del año. TUI Group ha arrancado su ejercicio fiscal 2026 con unas cifras que marcan un hito para la compañía en un primer trimestre, un periodo que tradicionalmente suele ser el más complejo para el sector turístico por la baja estacionalidad. Entre octubre y diciembre de 2025, la compañía movió a 7,1 millones de personas, lo que supone un crecimiento del 2% en el número de clientes. Aunque los ingresos totales se mantuvieron estables en los 4.900 millones de euros, el grupo ha sabido sacar más rentabilidad a cada viaje. Estos resultados han servido para que la directiva anuncie que volverá a repartir dinero entre sus accionistas, con un dividendo de 0,10 euros por acción. Los cruceros, el motor de los buenos resultados El gran motor de este crecimiento han sido los cruceros, que han funcionado a pleno rendimiento aportando 82 millones de euros al beneficio total, lo que supone un relevante aumento del 70,8% en comparación con el año anterior. Sus barcos han navegado prácticamente llenos, con una ocupación media del 98%, y la compañía ya está notando los beneficios de haber ampliado su flota con nuevas naves como el Mein Schiff Relax. El gigante liderado por Sebastian Ebel ha cerrado el primer trimestre de 2026 con resultados de récord. Fuente: Hosteltur. TUI Musement también logró aumentar sus resultados con respecto al año anterior. En el período analizado, se vendieron 2,3 millones de experiencias (+1 %). El número de traslados se mantuvo constante en 6 millones. El resultado subyacente del segmento mejoró en el trimestre invernal, hasta alcanzar los 0,5 millones de euros (año anterior: -2,3 millones de euros). El área Markets + Airline (operadores turísticos y TUI Airline) se benefició de las mejoras en la eficiencia operativa y de una reducción de los costes, "a pesar del competitivo entorno del mercado", según indica la compañía. El EBIT subyacente ascendió a -115,3 millones de euros (año anterior: -125,2 millones de euros). 3,7 millones de clientes viajaron con TUI en el primer trimestre del ejercicio 2026, un 2 % menos que en el año anterior. Una evolucíón que se debe, según TUI, "a la reducción estratégica de la capacidad de riesgo, el enfoque en una gestión disciplinada de la capacidad y el crecimiento de los productos dinámicos como parte de la transformación" Sebastián Ebel, CEO de TUI Group: "Con un resultado positivo en el primer trimestre, hemos tenido un buen comienzo en el ejercicio fiscal 2026, incluyendo avances estratégicos. Estamos creciendo a nivel mundial y reduciendo la estacionalidad" En cuanto a los hoteles, aunque la actividad operativa ha sido incluso superior a los récords del año pasado y la ocupación ha subido al 81%, el beneficio final de esta división bajó un 12,9%. Unos resultados que se deben a factores externos muy concretos: los 10 millones de euros que costó el paso de un huracán por Jamaica y el hecho de que el año pasado se anotaran unos beneficios extraordinarios por el valor de sus edificios que este año no se han repetido. Buenas perspectivas de cara al cierre del ejercicio 2026 Si se mira hacia lo que queda de año, las perspectivas son positivas. Los clientes están apostando cada vez más por los paquetes flexibles o "dinámicos", que permiten combinar vuelos y hoteles a medida; esta modalidad ya ha crecido un 8% y convence a casi un millón de usuarios. Por países, el Reino Unido sigue siendo el mercado con más relevancia, con un 10% más de reservas y casi todo el invierno ya vendido (84%). Con las cuentas más saneadas y una deuda que ha bajado en 500 millones hasta los 3.600 millones de euros, TUI confía plenamente en sus previsiones para 2026. La empresa espera cerrar el año ganando entre un 7% y un 10% más, apoyándose en su aplicación móvil para vender directamente y abriendo nuevas agencias de viajes físicas en los países del este de Europa, como Polonia, para diversificar su base de clientes.

Grupo CIO, propietario del hotel Bahía del Duque y Las Villas, ha decidido invertir en el reposicionamiento de su buque insignia tras abandonar la idea de venderlo. Así, el grupo invertirá 13 millones de euros para la renovación integral de las habitaciones y los espacios clave del activo, así como otros siete millones en nuevos proyectos y mejoras enfocadas al lujo, según puede adelantar, en exclusiva, Hosteltur. Esta inversión de 20 millones supera el doble de la media histórica del grupo llevada a cabo de forma anual y situada en torno a los tres millones de euros por ejercicio. Asimismo, responde a una visión estratégica a largo plazo orientada a reforzar la competitividad, elevar los estándares de calidad y anticiparse a las nuevas expectativas del viajero de lujo, explican fuentes de la compañía. Hotel Bahía del Duque y Las Villas. Fuente: The Tais Hotels & Villas, Foco de la inversión Los 13 millones de euros irán destinados a una actualización de las habitaciones del hotel con criterios de diseño contemporáneo buscando el máximo confort, así como a la eficiencia energética y la tecnología de última generación. Por su parte, las villas, concebidas como residencias privadas con servicios premium, han sido objeto de mejoras orientadas a reforzar su propuesta de exclusividad, privacidad y personalización. Estas actuaciones se suman a las inversiones desarrolladas en los últimos años en instalaciones generales, equipamiento tecnológico, eficiencia energética y procesos IT, dentro de una estrategia integral de modernización para garantizar la competitividad del grupo a largo plazo. “Para nosotros, invertir no es solo renovar espacios, sino seguir elevando nuestros estándares de excelencia, proteger el valor de nuestros activos y anticiparnos a las necesidades de un cliente cada vez más exigente. La reinversión constante forma parte de nuestro ADN como empresa familiar”, afirma Francisco Javier Zamorano, CEO de Grupo CIO. Planes para The Tais Hotels & Villas El plan inversor de 20 millones de euros se extenderá hasta 2028 con el foco puesto en otros proyectos de la cadena The Tais Hotels & Villas como Maguenes Resort en Guía de Isora, al sur de Tenerife, que incluirá un hotel boutique, residencias privadas, spa y un campo de golf diseñado por Gary Player. Firmado por el estudio Foster + Partners, el complejo destaca por su integración paisajística y su enfoque medioambiental, que aspira a convertirse en un nuevo icono del turismo en Canarias, como avanzó Hosteltur en Tenerife tendrá un hotel diseñado por Norman Foster de 100 millones €. El grupo ha intensificado en los últimos años sus inversiones en eficiencia energética y reducción de la huella de carbono, con proyectos como la modernización de plantas desaladoras, la contratación de energía eléctrica con garantía de origen 100% renovable, la incorporación de energías limpias para la producción de ACS o la sustitución progresiva de los sistemas de iluminación por soluciones de alta eficiencia.

La hotelera española Meliá Hotels International ha reducido su disponibilidad operativa en Cuba, ajustando su oferta a los actuales niveles de ocupación. Según han explicado fuentes de la cadena a EFE, esta decisión busca adecuar la operativa a las limitaciones en suministros y a la evolución de la demanda en el destino. Desde la compañía señalan que se trata de una medida estrictamente operativa que afecta, por el momento, a tres hoteles. La decisión afecta, por el momento, a tres hoteles y está "basada estrictamente en los niveles de ocupación" con el objetivo de optimizar recursos y con la prioridad de garantizar el mejor servicio y experiencia a los clientes. Las mismas fuentes también han asegurado que cuentan actualmente con suministros en plaza para respaldar la continuidad operativa de las instalaciones y han recordado que las autoridades turísticas cubanas han dicho que existe disponibilidad de combustible para garantizar la operación normal de los hoteles que gestionan. Asimismo, han afirmado que mantienen una "estrecha comunicación y colaboración" con los turoperadores para ofrecer, en todo caso, las mejores alternativas a los clientes afectados por estos reajustes. Iberia y Air Europa harán parada técnica en República Dominicana para repostar Este lunes las aerolíneas Iberia y Air Europa, también debido a las limitaciones actuales en suministros, han anunciado que realizarán una escala técnica en República Dominicana para sus conexiones entre Cuba y España. Aerolíneas mexicanas cargarán suficiente combustible para los viajes de ida y vuelta Por otro lado, aerolíneas mexicanas que vuelan a aquel país mantienen sus viajes hacia la isla, indicó este lunes Eugenio Martínez Enríquez, embajador de Cuba en México. "No se suspenden vuelos a Cuba desde México. Hemos confirmado que todas las líneas áreas que tienen conexión con Cuba mantienen sus frecuencias", indicó en un mensaje en la red social X Esto ocurre luego de que el Gobierno cubano advirtiera el domingo a las aerolíneas internacionales -que operan en la isla- que a partir de este lunes el país se quedaría sin combustible para aviación debido al asedio petrolero con Estados Unidos. La línea aérea Viva Aerobus informó este día que en sus vuelos hacia Cuba seguirán como hasta ahora y que los aviones cargarán desde México suficiente combustible para los viajes de ida y vuelta. "Los aviones de Viva van abastecidos con el combustible para el viaje de ida y vuelta, por lo cual reiteramos que la operación continúa con normalidad", indicó la firma en un comunicado. Explicó que sus aeronaves recargarán "combustible suficiente" en México para operar vuelos desde el nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México (AIFA), Monterrey, Mérida y Cancún. Las aerolíneas mexicanas que vuelan desde el país a Cuba son Aeroméxico, VivaAerobus y Volaris Un coche en una estación de servicio en Cuba. Fuente: Adobe Stock Crisis energética en Cuba Cuba se quedó este lunes sin combustible para aviones, una evidencia más de los graves efectos que está teniendo el estrangulamiento petrolero de EE.UU. sobre una isla que se encontraba ya en una grave crisis económica y energética. Como adelantó EFE, las autoridades cubanas informaron a las aerolíneas el pasado domingo a través del servicio de comunicaciones Notam (Aviso a aviadores) y las compañías con vuelos diarios a la isla -principalmente estadounidenses, españolas, mexicanas y panameñas- empezaron a tomar medidas de emergencia. Air Canada, la principal línea aérea de Canadá, anunció hoy que de forma inmediata suspenderá sus servicios a Cuba por la falta de combustible. El aviso de las autoridades cubanas en Notam afectaba a los nueve aeropuertos internacionales de Cuba y tenía, en principio, validez por un mes, del 10 de febrero al 11 de marzo. El sector turístico completo, esencial para la economía cubana, está viéndose afectado por el asedio petrolero de EE.UU., que primero acabó con los envíos de Venezuela (3 de enero) y luego amenazó con aranceles a los países suministrasen crudo a la isla (29 de enero). México, uno de los principales suministradores de crudo a Cuba en 2025, optó por suspender los envíos de petróleo y mandar a la isla 814 toneladas de ayuda humanitaria. Los dos barcos militares mexicanos con alimentos y productos de higiene tienen previsto atracar en Cuba a mediados de esta semana.

CaixaBank Hotels & Tourism cerró 2025 con un volumen de financiación al sector hotelero y de alojamiento en España superior a los 4.300 millones de euros, lo que supone un récord histórico de nueva financiación y un crecimiento del 8,5% respecto al ejercicio anterior. Entre 2020 y 2024, la entidad ha canalizado más de 14.000 millones de euros hacia este segmento clave de la economía turística. A lo largo de 2025, la línea de negocio especializada en turismo formalizó más de 4.400 operaciones de crédito en todo el territorio nacional, más de 800 adicionales frente a 2024. Este incremento del 22,7% refleja una intensificación de la actividad inversora y operativa del sector. Baleares, Cataluña, Madrid, Canarias y Andalucía concentraron el mayor volumen de financiación y destacaron como las comunidades con mayor dinamismo durante el ejercicio La mayor parte de los recursos se destinó a proyectos de reforma y modernización de establecimientos turísticos, la adquisición de activos hoteleros, iniciativas vinculadas a la innovación y la sostenibilidad, así como al apoyo de la operativa diaria de las empresas mediante soluciones de circulante. CaixaBank formalizó más de 4.400 operaciones de crédito para el sector en 2025. Fuente: CaixaBank. A cierre de 2025, CaixaBank Hotels & Tourism gestiona una cartera de crédito superior a los 10.000 millones de euros dedicada al sector del alojamiento turístico y presta servicio a más de 13.400 clientes. La entidad cuenta con un equipo de más de 40 profesionales especializados en el mercado hotelero y cerca de 2.300 expertos en asesoramiento empresarial, distribuidos en más de 200 centros y oficinas especializadas en empresas y pymes en todo el país. La sostenibilidad y la innovación ocupan un lugar prioritario en la estrategia de CaixaBank Hotels & Tourism. La entidad apoya proyectos que incorporan mejoras en eficiencia energética, accesibilidad y gestión responsable del agua y los residuos, así como iniciativas orientadas a generar oportunidades laborales para personas en situación de vulnerabilidad. Asimismo, impulsa programas de impacto social dirigidos al sector, como ReUtilízame —que facilita la donación de excedentes de material hotelero— e Incorpora, centrado en la integración laboral de colectivos con dificultades de acceso al empleo. 2026, un año prometedor De cara a 2026, CaixaBank Research anticipa “un futuro prometedor para el turismo en España”, con un crecimiento estimado del 2,5% del PIB para un sector que afronta el ejercicio con bases sólidas y perspectivas favorables, una vez superada la fase de normalización tras el rebote pospandemia. Según el análisis de la entidad, la clave del éxito en este nuevo ciclo “radica en la diversificación geográfica y la desestacionalización de la demanda”. La progresiva ampliación de las temporadas altas y el creciente interés por los destinos rurales están contribuyendo a que el turismo se aleje de los patrones tradicionales, históricamente dependientes de los destinos costeros y de los meses estivales. Este impulso, apoyado en parte por el elevado nivel de ahorro y el aumento de la renta disponible en los hogares de los principales mercados emisores, sitúa las previsiones del peso del turismo en el 12,8% del PIB en 2026 y el 12,9% en 2027, frente al 12,6% registrado en 2019.

Más allá de los grandes carnavales mediáticos, Europa conserva un mosaico de celebraciones donde la fiesta adopta formas inesperadas y, en muchos casos, profundamente desconcertantes. En estos carnavales, el exceso no siempre se expresa a través del color y la música, sino mediante rituales arcaicos, máscaras inquietantes, combates simbólicos o sátiras políticas de larga memoria, configurando otro patrimonio festivo. En Bélgica, el Carnaval de Binche representa uno de los ejemplos más rigurosos de continuidad ritual en Europa. Declarado Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad por la Unesco, se desarrolla durante tres días en los que la ciudad se ordena en torno a la aparición de los Gilles, figuras centrales de la celebración. Ataviados con trajes tradicionales, máscaras blancas y tocados característicos, los Gilles parten siempre de la Grand Place y recorren la ciudad al ritmo de tambores y violas, acompañados por otros personajes inspirados en la comedia del arte, como arlequines y pierrots, en una coreografía colectiva que apenas ha variado con el paso de los siglos. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Photo News (@photonewsbelgium) Más al este, en Macedonia del Norte, el Carnaval de Vevcani introduce un tono abiertamente perturbador, considerado uno de los más antiguos y originales de Europa, hunde sus raíces en rituales paganos de más de catorce siglos. Aquí predominan las máscaras terroríficas y los disfraces de apariencia grotesca, concebidos para ahuyentar a los malos espíritus. El ambiente, más cercano a una escenificación del miedo que a la sátira festiva, convierte a Vevcani en una rareza absoluta dentro del calendario carnavalesco europeo. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Jack Taylor (@jackwyntaylor) Hungría aporta uno de los carnavales paganos más reconocibles de Europa con los Busójárás de Mohács, sus protagonistas, cubiertos con pieles y máscaras de madera de rostros grotescos, protagonizan desfiles cuyo origen se vincula tanto a leyendas de expulsión del invierno como a relatos de resistencia frente a la ocupación otomana. La celebración culmina con el Entierro del Farsang, cerrando un ciclo festivo cargado de simbolismo histórico y comunitario. Fuente: Wikipedia / Themightyquill - CC BY-SA 2.5 Eslovenia ofrece un tríptico carnavalesco donde el rito de expulsión del invierno adopta formas inquietantes: en Cerkno, los Laufaria desfilan con máscaras de madera o cuero de dentaduras exageradas; en Cerknica, criaturas mitológicas descienden simbólicamente de las montañas acompañadas de brujas y demonios. Y en Ptuj, los Kurentovanje, cubiertos con pieles de oveja y grandes cuernos adornados con cintas de colores, recorren las calles haciendo sonar sus cencerros para ahuyentar los malos espíritus, evocando antiguas divinidades paganas asociadas a la fertilidad. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Rick Steves' Europe (@ricksteveseurope) En Croacia, los campanilleros de la región de Kastav recorren pueblos enteros vestidos con pieles de cordero, tocados verdes y campanillas a la cintura. Su avance rítmico, guiado por un portador de árbol perenne, se detiene en cada localidad para recibir alimento y cobijo, antes de culminar el ciclo con la quema ritual de los residuos recogidos casa por casa, en un gesto de purificación comunitaria. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Orgullo Galego (@orgullo.galego) La República Checa aporta los cortejos de Hlinecko, donde hombres y muchachos enmascarados recorren aldeas con máscaras rojas o negras según su estado civil, ejecutando danzas propiciatorias frente a cada vivienda y culminando con la simbólica condena y resurrección de una yegua, en un ritual que sobrevivió a prohibiciones religiosas y políticas durante siglos. En el arco alpino, donde el invierno ha marcado históricamente el ritmo de la vida y del calendario simbólico, el carnaval adopta una dimensión casi ritual que se manifiesta con particular intensidad en Suiza, Austria y el Tirol germano-austríaco. En la comuna suiza de Evolene, los Peluches recorren aldeas y caminos cubiertos con trajes que imitan el pelaje animal y cencerros de gran tamaño, invocando con su estruendo la expulsión del frío, las enfermedades y los peligros asociados a la estación invernal, mientras los Empaillés, hombres de paja de presencia inquietante, irrumpen en la celebración para encarnar el temor colectivo antes de que la quema final de un muñeco simbolice la derrota de la nieve y el cierre del ciclo invernal. Ese mismo lenguaje de máscaras, pieles y purificación se prolonga en los carnavales rurales del Tirol, donde figuras como los Perchten recorren pueblos y valles escenificando el tránsito hacia la primavera, con los Schönperchten como alegoría de la renovación y los Schiachperchten como personificación de los espíritus oscuros del invierno, en desfiles marcados por el lanzamiento de harina, heno o verduras y por el sonido persistente de cencerros y hogueras. Schemenlaufen (desfile del Imst). Fuente: Adobe Stock. En este mismo territorio alpino, el desfile de Imst lleva esa tradición al límite físico, con hombres que danzan y saltan cargados con trajes de cascabeles y esquilones que pueden superar los treinta kilos, deshollinadores enmascarados que trepan por las fachadas, brujas estridentes y osos antropomorfos que transforman la calle en un escenario de resistencia corporal y teatralidad extrema, donde el carnaval se vive como una prueba de vigor colectivo y memoria ancestral. En la Costa Azul francesa, el Carnaval de Niza despliega una estética luminosa y exuberante que lo ha convertido en uno de los más visuales de Europa. Su elemento más reconocible es la Batalla de las Flores, un espectáculo celebrado en la Promenade des Anglais en el que carrozas monumentales cubiertas de composiciones florales avanzan entre lanzamientos de pétalos y arreglos vegetales, transformando el espacio urbano en un escenario efímero donde la flor sustituye al confeti y el ornamento se convierte en lenguaje festivo. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de nicecarnaval (@nicecarnaval) También en Francia, aunque con un registro completamente distinto, Menton celebra uno de los carnavales más singulares del continente. La llamada Fiesta del Limón convierte esta localidad de la Riviera en un museo al aire libre de esculturas monumentales construidas exclusivamente con limones y naranjas. Durante dos semanas, desfiles de carrozas cítricas, jardines temáticos y espectáculos nocturnos articulan una celebración donde el aroma, el color y la geometría vegetal sustituyen al disfraz tradicional. Fête du Citron (Menton). Fuente: Adobe Stock. Italia suma al mapa europeo la Batalla de las Naranjas de Ivrea, un carnaval donde el conflicto sustituye al disfraz, durante los días previos al Miércoles de Ceniza, las plazas del casco histórico se convierten en un campo de batalla cubierto por cientos de toneladas de cítricos, en una recreación simbólica de una revuelta popular contra la tiranía feudal. La figura de la Mugnaia, heroína del relato, encabeza un cortejo que alterna épica histórica y celebración colectiva. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Turinista (@turinista) En otra región italiana, se encuentra el Carnevalone Liberato de Poggio Mirteto se presenta como una anomalía deliberada. Celebrado en plena Cuaresma, este carnaval de carácter anticlerical conmemora la liberación de los Estados Pontificios en el siglo XIX. Máscaras diabólicas, banquetes cárnicos, sátira política explícita y la quema de grandes figuras de papel maché configuran una fiesta que invierte no solo el orden social, sino también el calendario litúrgico, reafirmando el carnaval como espacio de memoria, disidencia y catarsis colectiva. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Mario Desmo (@desmo.mario) En España, el carnaval adopta un tono más oscuro y ritualizado en Guadalajara, con los Diablos de Luzón recorren el pueblo con rostros embadurnados, cuernos y cencerros, protagonizando persecuciones que evocan antiguos ritos de purificación y temor, con las Mascaritas como silencioso contrapunto simbólico. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Manu Fernandez (@manufernandez) Y en Navarra, el Carnaval de Lantz se articula como una precisa dramaturgia popular en la que Miel Otxin es apresado y condenado mientras Ziripot, Zaldiko, los Arotzak y los Txatxos encadenan una secuencia ritual que, durante tres días, convierte al pueblo en un escenario donde se enfrentan orden y caos con una teatralidad de raíz ancestral. Carnaval de Lantz. Fuente: Adobe Stock. Finalmente, el Carnaval de Notting Hill, en Londres, rompe con casi todas las convenciones del carnaval clásico. Este, se celebra en pleno verano, a finales de agosto, y se articula como una explosión de cultura caribeña en el corazón de la capital británica. Percusión, carrozas, gastronomía callejera y disfraces llenan las calles del barrio en una celebración abierta y multitudinaria que se ha consolidado como el carnaval más grande de Europa y uno de los mayores del mundo, tanto por participación como por impacto urbano. ¿Sabes que puedes estar al día con el mejor contenido de HOSTELTUR directamente en tu teléfono o en tu bandeja de entrada? Síguenos en nuestros canales de WhatsApp y Telegram, donde enviamos cada día una selección de nuestras mejores historias y de las noticias de última hora. Y si prefieres el email, suscríbete a nuestra newsletter para recibir una visión completa del sector turístico directamente en tu correo.

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Euroairlines encara 2026 con un plan de crecimiento basado en la apertura de 50 nuevos mercados y el refuerzo de su eficiencia operativa a través de la inteligencia artificial. Antonio López-Lázaro, CEO de Euroairlines, explica cómo su modelo de distribución, basado en una única integración, el acceso a todos los canales de venta y la emisión de un único billete bajo el código IATA, ha permitido a la empresa operar ya en más de 50 países y acelerar su expansión internacional. Euroairlines opera ya en más de 50 países. ¿Qué ventaja competitiva real les da este modelo frente a otros actores de la distribución aérea? Lo que ofrecemos como diferencial es que, con una sola integración gratuita, le damos acceso inmediato a todas las agencias de mercados geográficos que tenemos; a canales, tanto indirectos como los GDS o directos con integraciones digitales que tenemos; y luego a la red de terceros. Todo nuestro portfolio está integrado de manera que, en los aeropuertos donde las rutas de uno y otro coinciden, desconectamos de forma automática. Tienes esas tres palancas de valor de forma automática. Esto te da una escala que actualmente no se encuentra en otro segmento del mercado, y nos coloca por encima de cualquier otro distribuidor. Estamos entre la aerolínea o el turoperador de transporte y toda la oferta de la industria, porque somos los únicos capaces de garantizarlo todo, es decir, el 100% de las capacidades de distribución. Antonio López-Lázaro, CEO de Euroairlines. Fuente: Hosteltur. Al cliente final o agencia le permitimos que, en un único billete bajo nuestro código IATA, se agreguen todos los trayectos, sin importar si son operados por aerolíneas, trenes o autobuses. Esto significa una única interlocución en atención al cliente y una única responsabilidad, que es la nuestra, y eso significa una única interlocución a nivel de atención al cliente y una única responsabilidad, que es la nuestra. Es muy beneficioso tanto para el cliente final como para el intermediario. De cara a 2026 prevén sumar 50 nuevos clientes y abrir 50 mercados. ¿Qué tipo de operadores o aerolíneas están liderando esa expansión? La verdad es que somos agnósticos al modelo de negocio, y prueba de ello, es que contamos con aerolíneas con 30 millones de pasajeros, hasta aeronaves de diez pasajeros. Es decir, cubrimos todos los modelos de negocio y a eso le sumamos que, aparte de pasaje, hacemos carga y hacemos intermodalidad. Si hablamos de quién lidera, realmente todo tipo de aerolínea. Quizás, en los acuerdos tipo interlínea -que son los más tradicionales o “legacy” de la industria- se crece más rápido, porque su implementación es menos compleja. Te diría que, en general, el crecimiento más acelerado lo vemos con clientes de acuerdos interlínea. La inteligencia artificial va a integrarse en todos sus procesos. ¿En qué áreas concretas esperan un mayor impacto en eficiencia y experiencia de cliente a corto plazo? Sobre todo, en tres áreas, pero sin un orden entre ellas. Primero, la automatización de procesos de reserva. Muchas veces, cuando implementamos aerolíneas u operadores de transporte no muy maduros en distribución, tienen sistemas desarrollados internamente, no estándares, que requieren procesos normales. Automatizar estos procesos nos permite seguir creciendo con este tipo de clientes de manera eficiente. Segundo, todo lo relacionado con benchmark, es decir, la comparación de precios con terceros y la toma de decisiones de precio asociadas. La idea es que la inteligencia artificial nos lance alertas: “aquí estamos caros, aquí estamos baratos”, e incluso que pueda implementar directamente cambios en las tarifas. Y, por último, la gestión de la carga de información en atención al cliente. Llamadas, mensajes o emails que sean únicamente de carácter informativo, como “¿a qué hora sale el vuelo?” o “¿cuántos kilos de equipaje incluye mi billete?”. Queremos automatizar estas tareas para que el personal de los call centers pueda concentrarse en actividades de alto valor, como cancelaciones, reembolsos o cambios de última hora, que es donde realmente queremos intervenir. No en tareas rutinarias de información básica sobre horarios de vuelos.

El Congreso Nacional OPC Spain es un encuentro de ámbito nacional, transversal y multisectorial que reúne a todos los agentes y operadores implicados en la labor de organización de congresos, reuniones y eventos. Esta trigésima octava edición, que tiene como sede el Palacio de Congresos de Córdoba, estará centrada en la innovación como impulso para la competitividad dentro del sector, y cuenta con el apoyo de la Junta de Andalucía, Turismo y Deporte Andalucía, el Ayuntamiento de Córdoba y la Diputación de Córdoba. La innovación como impulso para la competitividad será eje central del congreso. Fuente: OPC España. La cita ofrecerá una programación diversa y dinámica, con conferencias, mesas redondas, presencia de socios comerciales o visitas técnicas, con la que todos los asistentes podrán continuar su aprendizaje y establecer contactos dentro de su labor profesional. El programa del Congreso está pensado para ofrecer una visión completa del sector en la actualidad: desde la innovación hasta los retos que también suponen los avances tecnológicos frente a la importancia del factor humano. Es, además, una propuesta para todos los agentes del sector, los que tienen más experiencia y los que llegan con el frescor de las nuevas iniciativas (pueden inscribirse en este enlace). Córdoba, destino MICE El 38 Congreso OPC Spain se fijará en el impacto del turismo de reuniones y la importancia que los eventos tienen en su entorno. Por eso, la cita sirve para ubicar a Córdoba dentro del mapa MICE. La ciudad, y por extensión su provincia, es una combinación única de patrimonio histórico e infraestructuras con carácter. El Palacio de Congresos de Córdoba. Fuente: OPC España. Toda la información sobre el congreso en OPC2026

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TUI Group ha diseñado una hoja de ruta enfocada en el segmento económico para incrementar su volumen de clientes en los mercados emisores europeos. De esta forma, apuesta por el uso de marcas especializadas para comercializar productos con precios competitivos, una maniobra que permite que la marca principal, TUI, mantenga su posicionamiento actual. Esta línea de actuación se integra en el programa de eficiencia global que prevé un ahorro de 250 millones de euros hasta el ejercicio 2028. La operativa se basa en el uso de marcas secundarias para competir en los canales de distribución digital y portales de comparación de precios, donde el coste es el factor determinante. Con esta segmentación, el grupo presenta opciones económicas de forma diferenciada, captando a los viajeros que deciden su compra en función del presupuesto disponible. Esta estructura permite a la compañía gestionar diversos niveles de precio de manera simultánea dentro de su operativa global de mercados. El consejero delegado de TUI, Sebastian Ebel, ha confirmado según recogen varios medios alemanes- que la marca l'tur recuperará protagonismo en Alemania como el vehículo para las ofertas de última hora y los paquetes económicos. Asimismo, en el mercado británico, la marca First Choice se ha reposicionado para atraer a un público que demanda mayor flexibilidad y precios reducidos. Ambas marcas funcionan como los ejes del grupo para el crecimiento en el sector de bajo presupuesto. La estrategia del grupo pasa por no perder el tren de los viajes más económicos. Fuente: TUI Group. El fortalecimiento de estas marcas está vinculado a la gestión de la flota aérea de TUI. El grupo utiliza el inventario de l'tur y First Choice para asegurar coeficientes de ocupación elevados en sus aviones, especialmente en las rutas hacia los destinos del Mediterráneo y Canarias. Esta operativa busca maximizar los ingresos por vuelo y se encuadra dentro del programa de optimización de costes y mejora de la rentabilidad que la empresa ha proyectado para los próximos ejercicios. El refuerzo de este segmento impacta directamente en la comercialización de la capacidad hotelera vinculada al grupo. Al disponer de canales específicos para el bajo presupuesto, TUI puede derivar volúmenes de clientes hacia sus activos y hoteles asociados de forma directa. Esta estrategia multimarca tiene como objetivo consolidar la presencia del grupo en todos los estratos de precio de la industria turística europea y mejorar los resultados operativos de la división de "Mercados y Aerolíneas".

Entrevista/Iberostar anunció en la pasada edición de Fitur que proyecta invertir 1.000 millones de euros en tres años tras elevar sus ingresos un 14%, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Su vicepresidenta y CEO, Sabina Fluxá, afirmaba entonces afrontar 2026 con un firme compromiso inversor, aunque al mismo tiempo aseguraba que la cadena prioriza la expansión con contratos de gestión. En esta entrevista su director comercial, Finn Ackermann, detalla cómo se compaginan ambos objetivos en su estrategia de crecimiento. ¿De qué manera se alinean ese compromiso inversor y la apuesta por el asset light dentro de vuestra hoja de ruta de expansión? Es hacer una cosa sin dejar la otra. El crecimiento acelerado solamente es posible con contratos de gestión; si todo fuera propiedad y desarrollos propios sería muy lento, por lo que queremos combinar ambas alternativas. Esos 1.000 millones de inversión no van a destinarse sólo a nuevos hoteles, sino también al reposicionamiento de los ya existentes, algo que nos tomamos muy en serio y en lo que queremos volcarnos muchísimo en los próximos años. Hemos trabajado mucho en el último para refinar las marcas: qué significan para el cliente, cómo se tienen que traducir en experiencias en los hoteles a nivel gastronómico, conceptos de restaurantes temáticos de otro nivel, y muchas otras cosas que ahora queremos llevar a la práctica. Y todo eso requiere inversión, por lo que una parte muy importante de ese presupuesto se va a enfocar a ese reposicionamiento, sobre todo en América, porque en Europa realizamos un ejercicio parecido hace unos 10 años, aunque desde entonces nunca hemos parado. Pero es cierto que en América, pese a que hemos invertido mucho en los últimos años, queremos hacer reformas más contundentes, para las que incluso tenemos que cerrar complejos enteros. Por ejemplo, a partir de abril cerramos el Iberostar Waves Quetzal, en Riviera Maya, para transformarlo, como hicimos en Europa con Iberostar Waves Gaviotas Park en el pasado, que se ha convertido en el modelo de cómo nos imaginamos el segmento Waves. En Jamaica también cerramos Joia Rose Hall by Iberostar para su renovación. En el pipeline tenemos otros proyectos concretos que estamos revisando y diseñando para poder lanzarlos cuanto antes, incluyendo hoteles en Cancún, República Dominicana y Jamaica. ¿Pero entonces hay un porcentaje definido de ese presupuesto para cada línea de actuación -nuevos activos y reposicionamientos-, 50-50? No hay una hoja de ruta exactamente planificada como tal, sino que se entiende más como un presupuesto disponible para abarcar los proyectos que surjan, como por ejemplo la compra del hotel de Zanzíbar, que vamos a lanzar este año y fue relativamente rápido. Porque no es algo que puedas planificar a tres años, sino que es bueno tener ese dinero disponible para asignar a las oportunidades que vayan surgiendo. Ocurre lo mismo con las reformas: tenemos muchos proyectos en el pipeline, tanto en América como en Europa, pero luego dependemos de licencias, plazos, etc. Por eso es muy difícil poder concretar qué parte de ese presupuesto va a ir a cada línea estratégica. Finn Ackermann avanza buenas perspectivas para 2026, incluso "sorprendentes", con aumentos de las reservas en el primer trimestre del 15% en sus hoteles en Europa y de entre el 6-8% en los de América, "con todo lo que está ocurriendo en el mundo". Fuente: Iberostar. A día de hoy sí te puedo decir que estamos trabajando en unas 10 grandes reformas, que implican el cierre del hotel, y otros muchos proyectos más pequeños donde introducimos un nuevo restaurante temático o añadimos habitaciones singulares con piscina privada, por ejemplo, que son muy demandadas. No son grandes reformas, pero lógicamente sí requieren una inversión. En las grandes vamos a intentar acortar los tiempos lo más posible, porque entendemos que no tiene sentido abrir un hotel que no está completamente reformado y seguir con él abierto trabajando por plantas si no está totalmente blindado de cara al cliente para que la experiencia no sufra. Además el cierre también permite agilizar las obras. Y desde el punto de vista comercial lo veo muy claro, porque es muy difícil comunicar al mercado una remodelación que se ejecuta poco a poco. Sobre todo si se alarga tres o cuatro años y cada año haces un poco, ¿cómo vas a comunicarle al cliente que ahora es un producto reposicionado? Por ello creo que lo mejor es cerrar el hotel, hacer todo lo que se tenga que hacer, finalizar la obra y relanzarlo, por todo lo que implica también comercialmente. Aunque ha comentado que el foco está en el Caribe, ¿en Europa también se van a hacer estas grandes reformas? Sí, sí. De hecho, en Canarias acabamos de terminar la renovación del Iberostar Selection Fuerteventura Palace y también tenemos previsto reformar el Iberostar Selection Lanzarote Park, además de estar revisando algún proyecto en Mallorca. Pero insisto en que los plazos dependen mucho de trámites, burocracia, licencias, que no siempre son fáciles. En todos los casos estamos hablando de grandes reformas. Volviendo al tema de la expansión en propiedad y en gestión, ¿aplicar una fórmula u otra depende de las geografías o de las oportunidades que surjan en el mercado? Depende claramente de las oportunidades. Hasta ahora siempre han sido las circunstancias las que nos han llevado a una opción u otra. Tenemos la gran ventaja de que como empresa familiar no tenemos ninguna presión para expandirnos, podemos seleccionar muy bien qué oportunidades realmente nos parecen adecuadas. No nos sentimos obligados a incorporar un número determinado de hoteles cada año. Para empezar, somos Beachfront, por lo que no podemos ir a tercera línea de playa. Pero luego claramente son las oportunidades. Sabemos que hay muchas de gestión en el mercado, al igual que para otras opciones en cartera como terrenos de la compañía o desarrollos futuros que nos planteamos hacer. “En nuestra expansión en África y Oriente Medio buscamos destinos maduros, porque no tendría mucho sentido ser muy experimentales. Pero ése es el único límite; el mundo es muy grande”, en palabras de Finn Ackermann Dentro de esa estrategia de expansión, ¿vais a seguir profundizando en vuestra apuesta por el lujo con la marca Joia? El pipeline que tenemos a medio y largo plazo incluye varios Joia nuevos, sean de nueva construcción o en gestión, que también estamos mirando opciones. Pero desde luego vamos a ir sumando hoteles reforzando nuestro posicionamiento en este segmento, y mientras tanto estamos reformando los ya existentes, como el ya citado Joia Rose Hall by Iberostar en Jamaica, para evolucionar esa experiencia de los antiguos Grand. Seguramente el próximo año afrontemos también las reformas de los hoteles restantes de México para ir en la misma línea y elevar la marca a donde pensamos que tiene que estar. Añadiéndoles los nuevos proyectos que vayamos acometiendo en los próximos años, será un segmento cada vez más relevante para la empresa porque le vemos un gran potencial, aunque nuestro grueso seguirá estando en Selection. Con esa estrategia de expansión tan potente, ¿os enfrentáis a problemas para atraer y fidelizar talento como les ocurre a tantas cadenas, dado que es algo generalizado en el sector? Sí, aunque cada destino y cada situación son diferentes porque hay zonas más complicadas que otras. Tenemos la ventaja de que hemos invertido mucho en talento en los últimos años, colaborando con modelos de FP en varios países: en España, pero también en México, República Dominicana, etc. Es un modelo que nos funciona bien. Estamos formando a nuestros futuros trabajadores a través de estos programas y, a la vez, ayudando a la sociedad local a progresar. Creemos que es un buen modelo. Eso no aplica cuando vamos a un destino nuevo, lógicamente, porque todavía no tenemos esos lazos con la comunidad, pero sí una reputación muy buena como empresa, también por nuestro compromiso con la sostenibilidad, que sabemos que para muchas personas es muy relevante tener un propósito en su vida, sobre todo en la laboral. De hecho lo percibimos en las solicitudes que recibimos de personas que quieren trabajar con nosotros porque se identifican con nuestra labor en este ámbito. Y esto es algo muy bonito, porque es un efecto de los menos esperados cuando iniciamos este movimiento, una consecuencia colateral positiva, aunque en el fondo es muy lógica y nos dota de bastante resiliencia ante estas adversidades. Eso no quita que la situación no sea fácil y que haya que seguir luchando por el planeta. Ya por último, ¿cómo ve 2026? Por lo que vemos ahora, la verdad es que muy bien, quizás un poco sorprendente. Porque con todo lo que está pasando en el mundo, te das cuenta que hemos llegado a un punto en que los clientes prefieren ignorar las noticias y disfrutar de la vida, considerando sus vacaciones como una de sus necesidades básicas; algo que ha reforzado la pandemia. Entonces, las ventas que hoy por hoy tenemos para este año en los libros son muy sólidas. Actualmente en Europa estamos creciendo un 15%, comparado con el pasado ejercicio, y en América, un dígito largo, entre un 6% y un 8%, por lo que, sinceramente, es una situación bastante buena ya que estamos cumpliendo con las expectativas para el primer trimestre del año. También es cierto que el patrón de compra en muchos mercados ha ido a más last minute, con lo cual es más difícil prever el resto del año. Lo que sí sabemos es que enero, que suele ser un mes muy importante de venta, nos ha funcionado francamente bien. Y también que en algunos mercados, como por ejemplo el alemán, nos va mejor que a la media. Al igual que en el Reino Unido, cliente que en los dos últimos años ha subido un 50% en nuestros hoteles y seguimos viendo más crecimiento, lo que demuestra una solidez saludable, además de haber incrementado nuestra cuota de mercado de la mano de nuestra estrategia omnicanal, imagen de marca y la mejora de la experiencia del cliente, poniendo el foco más que nunca en él. Todo ello no sólo nos ha permitido mejorar en resultados sino también en su satisfacción, que nos garantiza que volverán. De hecho el español también está creciendo un poco. Es cierto que todavía sólo podemos ver previsiones para el primer trimestre, pero estamos muy contentos.

World2Meet (W2M) mueve ficha para arañar más cuota de mercado en el segmento silver. El grupo acaba de lanzar una nueva división dirigida específicamente a viajeros mayores, un movimiento que busca cubrir los huecos que el programa del Imserso deja vacantes cada temporada por falta de plazas o rigidez en la oferta. Esta nueva línea de negocio, New Travellers Senior, se define como "el turoperador especializado en el colectivo senior" de la compañía de viajes de Iberostar. De momento convive con la estructura ya existente de Cibeles, la mayorista que el grupo adquirió para entrar en este nicho, manteniéndose como "la agencia mayorista de viajes" de W2M y poniendo de relieve que la estrategia de la compañía pasa por aumentar el peso en un mercado potencial de más de 10 millones de personas en España. La creación de esta división, New Travellers Senior, llega en un momento en el que W2M participa en la gestión del Lote 2 del Imserso (islas) a través de su alianza en Mundiplan. Y tras haber consolidado la integración de Cibeles en el grupo. Una operación que comenzó a gestarse cuando hace tres años adquirió la marca Viajes Cibeles, una pequeña red de agencias de viajes basada en Madrid y con una fuerte especialización en turistas senior. Y un año después, Cibeles resurgió como turoperador especializado en viajes para mayores. Ahora, W2M da un paso más con la creación de una nueva división enfocada en el público senior que surge como alternativa a los programas públicos. De hecho, New Travellers Senior, llega con mensaje directo: "La nueva marca para viajar cuando el tiempo es más tuyo que nunca", en una clara confrontación con el modelo más encorsetado del Imserso. Y con opciones que, además de costas e islas, incluyen circuitos nacionales e internacionales, cruceros, grandes viajes -a África, Latinoamérica y Asia- así como una propuesta para conocer tradiciones populares, como las Fallas o la Feria de Jerez. Y con apuesta por otra de las tendencias por la que está apostando el sector, las salidas regionales. El objetivo de New Travellers Senior es ganar cuota de mercado en el segmento senior. Fuente: W2M Cibeles y New Travellers Senior Por el momento, esta nueva división -que se define como "el turoperador especializado en el colectivo senior de W2M"- convive con Cibeles. Esta última, en sus 40 años de trayectoria, se ha especializado en el segmento de los mayores. Y mantiene su peso en programas públicos. Es una de las siete agencias autorizadas en las Rutas Culturales de la Comunidad de Madrid (CAM) —donde gestiona miles de plazas en circuitos nacionales e internacionales— así como el Programa de Turismo Social de Castilla-La Mancha para mayores de 55 años y Programa de Viajes “55 y más” de Extremadura. La nueva marca llega bajo el paraguas de 'The New Travel Project', que además de la división senior, también abarca otros segmentos y actividades, como New Travellers Music, con la que W2M está integrando verticalmente el ocio en su oferta de viajes. A la caza del turista senior Esta estrategia de W2M se enmarca en una tendencia generalizada entre los grandes grupos turísticos, que han dejado de ver el Imserso como el único canal para llegar al viajero veterano. Según los últimos datos del INE, España ya supera los 10 millones de personas mayores de 65 años. Con un sistema que suma 350.000 nuevos jubilados solo en 2026, el mercado 'silver' se ha convertido en el único segmento con crecimiento garantizado, lo que explica que los grandes grupos busquen alternativas propias ante un programa del Imserso que apenas cubre el 10% de la demanda potencial de este colectivo. Ávoris Corporación Empresarial, por ejemplo, opera a través de Mundosenior, marca que funciona como una potente "contraoferta" privada al programa oficial —que también gestiona el propio grupo—. Mundosenior se adelanta sistemáticamente al calendario de la Administración, lanzando circuitos nacionales e internacionales antes de que se abran las ventas del Imserso, captando así a los viajeros que prefieren garantizar su plaza sin depender de sorteos o acreditaciones. De forma similar, Viajes El Corte Inglés compite con fuerza a través de Club de Vacaciones, el primer turoperador especializado exclusivamente en mayores de 60 años. Su apuesta se centra en un producto más aspiracional, como las rutas de Paradores o circuitos internacionales premium, alejándose del concepto de turismo social. La oferta para los viajes de mayores se multiplica para competir por un mercado potencial de más de 10 millones de personas en España. Fuente: Adobe Stock. Por su parte, otros actores como Soltour han reforzado su presencia en programas regionales y clubes de vacaciones autonómicos, aprovechando su capacidad operativa en aeropuertos secundarios para ofrecer una cercanía que el Imserso, con su estructura centralizada, no siempre logra cubrir de manera eficiente. En cuanto a la propia Mundiplan, ha rediseñado su estructura, rescatando la marca histórica Mundicolor para gestionar en exclusiva los viajes subvencionados del Imserso hacia Canarias y Baleares. Al mismo tiempo, mantiene la marca Mundiplan para su programación senior independiente. Este desdoblamiento permite al turoperador ofrecer destinos internacionales de media y larga distancia —como India o Egipto— y cruceros, compitiendo en una liga de mayor valor añadido.

Entrevista/ RateHawk, la plataforma B2B de reservas para agencias de viajes, prevé sumar a su oferta de hoteles, billetes de avión y tren, rent a car, entre otros, los seguros de viajes, que considera una prioridad, y, de cara al futuro, los cruceros, señala en entrevista con Hosteltur, Davide Amaro, su director regional para el sur de Europa. ¿Cuál ha sido el balance de RateHawk de 2025 en el mercado español? En España hemos incrementado en más de un 70% las reservas en 2025, concretamente, un 73%. Hay que tener en cuenta que hemos iniciado el despegue en España, después de la Covid, por lo que este incremento refleja lo bien que nos está yendo, la buena acogida que hemos tenido entre las agencias y la expansión de nuestro negocio. En España, el 40% de nuestras reservas en 2025 ha sido confirmada a través de API. Nuestro producto está vinculado con tecnología API directamente en el sistema de los clientes que son las agencias de viajes y de los grandes grupos de distribución. En cuanto al volumen de agencias con las que trabajamos, estamos en un 70% de penetración del mercado. En particular, trabajamos con todos los grupos de gestión y verticales como Nautalia, Viajes Carrefour, IAG7, entre otros, y también trabajamos con las independientes. "Estamos en un 70% de penetración del mercado en cuanto al volumen de las agencias con las que trabajamos" ¿Tienen previsto lanzar nuevos productos para las agencias de viajes? Sí, nos interesaría incluir el seguro de viaje, que es algo que todavía estamos hablando y lo estamos estudiando para mirar cómo lo podemos encajar con nuestro producto y también nos gustaría mirar los cruceros. Pero los seguros de viaje son la prioridad. Lo que estamos desarrollando en España, en particular, es una mayor flexibilidad de los medios de pago. Trabajamos con transferencia, tarjetas de crédito y ahora también con la domiciliación de pagos, lo que facilita mucho la relación con nuestros proveedores. Davide Amaro, director regional del sur de Europa de RateHawk. Fuente: RateHawk. ¿Prevén nuevas alianzas este año? A día de hoy contamos con 2.9 millones de alojamientos en todo el mundo. Esto significa que tenemos, no solamente hoteles, tenemos también apartamentos, campings, todo tipo de alojamientos, y esto es una gran ventaja. Y, aparte de eso, tenemos 200.000 contratos directos con los hoteles en todo el mundo, y eso es una característica muy importante, porque gracias a esto, los hoteles pueden acceder a nuestro sistema, añadir su disponibilidad y tarifas de precios, y conectarse a través del ‘channel manager’, etc. Hablando de mercados, en 2025 firmamos con la cadena H10 hoteles, que ha tenido una muy buena acogida, no solamente para el mercado español, sino para el mercado global, porque sabemos que España es uno de los destinos más visitados, está en la top cinco de los destinos más populares, y las alianzas con las cadenas nos dan más visibilidad en el mercado. Hace un par de años se propusieron ampliar el portafolio de hoteles en contratación directa en España. ¿Han cumplido estas expectativas? En 2025 hemos conseguido un 45% de contratos directos con hotel en España, contando nuevas cadenas e independientes. En España, tenemos más de 2.200 contratos directos con hoteles estratégicamente ubicados en la Península y las islas. ¿Cuáles son sus previsiones y retos para 2026 en el mercado español? Nuestra previsión para el mercado español es crecer, como mínimo, un 30% más con los clientes existentes. A nivel de nuevas adquisiciones, tenemos un plan importante, pero creemos que los ‘top’ ya están con nosotros y tenemos que optimizar nuestras ventas con ellos. "Los ‘top’ ya están con nosotros y tenemos que optimizar nuestras ventas con ellos" También queremos incrementar los destinos de larga distancia. En los últimos tres años hemos tenido un crecimiento importante de reservas a Japón. España ha sido uno de los primeros mercados que ha apostado por este destino. Luego ha sido Italia y los Balcanes. También queremos fortalecer nuestro producto de hoteles en España, en todo el sur de Europa, porque Italia también es un destino muy importante para nosotros, y Grecia. Son destinos que queremos fortalecer, así como las ciudades europeas, especialmente para los ‘city break’ del fin de semana y este tipo de viajes. Esto es por lo que queremos apostar para 2026. "España ha sido uno de los primeros mercados que ha apostado por Japón" ¿Cuál es su estrategia de expansión? Nuestra estrategia de crecimiento se basa en tres pilares. El primero es la tecnología. Ratehawk es una de las tecnologías más avanzadas a nivel de buscador para reserva de viajes, y eso es un ‘feedback’ de las mismas agencias. Estamos invirtiendo en tecnología para que sea muy agradable la experiencia de ‘booking’ en nuestra plataforma. El segundo es el servicio de atención al cliente.Tenemos un equipo de ‘pre-check’ que contacta con los hoteles unos días antes de la llegada del cliente para comprobar que todo estén bien con sus reservas, y esto nos quita muchas incidencias en destino, porque somos capaces de resolver los problemas antes de que se entere el cliente, y esto hace la diferencia. Tenemos un algoritmo en nuestro sistema que nos permite detectar la incidencia para poder resolverla a la mayor brevedad. El tercero es el precio. Uno de los desafíos de las agencias de viajes es la rentabilidad. Nosotros, al tener más de 300 proveedores en nuestra plataforma, creamos un ‘marketplace’, donde cada proveedor está en competencia para vender el mismo producto, y esto hace que tengamos un precio bastante competitivo, y es una de las cosas que le gusta a las agencias.

Hoteles y aerolíneas sufren los efectos de la falta de combustible en Cuba. El Gobierno de la nación ha diseñado un plan de turismo para reducir el consumo energético, que incluye el cierre de algunos establecimientos y el traslado de turistas a otras instalaciones. Asimismo, ha avisado a las aerolíneas de que no hay combustible para vuelos internacionales. El gobierno cubano ha empezado a cerrar algunos hoteles de la isla y a trasladar a los huéspedes a otras instalaciones como parte del paquete de medidas para ahorrar energía. Un plan que afecta principalmente a algunas instalaciones de Varadero y de los cayos del norte de la isla. Entre las cadenas hoteleras españolas que operan allí, Meliá Hotels International ha reducido su disponibilidad operativa en Cuba, ajustando su oferta a los actuales niveles de ocupación. Asimismo, para hacer frente a esta situación, los vuelos de Air Europa e Iberia que conectan La Habana con Madrid incorporarán una parada técnica de repostaje en Santo Domingo (República Dominicana) entre este martes y el viernes. Sin embargo, otras aerolíneas, como la canadiense Air Canadá, anunció este lunes que suspende sus servicios con la isla por la falta de combustible. Un desabastecimiento que comenzó hace más de un año La isla caribeña sufre una grave crisis energética desde mediados de 2024 por las frecuentes averías en sus centrales termoeléctricas y la falta de divisas para importar el combustible necesario para nutrir la generación distribuida. Una situación que se ha agravado tras la reciente operación militar de Estados Unidos en Caracas, que ha supuesto también el fin del suministro energético que le llegaba desde Venezuela. Además, el 29 de enero el presidente americano, Donald Trump, firmó una orden que amenazaba con aranceles a aquellos países que suministrasen petróleo a Cuba, tras alegar que es un peligro de seguridad nacional para su país. Varadero es uno de los destinos del país más afectados por el cierre de hoteles. . Fuente: Adobe Stock. Plan de emergencia Ante el desabastecimiento de combustible, el Gobierno puso en marcha un plan de emergencia que incluye también racionar la venta de combustible, priorizar el teletrabajo e implementar clases semipresenciales en las universidades. También “se ha diseñado un plan en el turismo para reducir los consumos energéticos, compactar las instalaciones turísticas y aprovechar la temporada alta que está transcurriendo en estos momentos en nuestro país”, según las declaraciones del viceprimer ministro, Oscar Pérez-Oliva Fraga, en la televisión estatal recogidas por Efe. Crisis en la actividad turística Esta situación agrava la crisis que sufre el turismo en la isla, un sector fundamental para los planes de recuperación económica. Cerró 2025 con su peor registro de viajeros internacionales desde 2002, sin contar los años de la pandemia de la Covid-19. En concreto, el año pasado recibió 1,8 millones de turistas internacionales, frente al récord histórico de 2018, cuando registró 4,7 millones de visitantes. En ese tiempo, cuando Barack Obama ocupaba la presidencia de Estados Unidos, la relación entre ambos países fue más favorable. Después llegaron las medidas de su sucesor, Donald Trump, durante su primer mandato. A las sanciones se le sumaron la pandemia (que congeló el sector por casi dos años) y la grave crisis económica y energética que sufre el país.

El turismo no sólo responde a los vaivenes geopolíticos, sino que también actúa como un instrumento de influencia y estabilidad a largo plazo. En un contexto internacional marcado por la fragmentación y la rivalidad entre bloques, España y Europa tienen en el turismo un activo de poder blando todavía infrautilizado, según el análisis de Pablo Zalba, socio de Regulación y Política Pública de Deloitte. El turismo como actor geopolítico y económico Lejos de ser un sector pasivo, el turismo se ha convertido en un actor directamente afectado por la geopolítica y, al mismo tiempo, corresponsable de la posición internacional de Europa y de España, como ha expuesto Pablo Zalba en el IX Travel Innovation Summit, organizado por Traveltec.vc y Deloitte. La actividad turística proyecta apertura, confianza y seguridad, y mantiene vínculos económicos y sociales incluso cuando el contexto político se deteriora. En un entorno global cada vez más polarizado, el turismo contribuye a preservar espacios de cooperación y contacto entre sociedades. Esta capacidad de generar relaciones estables a largo plazo lo sitúa como un vector estratégico que va más allá de su impacto económico inmediato y lo convierte en una herramienta con implicaciones estructurales para la competitividad y la influencia europea. Zalba ha subrayado que Europa se encuentra ante una encrucijada, pero también ante una oportunidad. Más integración, un mercado único más profundo, apertura comercial y ambición estratégica aparecen como elementos clave para anticipar riesgos y adaptar los modelos productivos. En ese marco el turismo puede actuar como una palanca decisiva para una Europa más cohesionada y con mayor capacidad de proyección internacional de aquí a 2030. Inestabilidad global y transmisión de riesgos al turismo El contexto actual, marcado por tensiones geopolíticas, sanciones, interrupciones en las cadenas de suministro y una creciente fragmentación regulatoria, convierte la interdependencia económica en un canal directo de transmisión de la inestabilidad hacia la economía real. Estas dinámicas afectan a las decisiones de inversión, a la logística y al funcionamiento cotidiano de los mercados. El turismo refleja con rapidez estos efectos. Al ser una actividad intensiva en movilidad, conectividad y flujos transfronterizos, cualquier alteración del entorno internacional impacta de forma inmediata en la planificación empresarial y en las decisiones individuales de viaje. Según Zalba, la diversificación de mercados deja de ser una opción estratégica para convertirse en una condición necesaria para sostener la actividad en entornos volátiles. La cuestión que plantea Zalba es si “el turismo será capaz de anticiparse al futuro incierto, adaptarse y asumir un papel activo en la construcción de una Europa más fuerte y más integrada de aquí a 2030”. Fuente: Deloitte. Reducir dependencias excesivas, ampliar orígenes y destinos y mantener flexibilidad operativa se consolidan como ejes de adaptación. Al mismo tiempo, el turismo actúa como un laboratorio de resiliencia, combinando ajustes dinámicos de la oferta, diversificación y uso de la tecnología, anticipando respuestas que posteriormente se trasladan a otros sectores de la economía. Movilidad, seguridad y nuevos equilibrios La movilidad de personas es uno de los ámbitos donde la geopolítica se manifiesta con mayor rapidez. Conflictos armados y tensiones regionales generan alertas de seguridad, restricciones de viaje, cierres de espacio aéreo y cambios en los regímenes de visados. La inestabilidad en Oriente Medio, por ejemplo, afecta a corredores estratégicos entre Europa, Asia y África y beneficia a los destinos percibidos como seguros. Estas dinámicas alteran las decisiones de los viajeros y obligan a las empresas turísticas a revisar estrategias de conectividad y planificación a medio plazo. En este contexto Zalba ha planteado si el sector está incorporando de forma suficiente el análisis del riesgo geopolítico en sus decisiones de inversión y diversificación. El mercado único europeo, un activo incompleto Pese a la recuperación de atención internacional hacia la Unión Europea en los últimos meses, el socio de Deloitte ha advertido que esta ventana de oportunidad es frágil, y que sin reformas estructurales puede cerrarse rápidamente. La clave ya no reside únicamente en aumentar el gasto público, sino en gastar mejor y movilizar inversión privada, orientándola hacia las grandes transiciones: digitalización, descarbonización, defensa e innovación tecnológica. Frente a la fragmentación global, el mercado único europeo actúa como un amortiguador frente a shocks externos. Sin embargo, sigue siendo un activo incompleto, especialmente en el ámbito de los servicios. Un estudio del FMI (Fondo Monetario Internacional) de 2024 estima que las barreras internas equivalen a un coste del 110% para los servicios, incluidos sectores como el turismo, con efectos directos sobre la competencia, los precios, la productividad y la capacidad de innovación. Completar el mercado único de servicios no es sólo una reforma pendiente, sino una respuesta estratégica en un contexto de competencia geoeconómica creciente, capaz de reforzar la escala y la resiliencia de la economía europea. España y el turismo como poder blando En un escenario internacional donde muchas potencias priorizan instrumentos de hard power, el turismo emerge, según Zalba, como un activo singular de poder blando. A través de la experiencia turística y el contacto entre personas se proyectan valores compartidos, diversidad cultural y estabilidad, manteniendo vínculos incluso cuando las relaciones políticas se deterioran. En el caso español, esta ventaja resulta especialmente visible. El turismo no sólo tiene un peso decisivo en el PIB y el empleo, sino que actúa como un vector de proyección internacional. La combinación de infraestructuras, calidad de servicios, diversidad de oferta y apertura al exterior consolida al turismo español como un pilar de crecimiento y de influencia positiva en un entorno global marcado por la rivalidad entre bloques. La cuestión estratégica, como ha concluido Zalba, es si España y Europa están utilizando todo el potencial del turismo como instrumento de influencia, capaz de reforzar su imagen de espacios abiertos, seguros y previsibles, sin erosionar el equilibrio entre apertura y seguridad que define el modelo europeo. 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En un momento en que los viajeros del mundo anhelan experiencias auténticas e inmersivas, Abu Dabi responde a esa demanda con una audaz ambición. La apertura del Museo de Historia Natural de Abu Dabi ha posicionado aún más al Emirato como un centro global de primer nivel para la cultura, la ciencia y el descubrimiento, sumándose a su estatus como un destino clave de lujo y ocio. Esta institución emblemática refuerza significativamente la posición del Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi como un ecosistema cultural de clase mundial, un pilar clave en la estrategia del Departamento de Cultura y Turismo de Abu Dabi (DCT Abu Dabi) para hacer de la cultura el centro de su oferta turística. Vídeo presentación del Museo de Historia Natural de Abu Dabi. Fuente: Turismo Abu Dabi. Un momento decisivo en el turismo cultural El Museo de Historia Natural de Abu Dabi abrió sus puertas al público el 22 de noviembre del año pasado, estableciendo un nuevo destino global para la ciencia, la naturaleza y la educación dentro del Distrito Cultural de Saadiyat. Se une al Museo Nacional Zayed, que abrió pocos días después, el 2 de diciembre, creando un momento sin precedentes en el que dos museos de clase mundial se inauguraron con semanas de diferencia en la misma isla. Entrada del Museo de Historia Natural de Abu Dabi. Fuente: Turismo Abu Dabi. Para el sector turístico internacional, el museo representa un importante nuevo producto turístico, que ofrece a los visitantes un viaje inmersivo a través de 13.800 millones de años de historia de la Tierra. El museo afirma su estatura global con varias exposiciones pioneras a nivel mundial que cautivarán tanto a viajeros como a entusiastas de la ciencia. Al entrar, los visitantes son recibidos por una manada de cinco colosales saurópodos de 23 metros de altura, una vista imponente que marca el tono de exploración y asombro. Los esqueletos de Tyrannosaurus rex reviven un posible enfrentamiento de hace millones de años. Fuente: Turismo Abu Dabi. Otra galería presenta el espectacular drama de dos esqueletos de Tyrannosaurus rex, incluyendo el famoso espécimen de 67 millones de años 'Stan', enzarzados en una batalla eterna, creando momentos visuales inolvidables y potentes oportunidades de narración para operadores turísticos y diseñadores de itinerarios. El museo también alberga a Lucy, el fósil humano más famoso del mundo, con una antigüedad de 3,2 millones de años. Una perspectiva árabe única Lo que realmente distingue a esta institución no es solo la escala de sus exposiciones, sino su distintiva forma de enmarcar una historia global a través de una lente árabe única. Si bien el museo traza la evolución de la vida en la Tierra, lo hace de una manera que honra el patrimonio natural de la Península Arábiga, invitando a los visitantes a descubrir la contribución única de la región a la historia del planeta. El museo se centra en mostrar la aportación única de la Península Arábiga a la evolución de la vida en la Tierra. Fuente: Turismo Abu Dabi. Entre sus tesoros que definen el lugar se encuentran los restos del elefante extinto de cuatro colmillos, Stegotetrabelodon emiratus, una notable criatura desenterrada en Abu Dabi que proporciona un vínculo tangible con el pasado antiguo de la zona. Este enfoque dedicado al patrimonio regional ofrece las experiencias auténticas y arraigadas que los viajeros modernos buscan cada vez más, brindándoles no solo un contexto global sino un profundo sentido de pertenencia al lugar. Más información del museo haciendo clc en el siguiente botón: El Museo de Historia Natural de Abu Dabi, un ecosistema de descubrimiento, ciencia y patrimonio global Elevando el Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi La apertura del museo consolida la posición del Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi como una de las mayores concentraciones de instituciones culturales del mundo. Se une a una prestigiosa comunidad de atracciones de clase mundial, incluyendo el Louvre Abu Dabi y teamLab Phenomena Abu Dabi, y el recién inaugurado Museo Nacional Zayed. El Guggenheim Abu Dabi seguirá pronto. Con la apertura del museo, el Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi se ha convertido en una de las mayores concentraciones de instituciones culturales del mundo. Fuente: Turismo de Abu Dabi. Juntos, estos pilares culturales forman un ecosistema magistralmente planificado que permite a los profesionales del turismo promocionar Abu Dabi como un viaje cultural de varios días, donde los visitantes pueden ir de una institución de clase mundial a otra, explorando arte, historia, ciencia y descubrimiento en un solo lugar. Para el sector turístico, esto significa la capacidad de crear experiencias ricas y complejas: desde arte y patrimonio hasta ciencias naturales y exposiciones inmersivas, todo al alcance de la mano. Esta diversidad fortalece la posición competitiva de Abu Dabi dentro del panorama turístico global, aumentando su atractivo para una gama más amplia de mercados y segmentos de audiencia. Construido sobre una demanda probada La estrategia de turismo cultural del DCT Abu Dabi se basa en una demanda probada. La cultura se ha convertido rápidamente en un pilar del atractivo del Emirato, con una afluencia de visitantes a los sitios culturales que alcanza los 5.9 millones en lo que va de año, un testimonio del apetito por experiencias significativas y memorables. El museo da respuesta a una creciente demanda de turismo cultural. Fuente: Turismo Abu Dabi. El Museo de Historia Natural de Abu Dabi está preparado para aprovechar este impulso, reforzando la reputación del Emirato como un destino durante todo el año donde la herencia y la innovación convergen para crear viajes inolvidables. Con sus exposiciones de clase mundial, relevancia regional y ubicación estratégica dentro de un próspero distrito cultural, el museo está llamado a convertirse en un punto culminante imprescindible en el mapa turístico global, invitando a los viajeros a embarcarse en un viaje a través del tiempo que es tan educativo como inspirador.