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Más allá de los grandes carnavales mediáticos, Europa conserva un mosaico de celebraciones donde la fiesta adopta formas inesperadas y, en muchos casos, profundamente desconcertantes. En estos carnavales, el exceso no siempre se expresa a través del color y la música, sino mediante rituales arcaicos, máscaras inquietantes, combates simbólicos o sátiras políticas de larga memoria, configurando otro patrimonio festivo. En Bélgica, el Carnaval de Binche representa uno de los ejemplos más rigurosos de continuidad ritual en Europa. Declarado Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad por la Unesco, se desarrolla durante tres días en los que la ciudad se ordena en torno a la aparición de los Gilles, figuras centrales de la celebración. Ataviados con trajes tradicionales, máscaras blancas y tocados característicos, los Gilles parten siempre de la Grand Place y recorren la ciudad al ritmo de tambores y violas, acompañados por otros personajes inspirados en la comedia del arte, como arlequines y pierrots, en una coreografía colectiva que apenas ha variado con el paso de los siglos. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Photo News (@photonewsbelgium) Más al este, en Macedonia del Norte, el Carnaval de Vevcani introduce un tono abiertamente perturbador, considerado uno de los más antiguos y originales de Europa, hunde sus raíces en rituales paganos de más de catorce siglos. Aquí predominan las máscaras terroríficas y los disfraces de apariencia grotesca, concebidos para ahuyentar a los malos espíritus. El ambiente, más cercano a una escenificación del miedo que a la sátira festiva, convierte a Vevcani en una rareza absoluta dentro del calendario carnavalesco europeo. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Jack Taylor (@jackwyntaylor) Hungría aporta uno de los carnavales paganos más reconocibles de Europa con los Busójárás de Mohács, sus protagonistas, cubiertos con pieles y máscaras de madera de rostros grotescos, protagonizan desfiles cuyo origen se vincula tanto a leyendas de expulsión del invierno como a relatos de resistencia frente a la ocupación otomana. La celebración culmina con el Entierro del Farsang, cerrando un ciclo festivo cargado de simbolismo histórico y comunitario. Fuente: Wikipedia / Themightyquill - CC BY-SA 2.5 Eslovenia ofrece un tríptico carnavalesco donde el rito de expulsión del invierno adopta formas inquietantes: en Cerkno, los Laufaria desfilan con máscaras de madera o cuero de dentaduras exageradas; en Cerknica, criaturas mitológicas descienden simbólicamente de las montañas acompañadas de brujas y demonios. Y en Ptuj, los Kurentovanje, cubiertos con pieles de oveja y grandes cuernos adornados con cintas de colores, recorren las calles haciendo sonar sus cencerros para ahuyentar los malos espíritus, evocando antiguas divinidades paganas asociadas a la fertilidad. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Rick Steves' Europe (@ricksteveseurope) En Croacia, los campanilleros de la región de Kastav recorren pueblos enteros vestidos con pieles de cordero, tocados verdes y campanillas a la cintura. Su avance rítmico, guiado por un portador de árbol perenne, se detiene en cada localidad para recibir alimento y cobijo, antes de culminar el ciclo con la quema ritual de los residuos recogidos casa por casa, en un gesto de purificación comunitaria. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Orgullo Galego (@orgullo.galego) La República Checa aporta los cortejos de Hlinecko, donde hombres y muchachos enmascarados recorren aldeas con máscaras rojas o negras según su estado civil, ejecutando danzas propiciatorias frente a cada vivienda y culminando con la simbólica condena y resurrección de una yegua, en un ritual que sobrevivió a prohibiciones religiosas y políticas durante siglos. En el arco alpino, donde el invierno ha marcado históricamente el ritmo de la vida y del calendario simbólico, el carnaval adopta una dimensión casi ritual que se manifiesta con particular intensidad en Suiza, Austria y el Tirol germano-austríaco. En la comuna suiza de Evolene, los Peluches recorren aldeas y caminos cubiertos con trajes que imitan el pelaje animal y cencerros de gran tamaño, invocando con su estruendo la expulsión del frío, las enfermedades y los peligros asociados a la estación invernal, mientras los Empaillés, hombres de paja de presencia inquietante, irrumpen en la celebración para encarnar el temor colectivo antes de que la quema final de un muñeco simbolice la derrota de la nieve y el cierre del ciclo invernal. Ese mismo lenguaje de máscaras, pieles y purificación se prolonga en los carnavales rurales del Tirol, donde figuras como los Perchten recorren pueblos y valles escenificando el tránsito hacia la primavera, con los Schönperchten como alegoría de la renovación y los Schiachperchten como personificación de los espíritus oscuros del invierno, en desfiles marcados por el lanzamiento de harina, heno o verduras y por el sonido persistente de cencerros y hogueras. Schemenlaufen (desfile del Imst). Fuente: Adobe Stock. En este mismo territorio alpino, el desfile de Imst lleva esa tradición al límite físico, con hombres que danzan y saltan cargados con trajes de cascabeles y esquilones que pueden superar los treinta kilos, deshollinadores enmascarados que trepan por las fachadas, brujas estridentes y osos antropomorfos que transforman la calle en un escenario de resistencia corporal y teatralidad extrema, donde el carnaval se vive como una prueba de vigor colectivo y memoria ancestral. En la Costa Azul francesa, el Carnaval de Niza despliega una estética luminosa y exuberante que lo ha convertido en uno de los más visuales de Europa. Su elemento más reconocible es la Batalla de las Flores, un espectáculo celebrado en la Promenade des Anglais en el que carrozas monumentales cubiertas de composiciones florales avanzan entre lanzamientos de pétalos y arreglos vegetales, transformando el espacio urbano en un escenario efímero donde la flor sustituye al confeti y el ornamento se convierte en lenguaje festivo. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de nicecarnaval (@nicecarnaval) También en Francia, aunque con un registro completamente distinto, Menton celebra uno de los carnavales más singulares del continente. La llamada Fiesta del Limón convierte esta localidad de la Riviera en un museo al aire libre de esculturas monumentales construidas exclusivamente con limones y naranjas. Durante dos semanas, desfiles de carrozas cítricas, jardines temáticos y espectáculos nocturnos articulan una celebración donde el aroma, el color y la geometría vegetal sustituyen al disfraz tradicional. Fête du Citron (Menton). Fuente: Adobe Stock. Italia suma al mapa europeo la Batalla de las Naranjas de Ivrea, un carnaval donde el conflicto sustituye al disfraz, durante los días previos al Miércoles de Ceniza, las plazas del casco histórico se convierten en un campo de batalla cubierto por cientos de toneladas de cítricos, en una recreación simbólica de una revuelta popular contra la tiranía feudal. La figura de la Mugnaia, heroína del relato, encabeza un cortejo que alterna épica histórica y celebración colectiva. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Turinista (@turinista) En otra región italiana, se encuentra el Carnevalone Liberato de Poggio Mirteto se presenta como una anomalía deliberada. Celebrado en plena Cuaresma, este carnaval de carácter anticlerical conmemora la liberación de los Estados Pontificios en el siglo XIX. Máscaras diabólicas, banquetes cárnicos, sátira política explícita y la quema de grandes figuras de papel maché configuran una fiesta que invierte no solo el orden social, sino también el calendario litúrgico, reafirmando el carnaval como espacio de memoria, disidencia y catarsis colectiva. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Mario Desmo (@desmo.mario) En España, el carnaval adopta un tono más oscuro y ritualizado en Guadalajara, con los Diablos de Luzón recorren el pueblo con rostros embadurnados, cuernos y cencerros, protagonizando persecuciones que evocan antiguos ritos de purificación y temor, con las Mascaritas como silencioso contrapunto simbólico. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Manu Fernandez (@manufernandez) Y en Navarra, el Carnaval de Lantz se articula como una precisa dramaturgia popular en la que Miel Otxin es apresado y condenado mientras Ziripot, Zaldiko, los Arotzak y los Txatxos encadenan una secuencia ritual que, durante tres días, convierte al pueblo en un escenario donde se enfrentan orden y caos con una teatralidad de raíz ancestral. Carnaval de Lantz. Fuente: Adobe Stock. Finalmente, el Carnaval de Notting Hill, en Londres, rompe con casi todas las convenciones del carnaval clásico. Este, se celebra en pleno verano, a finales de agosto, y se articula como una explosión de cultura caribeña en el corazón de la capital británica. Percusión, carrozas, gastronomía callejera y disfraces llenan las calles del barrio en una celebración abierta y multitudinaria que se ha consolidado como el carnaval más grande de Europa y uno de los mayores del mundo, tanto por participación como por impacto urbano. ¿Sabes que puedes estar al día con el mejor contenido de HOSTELTUR directamente en tu teléfono o en tu bandeja de entrada? Síguenos en nuestros canales de WhatsApp y Telegram, donde enviamos cada día una selección de nuestras mejores historias y de las noticias de última hora. Y si prefieres el email, suscríbete a nuestra newsletter para recibir una visión completa del sector turístico directamente en tu correo.

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Euroairlines encara 2026 con un plan de crecimiento basado en la apertura de 50 nuevos mercados y el refuerzo de su eficiencia operativa a través de la inteligencia artificial. Antonio López-Lázaro, CEO de Euroairlines, explica cómo su modelo de distribución, basado en una única integración, el acceso a todos los canales de venta y la emisión de un único billete bajo el código IATA, ha permitido a la empresa operar ya en más de 50 países y acelerar su expansión internacional. Euroairlines opera ya en más de 50 países. ¿Qué ventaja competitiva real les da este modelo frente a otros actores de la distribución aérea? Lo que ofrecemos como diferencial es que, con una sola integración gratuita, le damos acceso inmediato a todas las agencias de mercados geográficos que tenemos; a canales, tanto indirectos como los GDS o directos con integraciones digitales que tenemos; y luego a la red de terceros. Todo nuestro portfolio está integrado de manera que, en los aeropuertos donde las rutas de uno y otro coinciden, desconectamos de forma automática. Tienes esas tres palancas de valor de forma automática. Esto te da una escala que actualmente no se encuentra en otro segmento del mercado, y nos coloca por encima de cualquier otro distribuidor. Estamos entre la aerolínea o el turoperador de transporte y toda la oferta de la industria, porque somos los únicos capaces de garantizarlo todo, es decir, el 100% de las capacidades de distribución. Antonio López-Lázaro, CEO de Euroairlines. Fuente: Hosteltur. Al cliente final o agencia le permitimos que, en un único billete bajo nuestro código IATA, se agreguen todos los trayectos, sin importar si son operados por aerolíneas, trenes o autobuses. Esto significa una única interlocución en atención al cliente y una única responsabilidad, que es la nuestra, y eso significa una única interlocución a nivel de atención al cliente y una única responsabilidad, que es la nuestra. Es muy beneficioso tanto para el cliente final como para el intermediario. De cara a 2026 prevén sumar 50 nuevos clientes y abrir 50 mercados. ¿Qué tipo de operadores o aerolíneas están liderando esa expansión? La verdad es que somos agnósticos al modelo de negocio, y prueba de ello, es que contamos con aerolíneas con 30 millones de pasajeros, hasta aeronaves de diez pasajeros. Es decir, cubrimos todos los modelos de negocio y a eso le sumamos que, aparte de pasaje, hacemos carga y hacemos intermodalidad. Si hablamos de quién lidera, realmente todo tipo de aerolínea. Quizás, en los acuerdos tipo interlínea -que son los más tradicionales o “legacy” de la industria- se crece más rápido, porque su implementación es menos compleja. Te diría que, en general, el crecimiento más acelerado lo vemos con clientes de acuerdos interlínea. La inteligencia artificial va a integrarse en todos sus procesos. ¿En qué áreas concretas esperan un mayor impacto en eficiencia y experiencia de cliente a corto plazo? Sobre todo, en tres áreas, pero sin un orden entre ellas. Primero, la automatización de procesos de reserva. Muchas veces, cuando implementamos aerolíneas u operadores de transporte no muy maduros en distribución, tienen sistemas desarrollados internamente, no estándares, que requieren procesos normales. Automatizar estos procesos nos permite seguir creciendo con este tipo de clientes de manera eficiente. Segundo, todo lo relacionado con benchmark, es decir, la comparación de precios con terceros y la toma de decisiones de precio asociadas. La idea es que la inteligencia artificial nos lance alertas: “aquí estamos caros, aquí estamos baratos”, e incluso que pueda implementar directamente cambios en las tarifas. Y, por último, la gestión de la carga de información en atención al cliente. Llamadas, mensajes o emails que sean únicamente de carácter informativo, como “¿a qué hora sale el vuelo?” o “¿cuántos kilos de equipaje incluye mi billete?”. Queremos automatizar estas tareas para que el personal de los call centers pueda concentrarse en actividades de alto valor, como cancelaciones, reembolsos o cambios de última hora, que es donde realmente queremos intervenir. No en tareas rutinarias de información básica sobre horarios de vuelos.

El Congreso Nacional OPC Spain es un encuentro de ámbito nacional, transversal y multisectorial que reúne a todos los agentes y operadores implicados en la labor de organización de congresos, reuniones y eventos. Esta trigésima octava edición, que tiene como sede el Palacio de Congresos de Córdoba, estará centrada en la innovación como impulso para la competitividad dentro del sector, y cuenta con el apoyo de la Junta de Andalucía, Turismo y Deporte Andalucía, el Ayuntamiento de Córdoba y la Diputación de Córdoba. La innovación como impulso para la competitividad será eje central del congreso. Fuente: OPC España. La cita ofrecerá una programación diversa y dinámica, con conferencias, mesas redondas, presencia de socios comerciales o visitas técnicas, con la que todos los asistentes podrán continuar su aprendizaje y establecer contactos dentro de su labor profesional. El programa del Congreso está pensado para ofrecer una visión completa del sector en la actualidad: desde la innovación hasta los retos que también suponen los avances tecnológicos frente a la importancia del factor humano. Es, además, una propuesta para todos los agentes del sector, los que tienen más experiencia y los que llegan con el frescor de las nuevas iniciativas (pueden inscribirse en este enlace). Córdoba, destino MICE El 38 Congreso OPC Spain se fijará en el impacto del turismo de reuniones y la importancia que los eventos tienen en su entorno. Por eso, la cita sirve para ubicar a Córdoba dentro del mapa MICE. La ciudad, y por extensión su provincia, es una combinación única de patrimonio histórico e infraestructuras con carácter. El Palacio de Congresos de Córdoba. Fuente: OPC España. Toda la información sobre el congreso en OPC2026

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TUI Group ha diseñado una hoja de ruta enfocada en el segmento económico para incrementar su volumen de clientes en los mercados emisores europeos. De esta forma, apuesta por el uso de marcas especializadas para comercializar productos con precios competitivos, una maniobra que permite que la marca principal, TUI, mantenga su posicionamiento actual. Esta línea de actuación se integra en el programa de eficiencia global que prevé un ahorro de 250 millones de euros hasta el ejercicio 2028. La operativa se basa en el uso de marcas secundarias para competir en los canales de distribución digital y portales de comparación de precios, donde el coste es el factor determinante. Con esta segmentación, el grupo presenta opciones económicas de forma diferenciada, captando a los viajeros que deciden su compra en función del presupuesto disponible. Esta estructura permite a la compañía gestionar diversos niveles de precio de manera simultánea dentro de su operativa global de mercados. El consejero delegado de TUI, Sebastian Ebel, ha confirmado según recogen varios medios alemanes- que la marca l'tur recuperará protagonismo en Alemania como el vehículo para las ofertas de última hora y los paquetes económicos. Asimismo, en el mercado británico, la marca First Choice se ha reposicionado para atraer a un público que demanda mayor flexibilidad y precios reducidos. Ambas marcas funcionan como los ejes del grupo para el crecimiento en el sector de bajo presupuesto. La estrategia del grupo pasa por no perder el tren de los viajes más económicos. Fuente: TUI Group. El fortalecimiento de estas marcas está vinculado a la gestión de la flota aérea de TUI. El grupo utiliza el inventario de l'tur y First Choice para asegurar coeficientes de ocupación elevados en sus aviones, especialmente en las rutas hacia los destinos del Mediterráneo y Canarias. Esta operativa busca maximizar los ingresos por vuelo y se encuadra dentro del programa de optimización de costes y mejora de la rentabilidad que la empresa ha proyectado para los próximos ejercicios. El refuerzo de este segmento impacta directamente en la comercialización de la capacidad hotelera vinculada al grupo. Al disponer de canales específicos para el bajo presupuesto, TUI puede derivar volúmenes de clientes hacia sus activos y hoteles asociados de forma directa. Esta estrategia multimarca tiene como objetivo consolidar la presencia del grupo en todos los estratos de precio de la industria turística europea y mejorar los resultados operativos de la división de "Mercados y Aerolíneas".

Entrevista/Iberostar anunció en la pasada edición de Fitur que proyecta invertir 1.000 millones de euros en tres años tras elevar sus ingresos un 14%, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. Su vicepresidenta y CEO, Sabina Fluxá, afirmaba entonces afrontar 2026 con un firme compromiso inversor, aunque al mismo tiempo aseguraba que la cadena prioriza la expansión con contratos de gestión. En esta entrevista su director comercial, Finn Ackermann, detalla cómo se compaginan ambos objetivos en su estrategia de crecimiento. ¿De qué manera se alinean ese compromiso inversor y la apuesta por el asset light dentro de vuestra hoja de ruta de expansión? Es hacer una cosa sin dejar la otra. El crecimiento acelerado solamente es posible con contratos de gestión; si todo fuera propiedad y desarrollos propios sería muy lento, por lo que queremos combinar ambas alternativas. Esos 1.000 millones de inversión no van a destinarse sólo a nuevos hoteles, sino también al reposicionamiento de los ya existentes, algo que nos tomamos muy en serio y en lo que queremos volcarnos muchísimo en los próximos años. Hemos trabajado mucho en el último para refinar las marcas: qué significan para el cliente, cómo se tienen que traducir en experiencias en los hoteles a nivel gastronómico, conceptos de restaurantes temáticos de otro nivel, y muchas otras cosas que ahora queremos llevar a la práctica. Y todo eso requiere inversión, por lo que una parte muy importante de ese presupuesto se va a enfocar a ese reposicionamiento, sobre todo en América, porque en Europa realizamos un ejercicio parecido hace unos 10 años, aunque desde entonces nunca hemos parado. Pero es cierto que en América, pese a que hemos invertido mucho en los últimos años, queremos hacer reformas más contundentes, para las que incluso tenemos que cerrar complejos enteros. Por ejemplo, a partir de abril cerramos el Iberostar Waves Quetzal, en Riviera Maya, para transformarlo, como hicimos en Europa con Iberostar Waves Gaviotas Park en el pasado, que se ha convertido en el modelo de cómo nos imaginamos el segmento Waves. En Jamaica también cerramos Joia Rose Hall by Iberostar para su renovación. En el pipeline tenemos otros proyectos concretos que estamos revisando y diseñando para poder lanzarlos cuanto antes, incluyendo hoteles en Cancún, República Dominicana y Jamaica. ¿Pero entonces hay un porcentaje definido de ese presupuesto para cada línea de actuación -nuevos activos y reposicionamientos-, 50-50? No hay una hoja de ruta exactamente planificada como tal, sino que se entiende más como un presupuesto disponible para abarcar los proyectos que surjan, como por ejemplo la compra del hotel de Zanzíbar, que vamos a lanzar este año y fue relativamente rápido. Porque no es algo que puedas planificar a tres años, sino que es bueno tener ese dinero disponible para asignar a las oportunidades que vayan surgiendo. Ocurre lo mismo con las reformas: tenemos muchos proyectos en el pipeline, tanto en América como en Europa, pero luego dependemos de licencias, plazos, etc. Por eso es muy difícil poder concretar qué parte de ese presupuesto va a ir a cada línea estratégica. Finn Ackermann avanza buenas perspectivas para 2026, incluso "sorprendentes", con aumentos de las reservas en el primer trimestre del 15% en sus hoteles en Europa y de entre el 6-8% en los de América, "con todo lo que está ocurriendo en el mundo". Fuente: Iberostar. A día de hoy sí te puedo decir que estamos trabajando en unas 10 grandes reformas, que implican el cierre del hotel, y otros muchos proyectos más pequeños donde introducimos un nuevo restaurante temático o añadimos habitaciones singulares con piscina privada, por ejemplo, que son muy demandadas. No son grandes reformas, pero lógicamente sí requieren una inversión. En las grandes vamos a intentar acortar los tiempos lo más posible, porque entendemos que no tiene sentido abrir un hotel que no está completamente reformado y seguir con él abierto trabajando por plantas si no está totalmente blindado de cara al cliente para que la experiencia no sufra. Además el cierre también permite agilizar las obras. Y desde el punto de vista comercial lo veo muy claro, porque es muy difícil comunicar al mercado una remodelación que se ejecuta poco a poco. Sobre todo si se alarga tres o cuatro años y cada año haces un poco, ¿cómo vas a comunicarle al cliente que ahora es un producto reposicionado? Por ello creo que lo mejor es cerrar el hotel, hacer todo lo que se tenga que hacer, finalizar la obra y relanzarlo, por todo lo que implica también comercialmente. Aunque ha comentado que el foco está en el Caribe, ¿en Europa también se van a hacer estas grandes reformas? Sí, sí. De hecho, en Canarias acabamos de terminar la renovación del Iberostar Selection Fuerteventura Palace y también tenemos previsto reformar el Iberostar Selection Lanzarote Park, además de estar revisando algún proyecto en Mallorca. Pero insisto en que los plazos dependen mucho de trámites, burocracia, licencias, que no siempre son fáciles. En todos los casos estamos hablando de grandes reformas. Volviendo al tema de la expansión en propiedad y en gestión, ¿aplicar una fórmula u otra depende de las geografías o de las oportunidades que surjan en el mercado? Depende claramente de las oportunidades. Hasta ahora siempre han sido las circunstancias las que nos han llevado a una opción u otra. Tenemos la gran ventaja de que como empresa familiar no tenemos ninguna presión para expandirnos, podemos seleccionar muy bien qué oportunidades realmente nos parecen adecuadas. No nos sentimos obligados a incorporar un número determinado de hoteles cada año. Para empezar, somos Beachfront, por lo que no podemos ir a tercera línea de playa. Pero luego claramente son las oportunidades. Sabemos que hay muchas de gestión en el mercado, al igual que para otras opciones en cartera como terrenos de la compañía o desarrollos futuros que nos planteamos hacer. “En nuestra expansión en África y Oriente Medio buscamos destinos maduros, porque no tendría mucho sentido ser muy experimentales. Pero ése es el único límite; el mundo es muy grande”, en palabras de Finn Ackermann Dentro de esa estrategia de expansión, ¿vais a seguir profundizando en vuestra apuesta por el lujo con la marca Joia? El pipeline que tenemos a medio y largo plazo incluye varios Joia nuevos, sean de nueva construcción o en gestión, que también estamos mirando opciones. Pero desde luego vamos a ir sumando hoteles reforzando nuestro posicionamiento en este segmento, y mientras tanto estamos reformando los ya existentes, como el ya citado Joia Rose Hall by Iberostar en Jamaica, para evolucionar esa experiencia de los antiguos Grand. Seguramente el próximo año afrontemos también las reformas de los hoteles restantes de México para ir en la misma línea y elevar la marca a donde pensamos que tiene que estar. Añadiéndoles los nuevos proyectos que vayamos acometiendo en los próximos años, será un segmento cada vez más relevante para la empresa porque le vemos un gran potencial, aunque nuestro grueso seguirá estando en Selection. Con esa estrategia de expansión tan potente, ¿os enfrentáis a problemas para atraer y fidelizar talento como les ocurre a tantas cadenas, dado que es algo generalizado en el sector? Sí, aunque cada destino y cada situación son diferentes porque hay zonas más complicadas que otras. Tenemos la ventaja de que hemos invertido mucho en talento en los últimos años, colaborando con modelos de FP en varios países: en España, pero también en México, República Dominicana, etc. Es un modelo que nos funciona bien. Estamos formando a nuestros futuros trabajadores a través de estos programas y, a la vez, ayudando a la sociedad local a progresar. Creemos que es un buen modelo. Eso no aplica cuando vamos a un destino nuevo, lógicamente, porque todavía no tenemos esos lazos con la comunidad, pero sí una reputación muy buena como empresa, también por nuestro compromiso con la sostenibilidad, que sabemos que para muchas personas es muy relevante tener un propósito en su vida, sobre todo en la laboral. De hecho lo percibimos en las solicitudes que recibimos de personas que quieren trabajar con nosotros porque se identifican con nuestra labor en este ámbito. Y esto es algo muy bonito, porque es un efecto de los menos esperados cuando iniciamos este movimiento, una consecuencia colateral positiva, aunque en el fondo es muy lógica y nos dota de bastante resiliencia ante estas adversidades. Eso no quita que la situación no sea fácil y que haya que seguir luchando por el planeta. Ya por último, ¿cómo ve 2026? Por lo que vemos ahora, la verdad es que muy bien, quizás un poco sorprendente. Porque con todo lo que está pasando en el mundo, te das cuenta que hemos llegado a un punto en que los clientes prefieren ignorar las noticias y disfrutar de la vida, considerando sus vacaciones como una de sus necesidades básicas; algo que ha reforzado la pandemia. Entonces, las ventas que hoy por hoy tenemos para este año en los libros son muy sólidas. Actualmente en Europa estamos creciendo un 15%, comparado con el pasado ejercicio, y en América, un dígito largo, entre un 6% y un 8%, por lo que, sinceramente, es una situación bastante buena ya que estamos cumpliendo con las expectativas para el primer trimestre del año. También es cierto que el patrón de compra en muchos mercados ha ido a más last minute, con lo cual es más difícil prever el resto del año. Lo que sí sabemos es que enero, que suele ser un mes muy importante de venta, nos ha funcionado francamente bien. Y también que en algunos mercados, como por ejemplo el alemán, nos va mejor que a la media. Al igual que en el Reino Unido, cliente que en los dos últimos años ha subido un 50% en nuestros hoteles y seguimos viendo más crecimiento, lo que demuestra una solidez saludable, además de haber incrementado nuestra cuota de mercado de la mano de nuestra estrategia omnicanal, imagen de marca y la mejora de la experiencia del cliente, poniendo el foco más que nunca en él. Todo ello no sólo nos ha permitido mejorar en resultados sino también en su satisfacción, que nos garantiza que volverán. De hecho el español también está creciendo un poco. Es cierto que todavía sólo podemos ver previsiones para el primer trimestre, pero estamos muy contentos.

World2Meet (W2M) mueve ficha para arañar más cuota de mercado en el segmento silver. El grupo acaba de lanzar una nueva división dirigida específicamente a viajeros mayores, un movimiento que busca cubrir los huecos que el programa del Imserso deja vacantes cada temporada por falta de plazas o rigidez en la oferta. Esta nueva línea de negocio, New Travellers Senior, se define como "el turoperador especializado en el colectivo senior" de la compañía de viajes de Iberostar. De momento convive con la estructura ya existente de Cibeles, la mayorista que el grupo adquirió para entrar en este nicho, manteniéndose como "la agencia mayorista de viajes" de W2M y poniendo de relieve que la estrategia de la compañía pasa por aumentar el peso en un mercado potencial de más de 10 millones de personas en España. La creación de esta división, New Travellers Senior, llega en un momento en el que W2M participa en la gestión del Lote 2 del Imserso (islas) a través de su alianza en Mundiplan. Y tras haber consolidado la integración de Cibeles en el grupo. Una operación que comenzó a gestarse cuando hace tres años adquirió la marca Viajes Cibeles, una pequeña red de agencias de viajes basada en Madrid y con una fuerte especialización en turistas senior. Y un año después, Cibeles resurgió como turoperador especializado en viajes para mayores. Ahora, W2M da un paso más con la creación de una nueva división enfocada en el público senior que surge como alternativa a los programas públicos. De hecho, New Travellers Senior, llega con mensaje directo: "La nueva marca para viajar cuando el tiempo es más tuyo que nunca", en una clara confrontación con el modelo más encorsetado del Imserso. Y con opciones que, además de costas e islas, incluyen circuitos nacionales e internacionales, cruceros, grandes viajes -a África, Latinoamérica y Asia- así como una propuesta para conocer tradiciones populares, como las Fallas o la Feria de Jerez. Y con apuesta por otra de las tendencias por la que está apostando el sector, las salidas regionales. El objetivo de New Travellers Senior es ganar cuota de mercado en el segmento senior. Fuente: W2M Cibeles y New Travellers Senior Por el momento, esta nueva división -que se define como "el turoperador especializado en el colectivo senior de W2M"- convive con Cibeles. Esta última, en sus 40 años de trayectoria, se ha especializado en el segmento de los mayores. Y mantiene su peso en programas públicos. Es una de las siete agencias autorizadas en las Rutas Culturales de la Comunidad de Madrid (CAM) —donde gestiona miles de plazas en circuitos nacionales e internacionales— así como el Programa de Turismo Social de Castilla-La Mancha para mayores de 55 años y Programa de Viajes “55 y más” de Extremadura. La nueva marca llega bajo el paraguas de 'The New Travel Project', que además de la división senior, también abarca otros segmentos y actividades, como New Travellers Music, con la que W2M está integrando verticalmente el ocio en su oferta de viajes. A la caza del turista senior Esta estrategia de W2M se enmarca en una tendencia generalizada entre los grandes grupos turísticos, que han dejado de ver el Imserso como el único canal para llegar al viajero veterano. Según los últimos datos del INE, España ya supera los 10 millones de personas mayores de 65 años. Con un sistema que suma 350.000 nuevos jubilados solo en 2026, el mercado 'silver' se ha convertido en el único segmento con crecimiento garantizado, lo que explica que los grandes grupos busquen alternativas propias ante un programa del Imserso que apenas cubre el 10% de la demanda potencial de este colectivo. Ávoris Corporación Empresarial, por ejemplo, opera a través de Mundosenior, marca que funciona como una potente "contraoferta" privada al programa oficial —que también gestiona el propio grupo—. Mundosenior se adelanta sistemáticamente al calendario de la Administración, lanzando circuitos nacionales e internacionales antes de que se abran las ventas del Imserso, captando así a los viajeros que prefieren garantizar su plaza sin depender de sorteos o acreditaciones. De forma similar, Viajes El Corte Inglés compite con fuerza a través de Club de Vacaciones, el primer turoperador especializado exclusivamente en mayores de 60 años. Su apuesta se centra en un producto más aspiracional, como las rutas de Paradores o circuitos internacionales premium, alejándose del concepto de turismo social. La oferta para los viajes de mayores se multiplica para competir por un mercado potencial de más de 10 millones de personas en España. Fuente: Adobe Stock. Por su parte, otros actores como Soltour han reforzado su presencia en programas regionales y clubes de vacaciones autonómicos, aprovechando su capacidad operativa en aeropuertos secundarios para ofrecer una cercanía que el Imserso, con su estructura centralizada, no siempre logra cubrir de manera eficiente. En cuanto a la propia Mundiplan, ha rediseñado su estructura, rescatando la marca histórica Mundicolor para gestionar en exclusiva los viajes subvencionados del Imserso hacia Canarias y Baleares. Al mismo tiempo, mantiene la marca Mundiplan para su programación senior independiente. Este desdoblamiento permite al turoperador ofrecer destinos internacionales de media y larga distancia —como India o Egipto— y cruceros, compitiendo en una liga de mayor valor añadido.

Entrevista/ RateHawk, la plataforma B2B de reservas para agencias de viajes, prevé sumar a su oferta de hoteles, billetes de avión y tren, rent a car, entre otros, los seguros de viajes, que considera una prioridad, y, de cara al futuro, los cruceros, señala en entrevista con Hosteltur, Davide Amaro, su director regional para el sur de Europa. ¿Cuál ha sido el balance de RateHawk de 2025 en el mercado español? En España hemos incrementado en más de un 70% las reservas en 2025, concretamente, un 73%. Hay que tener en cuenta que hemos iniciado el despegue en España, después de la Covid, por lo que este incremento refleja lo bien que nos está yendo, la buena acogida que hemos tenido entre las agencias y la expansión de nuestro negocio. En España, el 40% de nuestras reservas en 2025 ha sido confirmada a través de API. Nuestro producto está vinculado con tecnología API directamente en el sistema de los clientes que son las agencias de viajes y de los grandes grupos de distribución. En cuanto al volumen de agencias con las que trabajamos, estamos en un 70% de penetración del mercado. En particular, trabajamos con todos los grupos de gestión y verticales como Nautalia, Viajes Carrefour, IAG7, entre otros, y también trabajamos con las independientes. "Estamos en un 70% de penetración del mercado en cuanto al volumen de las agencias con las que trabajamos" ¿Tienen previsto lanzar nuevos productos para las agencias de viajes? Sí, nos interesaría incluir el seguro de viaje, que es algo que todavía estamos hablando y lo estamos estudiando para mirar cómo lo podemos encajar con nuestro producto y también nos gustaría mirar los cruceros. Pero los seguros de viaje son la prioridad. Lo que estamos desarrollando en España, en particular, es una mayor flexibilidad de los medios de pago. Trabajamos con transferencia, tarjetas de crédito y ahora también con la domiciliación de pagos, lo que facilita mucho la relación con nuestros proveedores. Davide Amaro, director regional del sur de Europa de RateHawk. Fuente: RateHawk. ¿Prevén nuevas alianzas este año? A día de hoy contamos con 2.9 millones de alojamientos en todo el mundo. Esto significa que tenemos, no solamente hoteles, tenemos también apartamentos, campings, todo tipo de alojamientos, y esto es una gran ventaja. Y, aparte de eso, tenemos 200.000 contratos directos con los hoteles en todo el mundo, y eso es una característica muy importante, porque gracias a esto, los hoteles pueden acceder a nuestro sistema, añadir su disponibilidad y tarifas de precios, y conectarse a través del ‘channel manager’, etc. Hablando de mercados, en 2025 firmamos con la cadena H10 hoteles, que ha tenido una muy buena acogida, no solamente para el mercado español, sino para el mercado global, porque sabemos que España es uno de los destinos más visitados, está en la top cinco de los destinos más populares, y las alianzas con las cadenas nos dan más visibilidad en el mercado. Hace un par de años se propusieron ampliar el portafolio de hoteles en contratación directa en España. ¿Han cumplido estas expectativas? En 2025 hemos conseguido un 45% de contratos directos con hotel en España, contando nuevas cadenas e independientes. En España, tenemos más de 2.200 contratos directos con hoteles estratégicamente ubicados en la Península y las islas. ¿Cuáles son sus previsiones y retos para 2026 en el mercado español? Nuestra previsión para el mercado español es crecer, como mínimo, un 30% más con los clientes existentes. A nivel de nuevas adquisiciones, tenemos un plan importante, pero creemos que los ‘top’ ya están con nosotros y tenemos que optimizar nuestras ventas con ellos. "Los ‘top’ ya están con nosotros y tenemos que optimizar nuestras ventas con ellos" También queremos incrementar los destinos de larga distancia. En los últimos tres años hemos tenido un crecimiento importante de reservas a Japón. España ha sido uno de los primeros mercados que ha apostado por este destino. Luego ha sido Italia y los Balcanes. También queremos fortalecer nuestro producto de hoteles en España, en todo el sur de Europa, porque Italia también es un destino muy importante para nosotros, y Grecia. Son destinos que queremos fortalecer, así como las ciudades europeas, especialmente para los ‘city break’ del fin de semana y este tipo de viajes. Esto es por lo que queremos apostar para 2026. "España ha sido uno de los primeros mercados que ha apostado por Japón" ¿Cuál es su estrategia de expansión? Nuestra estrategia de crecimiento se basa en tres pilares. El primero es la tecnología. Ratehawk es una de las tecnologías más avanzadas a nivel de buscador para reserva de viajes, y eso es un ‘feedback’ de las mismas agencias. Estamos invirtiendo en tecnología para que sea muy agradable la experiencia de ‘booking’ en nuestra plataforma. El segundo es el servicio de atención al cliente.Tenemos un equipo de ‘pre-check’ que contacta con los hoteles unos días antes de la llegada del cliente para comprobar que todo estén bien con sus reservas, y esto nos quita muchas incidencias en destino, porque somos capaces de resolver los problemas antes de que se entere el cliente, y esto hace la diferencia. Tenemos un algoritmo en nuestro sistema que nos permite detectar la incidencia para poder resolverla a la mayor brevedad. El tercero es el precio. Uno de los desafíos de las agencias de viajes es la rentabilidad. Nosotros, al tener más de 300 proveedores en nuestra plataforma, creamos un ‘marketplace’, donde cada proveedor está en competencia para vender el mismo producto, y esto hace que tengamos un precio bastante competitivo, y es una de las cosas que le gusta a las agencias.

Hoteles y aerolíneas sufren los efectos de la falta de combustible en Cuba. El Gobierno de la nación ha diseñado un plan de turismo para reducir el consumo energético, que incluye el cierre de algunos establecimientos y el traslado de turistas a otras instalaciones. Asimismo, ha avisado a las aerolíneas de que no hay combustible para vuelos internacionales. El gobierno cubano ha empezado a cerrar algunos hoteles de la isla y a trasladar a los huéspedes a otras instalaciones como parte del paquete de medidas para ahorrar energía. Un plan que afecta principalmente a algunas instalaciones de Varadero y de los cayos del norte de la isla. Entre las cadenas hoteleras españolas que operan allí, Meliá Hotels International ha reducido su disponibilidad operativa en Cuba, ajustando su oferta a los actuales niveles de ocupación. Asimismo, para hacer frente a esta situación, los vuelos de Air Europa e Iberia que conectan La Habana con Madrid incorporarán una parada técnica de repostaje en Santo Domingo (República Dominicana) entre este martes y el viernes. Sin embargo, otras aerolíneas, como la canadiense Air Canadá, anunció este lunes que suspende sus servicios con la isla por la falta de combustible. Un desabastecimiento que comenzó hace más de un año La isla caribeña sufre una grave crisis energética desde mediados de 2024 por las frecuentes averías en sus centrales termoeléctricas y la falta de divisas para importar el combustible necesario para nutrir la generación distribuida. Una situación que se ha agravado tras la reciente operación militar de Estados Unidos en Caracas, que ha supuesto también el fin del suministro energético que le llegaba desde Venezuela. Además, el 29 de enero el presidente americano, Donald Trump, firmó una orden que amenazaba con aranceles a aquellos países que suministrasen petróleo a Cuba, tras alegar que es un peligro de seguridad nacional para su país. Varadero es uno de los destinos del país más afectados por el cierre de hoteles. . Fuente: Adobe Stock. Plan de emergencia Ante el desabastecimiento de combustible, el Gobierno puso en marcha un plan de emergencia que incluye también racionar la venta de combustible, priorizar el teletrabajo e implementar clases semipresenciales en las universidades. También “se ha diseñado un plan en el turismo para reducir los consumos energéticos, compactar las instalaciones turísticas y aprovechar la temporada alta que está transcurriendo en estos momentos en nuestro país”, según las declaraciones del viceprimer ministro, Oscar Pérez-Oliva Fraga, en la televisión estatal recogidas por Efe. Crisis en la actividad turística Esta situación agrava la crisis que sufre el turismo en la isla, un sector fundamental para los planes de recuperación económica. Cerró 2025 con su peor registro de viajeros internacionales desde 2002, sin contar los años de la pandemia de la Covid-19. En concreto, el año pasado recibió 1,8 millones de turistas internacionales, frente al récord histórico de 2018, cuando registró 4,7 millones de visitantes. En ese tiempo, cuando Barack Obama ocupaba la presidencia de Estados Unidos, la relación entre ambos países fue más favorable. Después llegaron las medidas de su sucesor, Donald Trump, durante su primer mandato. A las sanciones se le sumaron la pandemia (que congeló el sector por casi dos años) y la grave crisis económica y energética que sufre el país.

El turismo no sólo responde a los vaivenes geopolíticos, sino que también actúa como un instrumento de influencia y estabilidad a largo plazo. En un contexto internacional marcado por la fragmentación y la rivalidad entre bloques, España y Europa tienen en el turismo un activo de poder blando todavía infrautilizado, según el análisis de Pablo Zalba, socio de Regulación y Política Pública de Deloitte. El turismo como actor geopolítico y económico Lejos de ser un sector pasivo, el turismo se ha convertido en un actor directamente afectado por la geopolítica y, al mismo tiempo, corresponsable de la posición internacional de Europa y de España, como ha expuesto Pablo Zalba en el IX Travel Innovation Summit, organizado por Traveltec.vc y Deloitte. La actividad turística proyecta apertura, confianza y seguridad, y mantiene vínculos económicos y sociales incluso cuando el contexto político se deteriora. En un entorno global cada vez más polarizado, el turismo contribuye a preservar espacios de cooperación y contacto entre sociedades. Esta capacidad de generar relaciones estables a largo plazo lo sitúa como un vector estratégico que va más allá de su impacto económico inmediato y lo convierte en una herramienta con implicaciones estructurales para la competitividad y la influencia europea. Zalba ha subrayado que Europa se encuentra ante una encrucijada, pero también ante una oportunidad. Más integración, un mercado único más profundo, apertura comercial y ambición estratégica aparecen como elementos clave para anticipar riesgos y adaptar los modelos productivos. En ese marco el turismo puede actuar como una palanca decisiva para una Europa más cohesionada y con mayor capacidad de proyección internacional de aquí a 2030. Inestabilidad global y transmisión de riesgos al turismo El contexto actual, marcado por tensiones geopolíticas, sanciones, interrupciones en las cadenas de suministro y una creciente fragmentación regulatoria, convierte la interdependencia económica en un canal directo de transmisión de la inestabilidad hacia la economía real. Estas dinámicas afectan a las decisiones de inversión, a la logística y al funcionamiento cotidiano de los mercados. El turismo refleja con rapidez estos efectos. Al ser una actividad intensiva en movilidad, conectividad y flujos transfronterizos, cualquier alteración del entorno internacional impacta de forma inmediata en la planificación empresarial y en las decisiones individuales de viaje. Según Zalba, la diversificación de mercados deja de ser una opción estratégica para convertirse en una condición necesaria para sostener la actividad en entornos volátiles. La cuestión que plantea Zalba es si “el turismo será capaz de anticiparse al futuro incierto, adaptarse y asumir un papel activo en la construcción de una Europa más fuerte y más integrada de aquí a 2030”. Fuente: Deloitte. Reducir dependencias excesivas, ampliar orígenes y destinos y mantener flexibilidad operativa se consolidan como ejes de adaptación. Al mismo tiempo, el turismo actúa como un laboratorio de resiliencia, combinando ajustes dinámicos de la oferta, diversificación y uso de la tecnología, anticipando respuestas que posteriormente se trasladan a otros sectores de la economía. Movilidad, seguridad y nuevos equilibrios La movilidad de personas es uno de los ámbitos donde la geopolítica se manifiesta con mayor rapidez. Conflictos armados y tensiones regionales generan alertas de seguridad, restricciones de viaje, cierres de espacio aéreo y cambios en los regímenes de visados. La inestabilidad en Oriente Medio, por ejemplo, afecta a corredores estratégicos entre Europa, Asia y África y beneficia a los destinos percibidos como seguros. Estas dinámicas alteran las decisiones de los viajeros y obligan a las empresas turísticas a revisar estrategias de conectividad y planificación a medio plazo. En este contexto Zalba ha planteado si el sector está incorporando de forma suficiente el análisis del riesgo geopolítico en sus decisiones de inversión y diversificación. El mercado único europeo, un activo incompleto Pese a la recuperación de atención internacional hacia la Unión Europea en los últimos meses, el socio de Deloitte ha advertido que esta ventana de oportunidad es frágil, y que sin reformas estructurales puede cerrarse rápidamente. La clave ya no reside únicamente en aumentar el gasto público, sino en gastar mejor y movilizar inversión privada, orientándola hacia las grandes transiciones: digitalización, descarbonización, defensa e innovación tecnológica. Frente a la fragmentación global, el mercado único europeo actúa como un amortiguador frente a shocks externos. Sin embargo, sigue siendo un activo incompleto, especialmente en el ámbito de los servicios. Un estudio del FMI (Fondo Monetario Internacional) de 2024 estima que las barreras internas equivalen a un coste del 110% para los servicios, incluidos sectores como el turismo, con efectos directos sobre la competencia, los precios, la productividad y la capacidad de innovación. Completar el mercado único de servicios no es sólo una reforma pendiente, sino una respuesta estratégica en un contexto de competencia geoeconómica creciente, capaz de reforzar la escala y la resiliencia de la economía europea. España y el turismo como poder blando En un escenario internacional donde muchas potencias priorizan instrumentos de hard power, el turismo emerge, según Zalba, como un activo singular de poder blando. A través de la experiencia turística y el contacto entre personas se proyectan valores compartidos, diversidad cultural y estabilidad, manteniendo vínculos incluso cuando las relaciones políticas se deterioran. En el caso español, esta ventaja resulta especialmente visible. El turismo no sólo tiene un peso decisivo en el PIB y el empleo, sino que actúa como un vector de proyección internacional. La combinación de infraestructuras, calidad de servicios, diversidad de oferta y apertura al exterior consolida al turismo español como un pilar de crecimiento y de influencia positiva en un entorno global marcado por la rivalidad entre bloques. La cuestión estratégica, como ha concluido Zalba, es si España y Europa están utilizando todo el potencial del turismo como instrumento de influencia, capaz de reforzar su imagen de espacios abiertos, seguros y previsibles, sin erosionar el equilibrio entre apertura y seguridad que define el modelo europeo. Noticias relacionadas: - ¿Cómo afectan inflación y geopolítica al turismo doméstico? - ¿El turismo está llamado a convertirse en un factor de geoestrategia? - Foro Hosteltur: clase magistral de Josep Piqué y Fernando Ruiz (vídeo)

En un momento en que los viajeros del mundo anhelan experiencias auténticas e inmersivas, Abu Dabi responde a esa demanda con una audaz ambición. La apertura del Museo de Historia Natural de Abu Dabi ha posicionado aún más al Emirato como un centro global de primer nivel para la cultura, la ciencia y el descubrimiento, sumándose a su estatus como un destino clave de lujo y ocio. Esta institución emblemática refuerza significativamente la posición del Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi como un ecosistema cultural de clase mundial, un pilar clave en la estrategia del Departamento de Cultura y Turismo de Abu Dabi (DCT Abu Dabi) para hacer de la cultura el centro de su oferta turística. Vídeo presentación del Museo de Historia Natural de Abu Dabi. Fuente: Turismo Abu Dabi. Un momento decisivo en el turismo cultural El Museo de Historia Natural de Abu Dabi abrió sus puertas al público el 22 de noviembre del año pasado, estableciendo un nuevo destino global para la ciencia, la naturaleza y la educación dentro del Distrito Cultural de Saadiyat. Se une al Museo Nacional Zayed, que abrió pocos días después, el 2 de diciembre, creando un momento sin precedentes en el que dos museos de clase mundial se inauguraron con semanas de diferencia en la misma isla. Entrada del Museo de Historia Natural de Abu Dabi. Fuente: Turismo Abu Dabi. Para el sector turístico internacional, el museo representa un importante nuevo producto turístico, que ofrece a los visitantes un viaje inmersivo a través de 13.800 millones de años de historia de la Tierra. El museo afirma su estatura global con varias exposiciones pioneras a nivel mundial que cautivarán tanto a viajeros como a entusiastas de la ciencia. Al entrar, los visitantes son recibidos por una manada de cinco colosales saurópodos de 23 metros de altura, una vista imponente que marca el tono de exploración y asombro. Los esqueletos de Tyrannosaurus rex reviven un posible enfrentamiento de hace millones de años. Fuente: Turismo Abu Dabi. Otra galería presenta el espectacular drama de dos esqueletos de Tyrannosaurus rex, incluyendo el famoso espécimen de 67 millones de años 'Stan', enzarzados en una batalla eterna, creando momentos visuales inolvidables y potentes oportunidades de narración para operadores turísticos y diseñadores de itinerarios. El museo también alberga a Lucy, el fósil humano más famoso del mundo, con una antigüedad de 3,2 millones de años. Una perspectiva árabe única Lo que realmente distingue a esta institución no es solo la escala de sus exposiciones, sino su distintiva forma de enmarcar una historia global a través de una lente árabe única. Si bien el museo traza la evolución de la vida en la Tierra, lo hace de una manera que honra el patrimonio natural de la Península Arábiga, invitando a los visitantes a descubrir la contribución única de la región a la historia del planeta. El museo se centra en mostrar la aportación única de la Península Arábiga a la evolución de la vida en la Tierra. Fuente: Turismo Abu Dabi. Entre sus tesoros que definen el lugar se encuentran los restos del elefante extinto de cuatro colmillos, Stegotetrabelodon emiratus, una notable criatura desenterrada en Abu Dabi que proporciona un vínculo tangible con el pasado antiguo de la zona. Este enfoque dedicado al patrimonio regional ofrece las experiencias auténticas y arraigadas que los viajeros modernos buscan cada vez más, brindándoles no solo un contexto global sino un profundo sentido de pertenencia al lugar. Más información del museo haciendo clc en el siguiente botón: El Museo de Historia Natural de Abu Dabi, un ecosistema de descubrimiento, ciencia y patrimonio global Elevando el Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi La apertura del museo consolida la posición del Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi como una de las mayores concentraciones de instituciones culturales del mundo. Se une a una prestigiosa comunidad de atracciones de clase mundial, incluyendo el Louvre Abu Dabi y teamLab Phenomena Abu Dabi, y el recién inaugurado Museo Nacional Zayed. El Guggenheim Abu Dabi seguirá pronto. Con la apertura del museo, el Distrito Cultural de Saadiyat en Abu Dabi se ha convertido en una de las mayores concentraciones de instituciones culturales del mundo. Fuente: Turismo de Abu Dabi. Juntos, estos pilares culturales forman un ecosistema magistralmente planificado que permite a los profesionales del turismo promocionar Abu Dabi como un viaje cultural de varios días, donde los visitantes pueden ir de una institución de clase mundial a otra, explorando arte, historia, ciencia y descubrimiento en un solo lugar. Para el sector turístico, esto significa la capacidad de crear experiencias ricas y complejas: desde arte y patrimonio hasta ciencias naturales y exposiciones inmersivas, todo al alcance de la mano. Esta diversidad fortalece la posición competitiva de Abu Dabi dentro del panorama turístico global, aumentando su atractivo para una gama más amplia de mercados y segmentos de audiencia. Construido sobre una demanda probada La estrategia de turismo cultural del DCT Abu Dabi se basa en una demanda probada. La cultura se ha convertido rápidamente en un pilar del atractivo del Emirato, con una afluencia de visitantes a los sitios culturales que alcanza los 5.9 millones en lo que va de año, un testimonio del apetito por experiencias significativas y memorables. El museo da respuesta a una creciente demanda de turismo cultural. Fuente: Turismo Abu Dabi. El Museo de Historia Natural de Abu Dabi está preparado para aprovechar este impulso, reforzando la reputación del Emirato como un destino durante todo el año donde la herencia y la innovación convergen para crear viajes inolvidables. Con sus exposiciones de clase mundial, relevancia regional y ubicación estratégica dentro de un próspero distrito cultural, el museo está llamado a convertirse en un punto culminante imprescindible en el mapa turístico global, invitando a los viajeros a embarcarse en un viaje a través del tiempo que es tan educativo como inspirador.

Grupo Piñero celebró su 50 aniversario en un momento decisivo de su trayectoria, inmerso en uno de los procesos de transformación más relevantes de su historia. Esta nueva etapa ha venido marcada por el rebranding de la compañía bajo la marca Piñero y por una serie de movimientos estratégicos clave: la firma en 2024 de una alianza con Hyatt, el reposicionamiento de sus activos hoteleros, la evolución de Soltour con el nombramiento de un nuevo CEO y una decidida apuesta por la diversificación inmobiliaria. Todo ello parte de la convicción de que cada línea de negocio tiene ambiciones y necesidades específicas, lo que marca el inicio de una nueva etapa para un grupo turístico familiar que ha sabido evolucionar sin renunciar a su identidad. En esta entrevista, Encarna Piñero, Global CEO del grupo, desgrana los ejes de su estrategia corporativa y avanza cómo pretende consolidar su liderazgo internacional. Entrevista completa con Encarna Piñero La compañía hizo un rebranding que fue presentado en Fitur, ¿sobre qué pilares se articula la nueva estrategia de Piñero? Piñero se encuentra en una etapa de profunda transformación que refleja nuestra evolución hacia un modelo de crecimiento más diversificado y resiliente. Desde la pandemia, hemos introducido un modelo adaptativo para dimensionar nuestros procesos y estructuras a los continuos cambios del sector. Partimos de una estrategia definida a nivel corporativo, entendiendo que cada una de nuestras líneas de negocio se encuentra en un nivel distinto de madurez, con ambiciones, ritmos y necesidades propias Esa realidad nos llevó a evolucionar hacia un modelo que reconociera esa diversidad, combinando una visión corporativa unificada con la autonomía necesaria para que cada negocio despliegue sus propias palancas de crecimiento, siempre alineado con los objetivos y principios del Grupo. Más allá de cada división, la estrategia de Piñero es la de un ecosistema empresarial global, enfocado en el desarrollo y la gestión turística y de bienes raíces, con vocación de referente internacional, que maximiza sinergias y crece con aliados estratégicos, impulsando proyectos rentables, con impacto positivo y duradero, desde una cultura de cuidado, excelencia y visión a largo plazo. Sellaron la alianza con Hyatt y pusieron fin a las operaciones de Coming2. ¿Qué factores lo explican? Ambas decisiones responden a la misma visión estratégica: evolucionar hacia un modelo más competitivo y focalizado. La alianza con Hyatt permite reforzar nuestra presencia en mercados clave y acelerar un crecimiento global sostenible con un socio sólido. En paralelo, la integración de Coming2 fue un paso natural para simplificar estructuras y ganar eficiencia, concentrando recursos en áreas que aportan mayor valor al cliente y al negocio. 50 años en el mercado ¿Qué claves han permitido a Soltour seguir siendo un referente? Soltour es una marca emblemática del grupo, con más de 50 años de trayectoria y reconocida como uno de los turoperadores independientes de referencia en España y Portugal. Ha construido una posición basada en confianza, cercanía, seguridad y profundo conocimiento del producto, atributos que continúan siendo el corazón de su propuesta. La turoperación vive una transformación profunda impulsada por tres dinámicas: mayor digitalización y automatización; consumidores que buscan personalización, flexibilidad y transparencia; y un ecosistema de viajes más interconectado Frente a esto, iniciamos una nueva etapa que combina la fortaleza de su legado con una estrategia orientada a modernizar, innovar y ampliar el producto, desde un enfoque B2B y en colaboración con las agencias de viajes. ¿Cómo será el 2026 en Soltour? Este año, Soltour dará un paso decisivo con la renovación integral de sus canales web, orientada a ofrecer una experiencia digital más intuitiva, ágil e integrada. El proyecto contempla la automatización de procesos clave, para mejorar la eficiencia operativa y reforzar la competitividad, así como la ampliación de la oferta. En este ámbito, la compañía consolidará su posicionamiento en el Caribe con un producto propio y diferencial de la mano de Bahía Príncipe, e incorporará nuevas categorías como grandes viajes, circuitos y larga distancia. A ello se suma la creación de un ecosistema colaborativo con partners estratégicos que contribuirán a fortalecer el portfolio de productos. El propósito es claro: seguir creando valor para agencias, clientes y socios, y consolidar un modelo de turoperación más moderno, eficiente y orientado a las nuevas exigencias del mercado. ¿Qué caracteriza la nueva fase de Soltour tras el cambio de CEO? La nueva etapa representa la consolidación y aceleración de la estrategia de los últimos años, ahora con un liderazgo renovado para afrontar los retos de un sector en transformación. El cambio responde a una reconfiguración orientada a dotar al negocio de mayor capacidad de adaptación y visión estratégica. En esta fase, ponemos el foco en volver a nuestro origen —donde somos fuertes en touroperación— y hacerlo con más ambición y dinamismo. Para liderar este camino, anuncio el nombramiento de Mateo Ramón como nuevo CEO de Soltour. Mateo, actual Chief Technology & Transformation, conoce profundamente nuestra esencia y lo que nos hace únicos. A esa experiencia suma una visión que trasciende lo tecnológico y marca con claridad hacia dónde debe evolucionar el negocio. Por ello, es la persona idónea para preservar nuestra identidad e impulsar un modelo más ágil y competitivo, reforzando la confianza del mercado. Encarna Piñero está al frente de Piñero desde el año 2017, pero desde hace más de dos décadas desempeña labores ejecutivas en la compañía. Fuente: Piñero. Estrategias de crecimiento ¿Piñero contempla el crecimiento inorgánico? Nos encontramos en una etapa orientada a consolidar nuestro crecimiento global y, por tanto, estamos abiertos a analizar oportunidades que resulten estratégicas para el negocio. La prioridad es evolucionar hacia modelos que aporten mayor agilidad y competitividad, ya sea mediante la optimización de nuestros activos actuales o a través de alianzas. No descartamos ninguna vía que nos permita diversificar fuentes de ingresos y proyectarnos en los mercados internacionales. ¿Qué tipo de alianzas son estratégicas de cara al futuro? La relevancia reside en su capacidad para impulsar una gestión de negocio innovadora. Más que priorizar un área concreta, buscamos sinergias que nos permitan ganar eficiencia y potenciar nuestro liderazgo. Las alianzas no solo nos permiten crecer de manera orgánica e inorgánica, sino también acceder a sectores que no son nuestro target tradicional. Un ejemplo es nuestra incursión en la movilidad eléctrica, para diversificar y sumar valor al ecosistema empresarial. Esta filosofía de colaboración ayuda a anticiparnos a las tendencias y a consolidarnos en áreas emergentes que complementan nuestra propuesta de valor principal. Joint venture con Hyatt ¿Cómo y por qué se gestó el acuerdo con Hyatt? El acercamiento nació de la búsqueda de un socio que aportara valor y asegurara la sostenibilidad del legado familiar. Cuando conocí a la familia Pritzker -fundadores de Hyatt- hubo una buena conexión, ya que compartimos muchos valores y la visión de negocio familiar. ¿De qué manera se preserva la identidad de la marca Bahía Príncipe? La preservación de la identidad de Bahía Príncipe es un aspecto fundamental dentro de la alianza. Y se mantiene porque la gestión sigue siendo compartida al 50% con Grupo Piñero y por parte del equipo que lleva años construyendo y consolidando la marca. Así, la esencia y los valores originales continúan siendo el núcleo de nuestra propuesta, ahora impulsados por la capacidad de distribución global de un gigante como Hyatt. El todo incluido sigue siendo nuestra esencia. Con Bahia Principe cubrimos un segmento de mercado que no se solapa con ninguna de las marcas de Hyatt y que tiene una alta demanda internacional. Como coproprietarios de la marca, hemos trabajado codo con codo para revisar Bahía Príncipe con una mirada fresca y definir su próximo capítulo, avanzando en el rebranding y en una nueva arquitectura de marca con submarcas, enfocándolas más al target del cliente: familias que buscan tiempo juntos y experiencias para todas las edades, o adultos que desean una escapada relajante Encarna Piñero presentó en Fitur 2026 la nueva marca corporativa. Fuente: Piñero. ¿Prevé que se produzcan operaciones similares a la protagonizada por Grupo Piñero y Hyatt? Es probable, ya que la industria turística se enfrenta a un entorno de globalización y necesidad de escala. Las alianzas permiten a las compañías unir conocimiento y sinergias, elementos clave para competir por el liderazgo en el sector. El negocio hotelero del grupo ¿Ha cambiado la estrategia propietaria de Piñero con la creación de la gestora conjunta? Para nosotros ha supuesto iniciarnos en el modelo de asset light, permitiendo a Bahía Príncipe crecer de forma exponencial sin la necesidad de invertir capital propio para la construcción de cada nuevo hotel. La puesta en marcha de la gestora conjunta nos ha supuesto un cambio de perspectiva desde la propiedad. Al separar la gestión de la propiedad, adoptamos una visión más clara y consciente como accionistas: centrada en asegurar el retorno de nuestras inversiones, identificar nuevos destinos y reforzar el valor de los activos Esto nos permite acompañar a la gestora desde un rol más estratégico, impulsando la evolución de Bahía Príncipe Hotels & Resorts dentro del porfolio de Hyatt y asegurando que nuestro crecimiento como propietarios sea sólido, coherente y alineado con el modelo de expansión que queremos construir. En paralelo, el Grupo ejecuta otros proyectos hoteleros Como Grupo Piñero también nos diversificamos con propuestas nuevas, vamos más allá de Bahía Principe. Un ejemplo es El Terreno Barrio Hotel, en Palma, un proyecto urbano que contribuye a potenciar el destino Mallorca. Nace como tributo al barrio de El Terreno y a la isla, con espacios y experiencias que impulsan la cultura local y buscan generar un impacto positivo tanto en huéspedes como en residentes. El concepto se apoya en la esencia del barrio en su época dorada y le da nueva vida a través de un atractivo contraste entre lo antiguo y lo nuevo. Fergus Group también gestiona hoteles nuestros y esta decisión responde a una apuesta por un modelo de negocio ágil y especializado. Al colaborar con otros expertos en segmentos específicos podemos maximizar la rentabilidad de cada activo. A través de esta operación reposicionamos activos que ya no encajaban en nuestro portfolio gestor, pero que queremos seguir poniendo en valor y mantenerlos, invirtiendo en Baleares, donde mantenemos la sede del Grupo. Como propietarios aspiramos a impulsar nuevas inversiones, en nuevos destinos y en mercados donde ya estamos presentes. Proteger el valor de la cartera es prioritario, pero nuestro objetivo es seguir ampliándola junto a Hyatt cuando se presenten proyectos que encajen con nuestra visión de largo plazo

Las aerolíneas internacionales que operan en Cuba se quedarán sin combustible a partir de este lunes debido al asedio petrolero de Estados Unidos, según ha advertido el Gobierno del país caribeño. Por el momento, las compañías afectadas —principalmente estadounidenses, españolas, panameñas y mexicanas— no han comunicado públicamente cómo van a afrontar esta situación, que podría generar alteraciones en rutas, frecuencias y horarios, al menos en el corto plazo. Esta situción no es nueva en Cuba. En circunstancias similares previas —tanto en el periodo especial en los años 90 como en cuellos de botella momentáneos en los últimos meses— las aerolíneas habían salvado el problema reacomodando sus rutas con paradas extra para repostar en México o República Dominicana. La mayoría de vuelos que conectan la isla con el exterior cubren rutas a Florida, en Estados Unidos (Miami, Tampa, Fort Lauderdale), España (Madrid), Panamá (Ciudad de Panamá) y México (Ciudad de México, Mérida, Cancún), aunque Cuba también tiene conexiones regulares con Bogotá (Colombia), Santo Domingo (República Dominicana) y Caracas (Venezuela). El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, firmó el pasado 29 de enero una orden presidencial que amenazaba con aranceles a aquellos países que suministrasen petróleo a Cuba, tras alegar que la isla era un peligro de seguridad nacional para su país. Cuba lleva seis años sumida en una profunda crisis económica. Fuente: Archivo Hosteltur. Presión energética La decisión era una vuelta de tuerca más a la presión energética sobre Cuba que comenzó el 3 de enero, cuando tras la operación militar que concluyó con la captura del presidente de Venezuela, Nicolás Maduro, EE UU anunció el fin del petróleo de ese país suramericano para la isla. Trump instó a La Habana a negociar "antes de que sea demasiado tarde" y el Gobierno cubano ha asegurado que se encuentra abierto a un diálogo con Washington, aunque ha negado en varias ocasiones que se encuentren ya inmersos en conversaciones Cuba produce apenas un tercio de sus necesidades energéticas. Para el resto recurría a importaciones de Venezuela (que en 2025 supusieron en torno a un 30 % del total) y, en menor medida, de México y Rusia El Gobierno cubano anunció esta semana un duro plan de emergencia para tratar de subsistir sin importaciones de crudo y derivados que incluía el fin de la venta de diésel, la reducción de los horarios de hospitales y oficinas estatales y el cierre de algunos hoteles. Cuba afronta esta nueva escalada de EE UU desde una posición muy desventajosa, ya que lleva seis años sumida en una profunda crisis económica, con elevado decrecimiento e inflación, déficit de bienes básicos (alimentos, medicinas y combustible), prolongados apagones diarios y una migración masiva.

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Puerto Plata no necesita presentaciones dentro del mapa turístico del Caribe. Considerada la cuna del turismo dominicano, este destino del norte de la República Dominicana ha sabido consolidarse a lo largo de décadas gracias a una combinación difícil de igualar: playas extensas, patrimonio histórico, cultura viva e infraestructuras que han acompañado su crecimiento. Hoy, con una oferta madura y reconocida, Puerto Plata se prepara para abrir una nueva etapa de desarrollo con Punta Bergantín, un proyecto estratégico llamado a marcar el futuro del llamado “nuevo norte” del país. Situada en la Costa de Ámbar, Puerto Plata forma parte de una región que conjuga naturaleza, historia y una identidad propia profundamente arraigada. Más de 100 kilómetros de litoral dibujan un paisaje diverso en el que conviven playas como Dorada, Alicia, Encuentro, Punta Rucia o Playa Grande, con montañas, valles verdes y ríos que atraviesan un territorio fértil, conocido también por sus cultivos de cacao y café de alta calidad. Bajo su suelo se esconde, además, uno de sus símbolos más singulares: el ámbar más claro del mundo, con fósiles de más de 25 millones de años, que da nombre a toda la costa. Apodada “La Novia del Atlántico”, Puerto Plata atesora un valor histórico y cultural que la diferencia dentro del Caribe. El Parque Nacional Loma Isabel de Torres, coronado por la réplica del Cristo Redentor y rodeado de un jardín botánico tropical, ofrece una de las vistas panorámicas más reconocibles de la ciudad. A ello se suma la mayor colección de casas victorianas del siglo XIX del Caribe, el Museo del Ámbar, la Fortaleza San Felipe -erigida en 1577- y espacios urbanos como el Parque Independencia, el paseo de Doña Blanca o la popular calle de las sombrillas. Todo ello configura un entorno donde el turismo cultural convive de forma natural con el de sol y playa. La propuesta se amplía con atractivos complementarios como el campo de golf de Playa Dorada, el Monumento Natural Saltos de Damajagua, la Laguna Dudú, el Templo de las Américas, el santuario de mamíferos de Estero Hondo o el emblemático Cayo Arena. A menos de media hora, Cabarete completa la oferta con un perfil distinto y complementario: reconocido a nivel mundial como capital del kitesurf y el windsurf gracias a sus vientos alisios, se ha consolidado como un destino cosmopolita, con ambiente internacional, vida nocturna activa y una oferta gastronómica diversa en la que el ron local ocupa un lugar destacado. Este posicionamiento se apoya en una infraestructura turística sólida. El acceso al destino es sencillo gracias al Aeropuerto Internacional Gregorio Luperón, al que se suman dos puertos de cruceros de referencia, Taíno Bay y Amber Cove. La planta hotelera supera los 150 establecimientos, con más de 5.000 habitaciones disponibles, lo que confirma a Puerto Plata como un destino plenamente operativo y preparado para nuevos retos. Experiencias culturales, rutas de cacao, senderismo, actividades de aventura como zipline o buggies y una estrecha conexión con el entorno natural completan un producto turístico integral. Sobre esta base consolidada se asienta Punta Bergantín, un proyecto turístico e inmobiliario de gran escala concebido para impulsar una nueva fase de crecimiento. Ubicado en una extensa franja costera dentro del área de Puerto Plata, su master plan abarca alrededor de 10 millones de metros cuadrados -casi 1.000 hectáreas-, diseñadas para integrar de forma ordenada zonas hoteleras, residenciales, comerciales, recreativas y amplios espacios verdes, respetando criterios ambientales en las áreas de mayor sensibilidad. Punta Bergantín se plantea como una comunidad turística planificada de largo plazo, con vocación de convertirse en uno de los desarrollos más relevantes del Caribe en los próximos años. Su objetivo no es solo ampliar la capacidad hotelera, sino diversificar la oferta y elevar el posicionamiento del destino, atrayendo segmentos de mayor valor y nuevas oportunidades para la inversión. En una primera etapa está prevista la construcción de unas 2.500 habitaciones hoteleras, con un grupo inicial de aproximadamente 700 unidades gestionadas por operadores internacionales. El interés de grandes marcas refuerza esta apuesta. Entre los proyectos confirmados o anunciados figuran dos hoteles de Hyatt bajo las enseñas Hyatt Ziva y Hyatt Zilara, orientados a segmentos premium y todo incluido; un desarrollo de Meliá Hotels International en alianza con el Grupo Puntacana, que incluye hotel y branded residences; así como menciones a futuras fases con marcas como Hilton, Westin o Marriott. A medida que el proyecto avance, Punta Bergantín aspira a superar las 4.500 habitaciones, consolidando a Puerto Plata como un polo competitivo frente a otros mercados del Caribe. El alcance del proyecto va más allá de la hotelería. El plan maestro contempla un campo de golf, clubes de playa, zonas comerciales, un parque temático y desarrollos residenciales, además de espacios dedicados a la innovación, la formación y el emprendimiento. Este enfoque integral permite crear un destino diversificado, resiliente y atractivo para inversiones de largo plazo, alineado con las tendencias actuales del turismo internacional. En materia de sostenibilidad, Punta Bergantín sitúa este eje como uno de los pilares de su desarrollo. La protección ambiental, la restauración de ecosistemas costeros, la conservación de manglares y humedales y el uso responsable del territorio forman parte de los criterios que guían su evolución. Este planteamiento responde a las nuevas demandas del mercado y refuerza la imagen del norte dominicano como un destino comprometido con un crecimiento equilibrado. Desde una perspectiva económica y social, el proyecto actúa como catalizador del denominado “nuevo norte”, con un impacto directo en la generación de empleo, la dinamización de la economía regional y el fortalecimiento de la cadena de valor turística. Desarrollado bajo un modelo de colaboración público-privada, con el respaldo del Gobierno dominicano, el Banco de Reservas y otros actores locales e internacionales, Punta Bergantín aporta solidez institucional y confianza a los inversores. Puerto Plata afronta esta nueva etapa desde una posición de madurez, apoyándose en su experiencia, su infraestructura y su identidad. Punta Bergantín no sustituye lo que el destino ya es, sino que lo proyecta hacia el futuro, abriendo un abanico de oportunidades especialmente relevante para agencias de viajes y hoteleros del mercado español interesados en un Caribe diverso, planificado y con visión de largo plazo. Más información y datos de contacto: es.godominicanrepublic.com Instagram: @godomrep Correo electrónico: espana@mitur.gob.do

Las reservas de viajes organizados en Alemania muestran buen dinamismo para la temporada de verano 2026. Según los datos de cierre de diciembre de Travel Data + Analytics (TDA), la facturación para el periodo estival ya supera en un 14% las cifras del año anterior, con un incremento del 10% en el volumen de pasajeros. Esta aceleración se apoya en la demanda acumulada para las vacaciones de Pascua y, de forma muy destacada, para Pentecostés, consolidando la tendencia de reserva anticipada. Las vacaciones de Pascua y Pentecostés se han convertido en el objetivo principal de los viajeros alemanes en las últimas semanas. Casi un tercio de la facturación registrada durante el mes de diciembre se atribuye a viajes para la presente temporada de invierno 2025/26. De este volumen, prácticamente la mitad de los ingresos ha sido generada por las salidas previstas para los meses de marzo y abril, coincidiendo con la primera gran ola de desplazamientos del año durante el periodo de Semana Santa. Buenas perspectivas para verano En cuanto a la programación de verano, los datos de TDA destacan que el 62% de la facturación total obtenida en diciembre corresponde ya a reservas para la temporada estival. Dentro de este bloque, mayo sobresale como el mes con mayor cuota de ingresos, impulsado por el inicio de las vacaciones de Pentecostés. Esta cifra de negocio supera incluso a la registrada para el mes de marzo, tradicionalmente fuerte por la operativa de Pascua. Al cierre de diciembre, la temporada de verano ya ha alcanzado el 30% del volumen total de ingresos de la temporada anterior, lo que supone una mejora de siete puntos respecto al mes de noviembre. Las reservas de los alemanes para verano se mantienen en un nivel alto. Fuente: TDA Analytics. Más reservas que el invierno pasado Por su parte, la temporada de invierno 2025/26 mantiene un desarrollo estable. Con un aumento acumulado del 6% en la facturación, el sector ha cubierto ya el 79% de los ingresos totales alcanzados en la temporada de invierno anterior. TDA señala que el resultado final de la campaña invernal dependerá en gran medida del comportamiento de las reservas para las próximas semanas de Pascua, que suelen ganar impulso a medida que se acerca la fecha. La distribución de este crecimiento muestra una concentración clara en los canales de venta online, tanto en los portales de los turoperadores como en las agencias de viajes online (OTA). En ambos canales, el producto estrella sigue siendo el paquete turístico, que lidera el repunte de la demanda y explica que el crecimiento de los ingresos (14%) sea superior al aumento en el número de viajeros (10%).

Los amantes de los viajes esperan cada año con expectación la publicación de la lista ‘52 Places to Go’ de The New York Times, una selección consolidada como uno de los principales barómetros de las tendencias turísticas globales. La edición de 2026 no ha sido una excepción y vuelve a captar la atención tanto de viajeros como de profesionales del sector, al combinar grandes capitales culturales, espacios naturales de alto valor y destinos que proponen nuevas formas de viajar. Entre los elegidos figuran dos propuestas españolas: Poblenou y La España de Sorolla. Desde trayectos ferroviarios panorámicos por las Montañas Rocosas de Canadá hasta playas prácticamente vírgenes en Costa Rica, la lista de The New York Times invita a recorrer el mundo con una mirada curiosa y consciente. En ella, también aparecen ciudades inmersas en momentos culturales clave, como Varsovia o Los Ángeles, junto a territorios naturales que reclaman una exploración pausada, desde Islandia hasta Tanzania. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de New York Times Travel (@nytimestravel) Dos destinos españoles entre los elegidos España vuelve a ocupar un lugar destacado en esta influyente selección internacional. Dos propuestas nacionales se cuelan entre los 52 destinos recomendados por The New York Times: Poblenou, el barrio barcelonés que simboliza la transformación creativa de la ciudad, y La España de Sorolla, un recorrido cultural que reivindica la figura y la obra del pintor valenciano. Ambos aparecen en los puestos 10 y 21, respectivamente, reforzando la posición del país como destino de referencia a escala global. Te puede interesar: ‘52 Places to Go’ en 2025: Canfranc (Aragón) y Valencia ‘52 Places to Go’ en 2024: Valencia ‘52 Places to Go’ en 2023: Tarragona y Madrid ‘52 Places to Go’ en 2022: El Hierro y las Islas Cíes Poblenou, Barcelona, energía de un barrio reinventado El antiguo distrito industrial de Barcelona, durante décadas marcado por fábricas y chimeneas, se ha convertido en uno de los mejores ejemplos de transformación urbana de la ciudad. The New York Times destaca Poblenou por su capacidad para reinventarse sin renunciar a su identidad, combinando memoria obrera, innovación y una intensa vida cultural. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Instapoblenou (@instapoblenou) La designación de Barcelona como Capital Mundial de la Arquitectura en 2026 coincide con un interés creciente por barrios menos transitados por el turismo masivo, y Poblenou encaja plenamente en esta tendencia. Antiguos almacenes reconvertidos en galerías, espacios híbridos dedicados a las artes y proyectos de diseño reflejan una apuesta por un modelo urbano más sostenible y conectado con el vecindario. Edificios en Poble Nou, Barcelona. Fuente: Adobe Stock. Referentes culturales como el Museu Can Framis o la Sala Beckett ejemplifican el diálogo entre pasado y presente, mientras que su escena gastronómica vive un momento de especial dinamismo, con propuestas que van desde la cocina creativa de Atipical hasta la tradición renovada de Casa Güell, sin olvidar clásicos como Can Recasens. A ello se suma la recuperación de la Plaça de les Glòries como gran pulmón verde, símbolo de una Barcelona más habitable. La España de Sorolla, viaje cultural por la luz del pintor La figura de Joaquín Sorolla regresa al primer plano internacional gracias a la recomendación del diario neoyorquino. El año 2026 será especialmente relevante para redescubrir su legado, con Madrid y Valencia preparando hitos culturales que permitirán revisitar la vida y obra del artista desde nuevas perspectivas. En Madrid, la reapertura del Museo Sorolla tras su profunda remodelación recuperará uno de los espacios más singulares de la capital: la casa-taller donde vivió y trabajó el pintor. El proyecto amplía la superficie expositiva y refuerza la experiencia emocional del visitante, que podrá recorrer estancias y jardines inmortalizados en muchos de sus cuadros. El itinerario se completa con las colecciones de la Real Academia de Bellas Artes de San Fernando y el Museo del Prado. Valencia, por su parte, acogerá la sede europea de la Hispanic Society of America, con una colección de 220 obras que situará a Sorolla en el centro de su oferta museística y permitirá comprender la influencia decisiva de la luz mediterránea en su obra. Ver esta publicación en Instagram Una publicación compartida de Museo Sorolla (@museo_sorolla) Los 52 destinos que recomienda visitar The New York Times en 2026 La América revolucionaria Varsovia, Polonia Bangkok, Tailandia Península Osa, Costa Rica Bandhavgarh, India Dallas, Texas, (EEUU) Orán, Argelia Ruta 66, (EEUU) Saba, Caribe Poblenou, Barcelona Las otras montañas de Nepal Bayreuth, Alemania Las Montañas Rocosas canadienses en tren Top End, Australia Penang, Malasia Los Ángeles, California, (EEUU) Nagasaki, Japón Breuil-Cervinia, Italia Memphis, Tennessee, (EEUU) Armenia La España de Sorolla, Madrid y Valencia La Inglaterra de Winnie-the-Pooh Seychelles Inhotim, Brasil Islandia Islas de Sanibel y Captiva, Florida, (EEUU) Hyde Park, Chicago Islas Traena, Noruega Miches, República Dominicana Portland, Oregón, (EEUU) Montañas Tien Shan, Kirguistán Assisi, Italia Refugio Nacional de Vida Silvestre del Ártico, Alaska, (EEUU) Vietnam Querétaro, México Medora, Dakota del Norte, (EEUU) Camiguin, Filipinas Mesenia, Grecia Guyana Deer Valley, Utah, (EEUU) Yunnan, China Bentonville, Arkansas, (EEUU) Cabo Froward, Chile Génova, Italia Dongseo Trail, Corea del Sur Okinawa, Japón Río Pastaza Watershed, Ecuador Área de Conservación de Ngorongoro, Tanzania Melbourne, Australia Virginia Beach, Virginia,(EEUU) Big Sur, California, (EEUU) Mon, Dinamarca ¿Sabes que puedes estar al día con el mejor contenido de HOSTELTUR directamente en tu teléfono o en tu bandeja de entrada? 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Europa se mantiene como una pieza fundamental en los planes de expansión de Royal Caribbean. De hecho, el Legend of the Seas hará su debut en Barcelona en el verano de 2026. Un despliegue que, según explica Gerard Nolan, vicepresidente de la compañía para la región de EMEA, viene impulsado porque "Europa sigue siendo un mercado de crecimiento estratégico para Royal Caribbean". Una relevancia que se traduce en traer por primera vez al continente su clase de barcos más innovadora para dar respuesta a las nuevas tendencias de consumo, capitaneadas por milenials y Generación Z. El horizonte para las próximas temporadas en el continente europeo se presenta sólido, con el Mediterráneo como uno de los grandes escaparates de innovación. En este sentido, uno de los próximos grandes hitos es el esperado debut del Legend of the Seas este verano en Barcelona. El nuevo barco operará itinerarios de siete noches en el Mediterráneo occidental. Para Gerard Nolan, "este despliegue refleja tanto la fuerza de la demanda europea como nuestra confianza en la capacidad de la región para apoyar nuestros barcos más innovadores". De cara a 2026 y 2027, la compañía mantendrá una "mezcla diversa de clases de barcos y puertos base", lo que incluye una fuerte presencia de la clase Oasis durante el verano. Esta estrategia busca consolidar el crecimiento en la región antes de que barcos como el Legend se reposicionen en el Caribe, demostrando que las perspectivas a corto plazo "son muy positivas". El Legend of the Seas hará su debut en Barcelona el próximo verano. Fuente: Royal Caribbean. ¿Cómo se adapta a los gustos Made in Spain? Gerard Nolan reconoce que los huéspedes españoles tienen "preferencias culturales muy claras en cuanto a horarios de comida, vida nocturna, idioma y vida social". Para responder a estas necesidades, en las operativas con base en España se garantiza que "el contenido de la agenda diaria esté disponible en español" y que parte de la tripulación hable castellano en servicios clave. El objetivo final, según el directivo, es que a pesar de viajar en un buque de proyección internacional, el pasajero español "se sienta reconocido, comprendido y plenamente en casa cuando está a bordo". Sostenibilidad y la gestión de los destinos europeos Al abordar el debate sobre la presión turística en ciudades como Barcelona o Palma, Nolan defiende que "el éxito a largo plazo de la industria de cruceros pasa por ser un socio responsable para las comunidades que visitamos". Para lograr este equilibrio, la naviera apuesta por una "programación coordinada para evitar las horas punta" y fomentar la dispersión de los flujos de visitantes. En el ámbito medioambiental, el compromiso se materializa en infraestructuras concretas. En este sentido, Nolan destaca el papel de la futura Terminal G de Barcelona, prevista para 2027, la cual "incorporará conexión eléctrica a tierra, permitiendo que los barcos se conecten a la red eléctrica local mientras están en el puerto". Esta tecnología es vital para el futuro de la compañía en la región, permitiendo reducir drásticamente el impacto ambiental durante las escalas. El fenómeno de los megacruceros como palanca Sobre el impacto del lanzamiento del Icon of the Seas, Nolan admite que no solo fue un hito de ingeniería, sino un dinamizador para toda la compañía. El directivo señala que, aunque los barcos nuevos suelen ser los primeros en completar sus reservas por la novedad, "el debut del Icon generó mucha atención y fortaleció aún más la marca Royal Caribbean". Este impulso mediático ha servido para impulsar al resto de la flota, ya que, según señala Nolan "esta visibilidad también ha creado un efecto positivo en toda la flota". Además, añade que no se trata de una moda pasajera, sino de una evolución estructural del sector, donde "los lanzamientos importantes aumentan constantemente el interés por toda nuestra gama de itinerarios y experiencias". En este contexto, los buques de gran escala son la respuesta logística a un cambio de mentalidad: "los viajeros de hoy buscan vacaciones diferenciadas y basadas en la experiencia". Gerard Nolan, vicepresidente de Royal Caribbean para EMEA. Fuente: Royal Caribbean El giro generacional hacia los milenials y la Generación Z En cuanto a la evolución del perfil del crucerista, Nolan destaca el rejuvenecimiento de la demanda. El vicepresidente de EMEA apunta que están percibiendo una "fuerte demanda por parte de los milenials y una creciente conexión por parte de la Generación Z", segmentos que buscan un tipo de ocio muy alejado de los estándares tradicionales. Para este nuevo perfil de cliente, la clave reside en la flexibilidad y el dinamismo. Nolan subraya que estos viajeros huyen de las planificaciones rígidas y buscan una oferta que sea "social, visualmente atractiva y flexible". La estrategia de la compañía se centra en proponer vacaciones que les permitan "organizar cada día a su manera", ofreciendo experiencias que estén "llenas de energía, muy variadas, fáciles de planificar y de personalizar". Digitalización y tecnología para facilitar la vida a las agencias La gestión de miles de pasajeros con gustos diversos solo es viable mediante un despliegue tecnológico avanzado. Nolan explica que la compañía está utilizando la inteligencia artificial con el objetivo de "eliminar obstáculos y hacer que el viaje sea fluido". La tecnología no solo se aplica una vez a bordo, sino que es una herramienta de venta y planificación previa. El directivo menciona que están implementando soluciones para que los agentes de viajes utilicen la realidad virtual, permitiéndoles que "exploren nuestros barcos y funciones de forma muy realista e inmersiva antes de zarpar". Esta digitalización permite, en palabras de Nolan, "seleccionar lo que es relevante para cada cliente", logrando que la magnitud del megacrucero no se traduzca en una experiencia impersonal.

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